国有企业任期制和契约化的管理实践及应用

胡 星

(中建国际投资集团有限公司，广东 深圳 518057)

1 政策背景

2013年11月，党的十八届三中全会正式提出“国有企业要建立职业经理人制度，更好地发挥企业家的作用。”2015年7月，中央明确指出“进一步完善坚持党管干部原则与市场化选聘、建立职业经理人制度相结合的有效途径，合理增加市场化选聘比例。实行内部培养和外部引进相结合，推进职业经理人队伍建设。推行经理层成员任期制和契约化管理，明确责任、权利、义务，严格任期管理和目标考核，加快建立市场化退出机制”。为了进一步明确职业经理人队伍建设的方向和要求，在2017年4月，国务院办公厅强调国有企业需进一步完善法人治理体系，明确党组织在国有企业法人治理结构中的法定地位，探索党管干部原则与董事会选聘经营管理人员有机结合的推进和方式。对于职业经理人制度在国有企业的落地与实践提供了指导性的意见。2020年1月，中央出台了《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》以及《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》，从制度层面明确了契约化管理体系在国有企业实施落地的基本操作流程，任期制、契约化管理环节的操作要点，明确契约签订、绩效管理、薪酬管理、退出方式等具体操作方式。2020年10月，《国企改革三年行动方案》提出全面推行经理层成员任期制和契约化管理、积极推行职业经理人制度，标志着任期制和契约化改革进入推进与落地期，任期制和契约化管理将成为国有企业干部管理的必选项，同时也是国有企业实现市场化的一项重要举措。

2 任期制和契约化的定义

任期制和契约化管理，是指“对企业经理层成员实行的，以固定任期和契约关系为基础，根据合同或协议约定开展年度和任期考核，并根据考核结果兑现薪酬和实施聘任(或解聘)的管理方式”。通俗地说，经理层成员的任期制和契约化管理，就是国有企业内部打破“铁饭碗”、取消“大锅饭”，通过严格的市场标准对经理层级进行管理，实现“能者上、庸者下、劣者汰”的用人导向，通过确定任期内的经营业绩指标，以结果为导向，以业绩论英雄，提升企业的市场化管理水平。

2.1 任期制和契约化管理的实质

任期制和契约化管理作为国有企业经理层成员的管理机制，本质是基于现代企业制度的经营责任制，也就是目标管理的延伸，是在已有的制度背景下，强调考核结果在职务层级、薪酬分配等方面的刚性兑现。一是考核体系需以经营业绩为导向，强调经理层成员在其分管领域的战略贡献，并与考核结果相挂钩；二是考核结果应用需要刚性兑现：一方面为绩优者提供更好的岗位与平台，给予对标市场有效的薪酬激励；另一方面对绩劣者在职务、薪酬方面进行调整，实行岗位调整、降职降级或者降薪。

2.2 任期制和契约化管理的对象

任期制和契约化管理的对象是经理层成员，经理层成员一般包括“双百企业”的总经理(总裁、行长等)、副总经理(副总裁、副行长等)、财务负责人和公司章程规定的其他高级管理人员。通常来讲，就是企业核心的领导班子成员。根据《国企改革三年行动方案(2020—2022年)》的相关要求，到2022年国有企业子企业全面推行经理层成员任期制和契约化管理，2021年内要完成70%。这也就意味着，任期制和契约化的管理机制与管理思路未来将向纵深延展，覆盖子企业的各管理层。

2.3 任期制和契约化管理的目的

实行任期制和契约化管理的主要目的，是抓牢国有企业当中的“关键少数”，做好关键领导干部的选用和激励，升级国有企业的干部管理方式，促进国有企业领导干部向职业经理人的身份转换，从而优化企业经理层成员，提升国有企业的市场化管理水平。

3 任期制和契约化的实施基础

3.1 组织层面

一是需要健全公司法人治理结构。厘清企业党组织、董事会、监事会、经理层等治理主体的关系和职责权限，建立权责对等、有效制衡的决策监督体系。二是需要建立明晰的岗位管理制度。国有企业管理多数时候容易忽略岗位管理，而是更多地聚焦于干部个体的管理，此次任期制与契约化要求盯准岗位，任期制将以前的干部管理和岗位管理区分开，将岗位作为基本的出发点和管理的对象，以岗位作为职责权限和薪酬兑现的载体。一方面是“权明晰”，“权明晰”是落实责任的前提条件，是开展经营生产工作基本的前提，也是契约化实施的基本保障；另一方面是“责明确”，“责明确”一般是通过岗位责任书以及绩效考核目标(包含年度目标和任期目标)体现，明确岗位的基本要求和年度重点目标，厘清责任边界。

3.2 个体层面

一是管理层需要转变管理思维，与市场接轨，明确自身的岗位职责以及经营业绩要求，全面提升管理能力。二是每个经理层成员都需作为任期制与契约化制度实施的第一责任人，在自己所分管领域做好目标分解，明确考核标准，落实三能制度，使得企业上下对于企业市场化进程有深入的认识，加速企业的市场化转型。做好组织结构优化、思维方式转变是落地任职制与契约化的基础，使得制度的实施不流于形式，而真正成为企业中干部管理的有效工具。

4 任期制和契约化的管理重点

4.1 任期管理

任期制管理，顾名思义就是要明确经理层成员的任期期限、岗位要求及权责清单。根据岗位聘任协议，签订年度和任期经营业绩责任书，明确任期内的权责要求。在企业实施过程中，一是需要明确岗位职责，需要梳理经理层成员的岗位职责并明确岗位要求，并由董事会授权董事长与经理层成员签订《岗位聘任协议》；二是需要明确任期范围内的经营责任和业绩要求，包含考核内容与指标、考核实施与奖惩方式等，并由董事会授权董事长与经理层成员签订《经营业绩责任书》。

4.2 考核管理

多数国有企业中已在实施考核管理，但对标于当前任期制和契约化管理的要求，多数企业的绩效考核体系都需进一步优化和完善，主要是在考核目标设定、考核评价方式、考核结果兑现等重要方面。

4.2.1 考核目标设定

契约目标直接决定经理层成员努力的方向和高度，目标设置的科学性和挑战性，将直接影响后期考核结果是否能够真正实现刚性兑现。任期目标的设定，需要贯彻新发展理念，更加注重中长期发展战略、价值实现以及风险控制等重点内容，推进企业高质量发展。根据当前任期制和契约化管理的要求，考核目标的制定需遵循以下三个原则。

(1)指标设置的科学性。指标的内容既要对上承接上级单位的战略要求，也要做好经理层成员分管领导做好年度以及任期范围内的重点工作梳理，相当于既有集团统一的引领性指标，又体现每个成员不同分管领域的个性化指标。

(2)指标设置的挑战性。应按照“跳一跳、摸得着”的原则，结合历史业绩完成情况、未来企业的发展规划，开展行业对标，设置具有一定挑战性的考核目标，需明确任期内的底线目标、基本目标和奋斗目标。一是需要与历史比，分析近三年经营指标的完成情况，保证设定的指标需要跑赢历史，跑赢历史的指标作为底线指标；二是需要与规划比，明确企业未来五年的战略规划，保护设定的目标是能够为战略目标的实现创造价值，保证未来的指标作为基本目标；三是需要与行业比，对标市场上相同行业的优秀企业，判断自己企业在行业中所处的位置，确定自己的目标设定，能够提升自己的市场定位。提升整体市场地位，并取得市场地位的设为奋斗目标。

(3)指标设置的相关性。任期指标与年度指标既有联系又有区分，应当各有侧重，并能做到有效衔接。一方面任期目标注重中长期战略目标的实现，应当在任期范围内设定经营指标与风险管控指标；另一方面年度目标聚焦年度重点工作任务，围绕任期目标实现的同时，突出本年度的目标要求。

4.2.2 考核评价方式

科学的考核评价方式是进行考核结果兑现的基础，不同的企业目前已有相对成熟的考核方案，在任期制和契约化管理制度的实施背景下，多数企业都需对目前的考核评价体系进行完善。其一，建立科学的指标评价体系，一方面客观评价量化指标，衡量指标的完成度、难度和贡献度，通过综合三个维度，确定量化指标的科学评分；另一方面综合评价非量化指标，针对关键事项处理、关键风险化解、关键节点推进等非量化指标，明确完成时间、完成质量、完成难度。其二，建立规范的考核评价流程，首先，被考核人对于指标完成情况进行自评；其次，确定考核指标的评价方，对于指标完成情况进行预评，在进行科学考核评价的同时，也做到指标的过程监督，保障指标完成进度以及完成方向；最后，开展述职会或者绩效评定会等，确定最终的考核评价。

4.2.3 考核结果兑现

考核结果的刚性兑现也是此次任期制和契约化管理变革的重点。通过考核结果的刚性兑现，真正实现干部队伍“能上能下、能进能出、能增能减”。一是明确标准，明确任期内考核结果的要求；二是严格落实，强化绩效考核结果的应用，对于人岗不匹配的情况进行岗位调整或轮换，提升岗位匹配度；对于能力有待提升的情况，安排相关培训，提升业务能力；对于业绩表现不佳的情况，进行降职或者降级处理。

4.3 薪酬管理

薪酬兑现要体现强激励和硬约束。高业绩就要用高薪酬进行激励，需要对标市场，匹配薪酬，坚持业绩导向，强化考核结果与薪酬体系的有效衔接，真正实现“业绩优，薪酬升；业绩劣，薪酬降”。打破薪酬“只升不降”的情形。

一是明晰经理层成员的薪酬结构，根据中央制度指引，经理层成员薪酬一般包括基本年薪、绩效年薪以及任期激励；二是进一步优化薪酬管理，大多数国有企业基本年薪和绩效年薪已经有比较成熟的结构，对于任期激励的探索相对较少，企业可综合运用参与上市公司股权激励、分红激励等中长期激励政策，不断提升企业经理层成员的精准激励。

4.3.1 薪酬结构

明晰薪酬结构的基础是厘清薪酬的价值输出。一是基本年薪，也就是俗称的“工资包”，基本年薪是为岗位职责付费的，针对干部所在岗位所应承担的职责，制定相应的薪酬水平，根据不同岗位的贡献程度的差别进行差异化设置；二是绩效年薪，就是俗称的“年终奖”，绩效年薪是为干部年度重点工作完成情况付费的，一般是根据年度绩效考核结果进行奖金兑现。政策要求绩效年薪一般不低于基本年薪和绩效年薪之和的60%；三是任期激励，任期激励是为任期内的战略落地情况付费的，主要与经理层在任期内的绩效考核紧密相连。这也是多数企业需要补充和完善的部分。

4.3.2 激励措施

针对短期激励，各个国有企业都已有相对成熟的激励方案，目前各大国有企业比较缺少的是系统性的中长期激励方案。一般来说，中长期激励可以分为三大类，即股权类、投资类和分红类，不同的体制适用不同的方案。对于科技创新型企业来说，较为适用的有股权出售、股权奖励、股权期权、岗位分红、项目分红等；对于上市公司来说，较为适用的有限制性股票、股票期权或者股票增值权；对于混改企业来说，适用的方案相对较少，主要采取的是员工持股；对于国有背景的企业来说，较难做股权类的激励设计，更多的采取分红类方式，包括虚拟股权、项目跟投以及超额利润分享等。

5 任期制与契约化管理的基本操作流程

任期制与契约化管理在企业实行主要有五大流程，一是制定方案，企业需要结合实际工作情况，制定任期制与契约化实行的工作方案；二是履行审批程序，方案制定后，应按照“三重一大”决策机制，根据党组织及公司章程的相关要求，履行决策审批程度；三是签订契约，根据公司的管理结果，依法依规建立契约关系，明确任期期限、岗位职责、业绩目标等相关内容；四是开展考核，按照任期制与契约化要求，开展年度考核以及任期考核；五是结果应用，依据年度和任期考核结果，确定薪酬兑现及聘任情况，强化刚性兑现。

6 结论

任期制和契约化管理与现行的企业管理制度不是“两张皮”，而是一种补充和完善，在已有的考核评价体系中，明确考核标准、优化考核体系、强化结果应用。任期制和契约化管理的实践对于国有企业进一步与市场接轨，提升市场化管理水平有着重要意义。