业财融合视角下的S企业财务管控问题研究

吕家亮 孙梓滢 孙梓淇

摘 要：当前企业财务管控工作仍存在很多问题，发现问题并找到解决措施对企业的稳健发展至关重要。如今传统的财务管控手段已经落后，业务和财务相融合的趋势不断加强，实现业财融合已成为企业发展的重点。本文以S企业为例，分析其现存的财务管控问题，剖析问题出现的原因，最后针对具体问题及成因提出相应的解决措施。

关键词：业财融合；财务管控；解决措施

一、引言

如何协调运用好各种资源，实现企业的财务转型升级，是企业稳定发展的关键。对于一个企业，其兴衰与财务管控息息相关，财务管控是企业内部管理的中枢，良好的财务管控可以为企业创造更多的价值。近年来，国家出台一系列改革方案，促进企业更好更快地实现业务与财务融合。在传统的财务体系框架中，财务人员主要从事凭证填制、简单核算、报表汇总等基础工作，但面对日益激烈的外部竞争环境，传统财务工作已经无法满足企业日益发展壮大的需求。基于此，将业务工作和财务工作结合到一起，实现财务、业务、信息系统三维一体化，有利于加强企业财务管控，最终实现企业健康可持续发展。本文在已有文献研究的基础上，选取S企业作为研究对象，分析了企业存在的财务管控问题及成因，并对其提出一些具有现实指导意义、可供参考的建议，也希望能为存在类似问题的企业提供借鉴帮助。

二、文献研究

我国财务管控理论的研究起步较晚，理论尚不能完全有效解决企业存在的财务管控问题，学术界对业财融合及财务共享理论进行了深入的研究，认为实现业财融合可使企业财务管控水平得到有效改善，同时也分析了企业财务管控存在的一些常见问题，提出了具体的解决对策。徐竹冰（2020）提出随着国有企业改革的推进，财务管控作为国有企业加强国有资产管理的重要手段之一，也要做出相应的调整，同时分析了某国有企业财务管控存在的问题及应对措施，指出为了强化财务管控，国有企业建立财务共享中心的意义重大。李玉（2020）认为我国国有企业深化改革面临着很多问题，其中财务管控尤为突出，详细分析了国有企业财务管控存在的问题及成因，指出财务和业务融合不足，企业财务价值不能够充分地发挥，应该建立财务共享中心，将企业财务体系与其他管控体系相结合，优化企业财务管控环境。申晓丽（2020）指出财务管控是企业管理工作的重要组成部分，直接影响企业的经营效益，同时指明在当前激烈的市场竞争环境下，企业集团需要转变以往的管理模式，积极探索解决财务管控问题的方法。赵敬霞（2020）对业财融合提出了新的定义，认为新形势下国有企业要想长远发展，必须改变传统的财务模式，实现业务与财务的充分融合，同时分析了国有企业业财融合的主要内容以及必要性，探究了业财融合视角下国企财务管控中存在的问题，并提出了有针对性的解决措施。赵玲（2020）对烟草商业企业进行了深入研究，指出财务部门和业务部门合作可以促进企业在战略决策方面的能力提升，实现业财融合，使企业经济利益最大化，同时分析了业财融合视角下烟草商业企业财务管控的问题，提供了管理优化措施。

三、S企业财务管控存在的问题

S企业主要承接基建项目，企业具备国家公路工程项目施工总承包、房地产施工总承包等多项国家资质。当前企业共有员工700多人，其中各类中高级专业技术人员200多人。该企业业绩突出，自身发展潜力大，这些资质和人员配置使得S企业具备了在基建项目、工程施工和房地产开发等方面的实力和经验。此外，企业的施工生产能力较强，能够承接大规模的项目，同时可以保证项目的质量和施工效率。作为多元化发展的企业，S企业还涉及物流领域，这为企业提供了更多业务发展机会，使得企业可以提供更全面的服务，更好地满足客户的需求。

1.组织结构控制方面

S企业分子企业众多，随着企业规模的日益扩大，企业内部各职能部门重复设置，多个岗位权限重叠，在发生问题时责任归咎不清，没有形成一个高效率运作的组织架构，制约着企业财务管控功能的正常发挥。在S企业当前管理模式下，总部财务部门（简称总部财务）负责企业财务管理整体工作，下属各分子企业财务部受总部财务和有关行政管理人员的监督和指导。由于分子企业众多，总部财务不能有效地对下属各级财务部门实施强有力的约束。要想政令一致存在很多困难，各自为政的现象较为普遍。企业制定的各项规章制度在分子企业落实过程中大打折扣，这严重影响了企业日常经营效率。

2.会计体系控制方面

近几年来，S企业贯彻“一业为主，多元发展”的运营模式，在主营业务之外，新增的业务覆盖多类行业。各分子企业由于所处行业不同，核算方式也不一致。虽然总部财务从企业整体出发制定了一些办法和细则，但在操作过程中由于各分子企业业务不同，造成了企业内部会计信息可比性较差。在新经济形势下，财务会计向管理会计转型已经成为企业发展的趋势，企业管理会计体系的成熟程度对于企业的经营和决策具有重要影响。由于S企业管理会计体系不成熟，会导致数据采集、处理和分析不准确，从而影响企业管理层对经营状况的判断和决策的准确性，也会导致管理层在制定战略和决策时缺乏科学依据，容易受到主观因素的影响，从而增加了决策的风险，还会导致企业对成本的控制困难，无法准确评估和分析各项成本，从而影响企业的盈利能力和竞争力。

3.信息系统控制方面

一方面，S企业信息系统集成效果差，在信息系统方面更侧重于财务会计系统的建设，忽视了管理会计系统建设的重要性；另一方面，S企業目前使用的是ERP系统，该系统中某些模块尚未开发，配置不全。虽说ERP系统可以充分整合企业的资源和信息，功能强大，但是也并非万能。因为它只可以对企业一部分的管控目标进行量化，而且需要信息手段与传统手段有效配合才可以全面奏效。S企业现阶段有银企直联系统、差旅管理系统、预算管理系统等十几种主要的系统。各系统之间相互关联，但是S企业管理层并没有合理整合各个系统数据，造成了数据冗杂，最终致使企业财务管控体系存在漏洞，使得企业ERP系统并不能发挥出应有的财务管控效果。

4.人员管理控制方面

财务人员的素质直接影响着企业财务管控工作的质量。在大数据背景下，企业日常的财务管控工作对财务人员的素质要求越来越高。S企业财务部门里多是财务会计类人员，他们掌握基本的财务知识，但是在实际工作中缺乏管理会计方面的知识，甚至有一部分财务人员连初级会计证书都没有取得，长此以往会给企业造成很大的损失，也不利于配合内外部审计人员的工作。S企业基础财务人员过多，约占企业总体财务人员的70%，这部分人员主要从事一些款项收付、凭证填制等难度较低的工作，部门人力成本高。另外，由于各分子企業自身业务特点的不同，财务人员之间的工作量也会存在差异，此时总部无法对各部门人员的工作量进行合理的统筹分配，使得一部分人员无事可做，也相应增加了人力成本。

四、S企业财务管控问题的原因分析

1.组织结构建设不足

随着企业的发展，为了满足日常工作的需要，企业新增了一些部门，部门的增多会导致有些业务受多个部门管理。多头管理会使得基层财务人员遇到事情需要逐一请示，若不同管理人员给出了不同的处理意见和方法，就会使基层人员不知所措，从而越级向更高级别的管理人员询问，长此以往会降低企业的运营效率。S企业有很多下属企业，从总部越往下组织结构越复杂，管控难度越大。由于链条太长，导致企业经营效率低、资金归属不清等问题，不利于各分子企业财务报表的编制工作。在S企业日常运营中，由于企业经营效益好，加之企业业务的需要，会收购兼并一些与自己主营业务有关的中小型企业，虽然可以在短时间内增加企业的销售额，但是将这些企业合并后没有及时进行组织协调，收购后形成的各分子企业在发展上没有与总部实现有效的步伐统一，不仅增加了运营成本，更不利于企业长远发展。

2.会计体系不统一，财务理念及方法落后

企业已经修订出台了一系列办法和细则，对于会计核算流程、会计科目设置、工作制度等做出了相应的安排，但是各分子企业统一的财务会计核算体系尚未建立完成。由于下属多个分子企业业务有所不同，虽然总部出台的办法和细则对各下属企业所在行业的特点有所考虑，但是不够深入，无法统筹兼顾，使得各下属企业在执行会计政策时往往出现偏差，加大了总部对下属企业的财务管控难度。

3.信息系统应用效率低

无论是财务会计还是管理会计，在运用时都需要信息系统的支撑。S企业信息化建设主要围绕财务部门，所以使得企业的信息化建设出现部门间不平衡的局面。在硬件方面，由于考虑成本，企业并没有建立完善的网络基础设施，业务部门和财务部门的联系仍主要依赖财务报表，数据信息从业务部门传递到财务部门的过程中不仅速度慢，而且容易出现传递错误和遗失。在软件方面，S企业没有建立好自己的信息平台，对计算机网络的利用效率低，信息系统多且杂，系统之间没有建立起很好的联系，各系统之间未能做到数据共享，业务部门和财务部门没有真正融合。

4.财务人员管理不完善

一方面，企业内部管理会计少，且企业不注重员工培训。随着财务共享模式的兴起，业财融合成为企业良性发展必不可少的途径，传统的财务人员已经不能满足企业发展的需要。企业领导层忽视了内部财务人员的定期培训工作，企业中具备全面预算能力的管理会计少，不能为企业管理层决策提供有力的信息支持。另一方面，基础财务人员占比过大。企业财务人员结构中，基础财务人员占比超过了七成，大量财务人员工作量太少。由于基础的财务工作可以交由构建的财务共享中心来处理，所以造成了一部分人员付出与所得不成正比，也造成企业人力成本占比较高。

五、业财融合视角下S企业财务管控优化对策

1.构建财务共享中心，建设完备的组织结构

以往由于信息沟通不畅，很难实现提高企业财务管控水平的目的，所以企业更加需要建设完善的组织架构，形成有效的上下沟通机制。S企业财务管理采用“总部财务—一级分子企业—二级分子企业”的三级管理模式，结构太单一，应根据自身情况，采用区域化模式、集中模式或者板块模式，建立起自己的财务共享中心，财务共享中心可由一名级别高的财务人员负责，设置费用应付组、应收核算组、资产管理组、资金结算组、总账报表组等，优化企业的组织结构，将多余的岗位撤销，在每个组中配备合理的财务人员，将具体工作任务细化分配到个人，避免工作重复的情况发生，从而提高企业的运营效率。

2.建立统一的管理会计体系和预算管理制度

企业建立统一的管理会计体系和预算管理制度是实现有效财务管控的重要途径。财政部早在2014年就出台了《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》。S企业应响应国家号召，积极建立健全具有自身特色的管理会计体系，包括建立适合企业业务特点的成本核算体系，确定成本对象、成本分配方法和成本计算流程等。同时也要大力引进高素质管理会计人才，完善管理会计人才引进制度及考核体系。企业内部管理会计人才考核办法应该多样化和全面化，充分考虑各分子企业的业务特点，平等地对各分子企业财务人员进行考核。此外，企业也应制定完善的预算管理制度，财务部门要设置预算管理机构。该机构要明确预算编制的流程和责任分工，包括预算编制的时间表、参与人员和数据来源等。总之，从多角度发力推进企业财务会计转型升级。

3.整合信息系统，加强财务与业务的联系

S企业应积极建设大数据共享平台，即财务共享中心，可以将财务数据信息和预算数据信息在企业内部各部门间共享，加强财务部门和业务部门信息系统之间的联系，从而实现企业业财一体化建设。由于ERP系统存在配置不全的问题，S企业应对已有的信息系统进行升级，在升级过程中也需要具体区分企业的情况。对于大型企业，完全可以自己研发应用信息系统，也可以外购；对于规模较小的企业，则可以由供应商来提供，同时也可以考虑采取外包、外租系统的方式。S企业属于大型企业，所以可以自己研发，可以外包，也可以自己租用系统。通过升级ERP系统，使得系统运行更合理，系统信息可以实时更新、实时统计以及实时共享，从而更好地整合各类信息系统，实现业财融合，保证企业财务管控的科学性。

4.增强财务人员管理，实现财务人员转型

企业要想做大做强，必须加快财务人员的队伍建设，提高财务人员的整体素质。只有与时俱进的会计人员才可以在财务管控中施展会计的价值。从工作内容来看，业财融合背景下，企业财务人员需要熟悉监督和核算工作，也需要对企业的业务有清晰的了解，从而结合企业的经营状况，进行预算、控制等管理会计工作，更好地为企业管理层出谋划策。此外，企业应定期组织财务人员学习和培训，不断提高财务人员自身业务能力，使财务人员掌握新的财务管理理念。同时对财务人员实行绩效考核制度、轮岗制度等，也有利于企业财务部门的发展。另外，鼓励财务人员考取CMA、CPA等证书，不断完善自身财务知识，从而为企业财务管控工作提供新的思路。

六、結语

在日益激烈的竞争环境中，企业正面临着新的改革，要想进一步提升企业的整体实力，构建财务共享平台、实现业财融合是关键的一步。业财融合理念在企业中的应用也越来越广泛。本文分析S企业财务管控在组织架构、会计体系、信息系统和人员管理四个方面的问题及成因，并提出解决对策，指出企业应通过业务和财务融合，构建起具有自身特色的财务共享中心，优化提升自身的财务管控水平，最终达到助力企业财务转型升级的目的。此外，新的经济环境为企业财务会计和管理会计的融合发展提供了契机，各类企业应该顺应时代发展的潮流，积极改变自身经营管理理念和升级财务管控方式，加快企业财务会计向管理会计的转型升级，从而实现企业的可持续发展。

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