关于推行经理层成员任期制和契约化管理的思考

于晶鑫

摘要：国企改革三年行动（2020-2022）进入关键之年，推行经理层成员任期制和契约化管理作为落实两个“一以贯之”要求，进一步深化三项制度改革，不断完善中国特色现代企业制度的一项重要举措和探索实践被不断地强调和重视。如何做好经理层成员任期制和契约化管理工作，如何抓好深化三项制度改革这个“牛鼻子”，如何真正激发国有企业的动力和活力，值得我们深入思考。

关键词：国企改革 经理层 任期制 契约化 思考

2021年是国企改革三年行动（2020-2022）的关键之年。为了落实两个“一以贯之”要求，进一步深化三项制度改革，不断完善中国特色现代企业制度，推行经理层成员任期制和契约化管理作为新一轮国企改革的一项重要举措和探索实践被不断地强调和重视。

从2015年明确“推行经理层成员任期制和契约化管理是建立国有企业领导人员分类分层管理的制度抓手”，到2019年推动“双百企业”全面推行经理层成员任期制和契约化管理，再到2021年，国务院国有企业改革领导小组办公室印发《关于加大力度推行经理层成员任期制和契约化管理有关事项的通知》，又从“十个方面”要求切实推动国有企业在健全市场化经营机制方面取得实质性进展。经理层成员任期制和契约化管理一步步从政策提出到试点先行，再到全面推行，在探索中前行，在优化中完善。那么，如何做好经理层成员任期制和契约化管理工作，如何抓好深化三项制度改革这个“牛鼻子”，如何真正激发国有企业的动力和活力，可以从三个方面进行思考。

一、关于“破”与“立”的思考

全面推行经理层成员任期制和契约化管理，就势必要打破原有存在于国有企业中的“铁饭碗”“铁交椅”，从而为建立完善现代企业制度扫清障碍。因此，全面推行经理层成员任期制和契约化管理就是一个“破”与“立”的过程。

（一）打破领导职务铁交椅

干部能上不能下是三项制度改革中最难啃的硬骨头，而推行经理层成员任期制正是解决干部能下的一项重要举措和探索实践。国有企业经理层的管理，通常是以任命文件的形式，而任命文件一般不规定任职期限，这就导致经理层的经营业绩考核结果主要运用在薪酬兑现上，但是与经理层的任免无法进行有效联系。任期制通过以聘任合同的形式规定了领导职务的任期，经营业绩考核结果在经理层的管理中也成为了是否解聘、续聘的主要依据，完善了对经理层的管理，使得能者上、平者让、庸者下，切实发挥了考核指挥棒的作用。

（二）建立健全市场化经营机制

推行经理层成员任期制和契约化管理，作为完善中国特色现代企业制度的突破口和途径，其本质是基于企业经营责任制的一种对经理层管理的补充和完善，是追求经营业绩的刚性考核和刚性兑现，强调的是经营业绩既要影响经理层成员薪酬的增减，又要影响职务的上下，避免出现“大锅饭”现象。这就需要在建立健全市场化经营机制上下功夫。一方面要在完善公司治理结构的基础上，落实经理层对公司董事会负责，公司董事会要与经理层成员约定工作任务、目标和奖惩措施，以及双方的权力、责任和义务;另一方面要确保经理层成员能够认同并认真执行;最后，董事会要严格进行科学合理的考核和兑现。

二、关于干部管理与岗位管理的思考

国有企业经理层的管理往往是“干部管理”，通过任命的形式，享受相应的级别和待遇;而任期制则是“岗位管理”，是基于明确岗位的任期管理，两者既有关联，又相互区别。在推行任期制和契约化管理中，需要做好干部管理和岗位管理两者间的协调统一。

（一）认清干部管理与岗位管理的内在联系。

“干部管理”是国有企业按照党管干部原则，以《中央企业领导人员管理规定》为依据，在党的领导下的组织人事管理流程，是以综合考核评价的方式对干部进行考核，决定干部职务的调整。“岗位管理”是企业遵循市场规律，根据法律法规和企业制度，秉承契约精神对岗位上的“人”进行管理，是基于企业发展战略要求，在明确岗位职责和要求（能力、素质、经验等）的前提下，寻找与之相匹配的任职者，以经营业绩考核决定任职者在岗位上去留。两者虽然考核的维度和方式有所不同，但是被考核的都是“人”。两者的内在联系就集中在对于经理层成员的考核方式如何有机结合，但又各有侧重，如何明确干部管理与岗位管理的不同着力点和考核结果的运用。

（二）做好干部管理向岗位管理的转变

“干部管理”基于知事识人，通过综合考核评价实现人岗匹配的目标;“岗位管理”基于以岗定人，通过岗位职责和业绩考核实现人岗匹配的目标。两者的对象都是国有企业领导干部，但一个是“传统化管理”，一个是“市场化管理”。推行经理层成员任期制和契约化管理，就是要将这两种“管理”模式进行相互融合和转变，将传统化的“干部管理”向市场化的“岗位管理”转变，推动管理人员“能上能下”成为常态，同时将任期制和契约化管理作为领导人员管理办法的一种补充和完善，与领导人员综合考核评价办法做到有机结合。在企业领导人员综合考核评价框架下推行任期制和契约化管理，更容易被企业上下所接受，也更有利于推进工作。

三、关于权、责、利的思考

企业的经理层担负着开展企业生产经营活动、落实企业董事会决策事项的职责。同时又受企业董事会的管理和监事会的监督。推行经理层成员任期制与契约化管理，关键是推动干部管理市场化，其表现在于划分经理层的权责，让每个经理层成员都知道自身的岗位权责，确定科学合理、“跳起来”能够达成的绩效目标，并配以“合理拉开收入差距”、鼓勵增量激励的薪酬机制，这样才确保任期制和契约化取得成效，而不是流于形式。

（一）明确岗位职责。在明确董事会授予经营层的授权清单基础上，针对每一个经理层成员，确定其不同的岗位职责，做到分工不同，责任不同，权限不同，真正压实经理层每一个成员的岗位责任，调动每一个成员的主观能动性。总经理作为经理层的“火车头”，负责抓好公司全面生产经营工作，职责重大，因此在对副职的考核评价中，应当拥有一定分量的评价权重。经理层副职应按照分工，明确各自权限和责任，同心协力，协助总经理做好企业的生产经营。

（二）确定考核指标。围绕企业高质量发展要求，结合企业战略目标，为经理层成员制定个性化、差异化的考核指标，要设置一定的“摸高”指标，并将任期考核与年度考核相结合，强化指标约束，年度考核指标一旦确定，便不可随意更改。同时也要设置一定的激励指标，激发经理层成员的主动性。通过硬约束、强激励，不断引导经理层成员着眼长远谋发展，放眼当下稳中求进。

（三）合理设置激励。围绕“要薪酬就得要业绩”的理念，探索更加符合国有企业特点的薪酬激励机制。既要保证国有企业经理层薪酬的总水平适中，也要灵活运用好超额利润分享、员工持股、股权激励等手段强化对经理层的强激励作用，激发国有企业经理层成员的动力。

参考文献：

1.全面推行任期制和契约化管理的思考，中智咨询，深度报告 IN DEPTH REPORT;

2.关于经理层成员任期制和契约化管理问题的思考和建议，李鹏程，深度报告·研究