零售百货商场内部控制管理研究

摘要：内部控制贯穿企业经营活动始终，其核心是内部财务控制。商业零售企业内部控制是为了实现经营目标、保护资产安全和完整而采取的自我调整、约束、评价和控制的一系列方法。以X商场为例，详细分析其内部控制手段和方法，以及内部控制中存在的问题，提出优化内部控制管理的建议，从而提高经营管理水平，提升盈利能力。

关键词：零售商场;内部控制;风险识别和评价

0 引言

内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的旨在实现控制目标的过程。内部控制的核心是内部财务控制，其贯穿企业运营的方方面面，是散布在企业作业中的一连串控制行为。内部财务控制与企业经营活动相互交织。商业零售企业内部控制的管理理念是，内部控制与商业经营活动紧密相连，既对其起到制约作用，又支持其顺利开展，进而促进财务与业务有效融合。总之，实施有效的内部控制是商业零售企业实现战略目标和经营目标的保证。

1 概述

1.1 我国零售百货商场发展现状

近年来，随着我国经济的腾飞和先进内部控制理念的引入，零售百货商场的内部控制工作取得很大的进展。零售百货商场努力打造一站式购物场景和综合服务，如超市、餐饮、休闲娱乐、教育、线上线下同步经营等。随着电商的蓬勃发展，传统线下零售业受到了不小冲击，甚至出现了经营危机。为了给客户提供更好的购物体验，各个零售商场都使出了浑身解数，主打沉浸式购物、便捷消费等软性体验式服务。然而，也有不少零售商场因管理不善而出现经营亏损。部分大型零售商场缺乏科学、系统的内部控制制度，或者内部控制流于形式。当前零售商场普遍存在的问题有：组织架构不合理;管理层缺乏内部控制意识，内部控制不到位;内部控制流程设计不合理;信息系统不完善，与实际经营匹配度不高;外部监督乏力;内部审计监督职能弱化[12]。

1.2 研究方法

中国的《企业内部控制基本规范》[3]借鉴了美国COSO委员会（反虚假财务报告委员会发起组织）提出的《内部控制—整合框架》，结合中国国情，要求企业建立和实施的内部控制包括5项基本要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。本文主要围绕内部控制的这5项要素，借鉴国内外较成熟的内部控制研究成果，结合我国零售百货商场的特点，采用案例分析法和比较分析法探究X零售百货商场（以下简称“X商场”）内部控制现状和存在的问题，并提出相应的改善措施。

1.3 X商场简介

X商场是一家拥有超过百年历史的高端零售百货商场，在中国内地和香港均设有门店，云集了世界各地的时尚奢侈品牌及高端现代设计师精品。X商场实行买手制，在货品自主权、管理权、盈利模式等方面都与传统商场存在区别，不同于传统国内商场与品牌商联营或专柜经营模式，其采购自主权和商品所有权都归属于商场。

2 X商场内部控制存在的问题及关键控制点

在中国市场，X商场不断摸索内部控制管理方法，期间不可避免地出现一些问题，主要体现在4个方面。

2.1 企业治理架构和组织形式滞后

X商场在进入中国市场之初，组织形式是由区域总裁统管负责销售和各个功能模块，包括前线零售、运营，以及后台行政、人事、财务等职能模块，且区域总裁多是销售出身。在企业发展之初，这种组织架构模式可以起到一线带动全面的作用，确保企业目标统一、快速行动、高效运作。但随着企业的不断发展，从内部环境看，由前线主导所有功能模块的模式并不符合内部控制建设的要求。

内部控制建设的硬件要素是构建完善的机构，软件要素是各内部机构之间及各经办人员之间有明确的分工与牵制。如在追求业绩最大化的前提下，是否对经济效益进行充分论证;在刺激销售上涨的策略中，是否有效设计了销售佣金制度;是否进行商品合理定价和适当实施折扣策略，是否采取了有效的促销方式，以及有效的资金管理、存货安全管理等。这些都关系到企业的最终盈利空间。

2.2 存货管理控制和内部监督不到位

X商场作为买手制商场，80%的货品都是自营的，商品所有权归属商场。存货品种繁多、数量巨大对X商场的存货管理提出了更高的要求，因此存货管理是X商场内部控制管理的重要内容。

X商场仓库存货及在架商品的监督和监管存在不到位的地方。例如，某年X商场在年盘时发现，商场存货严重账实不符，出现较大盘亏损失，货品零售价值达数百万元。事后调查发现，盘点频率偏低及财务抽盘、监盘次数有限，隐蔽了存货丢失风险;监控出现死角，消磁报警系统存在故障却未得到及时修理;日常管理未将存货安全作为关键绩效指标（KPI）之一，风险意识较弱;退货制度不够完善，人员分工设置不合理，系统登入权限密码共用，出现个别员工以假买假退的方式越权登入系统、虚假录入退货到库、实际侵吞商品的事实。

合作销售品牌商品管理存在漏洞。部分商品品牌由品牌方派驻专业销售人员进行销售，但经手和管理的存货所有权归属商场。某年年初，财务人员通过突击盘点发现，某化妆品品牌货物账实不符，盘点损失近百万元，但是上年年末进行的全面盘点并未显示异常。后经调查发现，专柜销售人员得知商场全盘时间计划后，提前利用关系从其他商场临时借货，补足数量，混过了盘点。

2.3 采购管理控制和内部监督粗放

X商场的商品由中央买手统一采购，根据年初制定的分期预算，大型固定资产、项目实施由指定部门统一进行采买，其他部门根据各自的业务范围自行采购商品和服务。从执行情况看，预算相对粗放，不够细致和规范，主要体现在未制定明确、细致的规范，如店铺陈列、装潢、材料、人工、运输、拆卸等事项;采购问责制未能实行，财务人员没有问责的权力;业务人员报销采购零星费用时常出现舞弊和违规现象，如违规使用发票，虚假制作采购清单，多报或虚报费用。

在供应商管理方面，业务部门自行选择供应商，包揽谈判、合同签订、业务合作、项目施工和验收、请款等所有环节。在实际操作中，内审部门缺乏业务方面的专业性和必要的监控，难以判断供应商选择的客观性。

2.4 销售活动和市场活动控制忽略经济效益

X商场经常举行各类大型商业促销活动。商业促销活动主要由市场部门根据当下市场状况举办，工作重心往往围绕活动的呈现效果，而忽略投入产出比，未引入事前和事后的经济效益考核。

在销售折扣上，X商场一般由商务团队集中控制权限，给予个别大宗销售特殊折扣。该折扣由基层销售人员向销售部门领导申请后获批，未考虑对应商品本身低毛利情况，再附加特殊折扣，导致销售出现极低毛利甚至负毛利的现象。在优惠券促销上，X商场也存在盲目追求扩大销量而忽视利润的现象。

3 X商场完善内部控制体系的对策

3.1 建立有效的组织管理架构

首先，X商场改革了组织架构，确保其有效发挥内部控制机制的作用，由区域总裁统管各个模块改为扁平化管理，采取分功能、分模块的管理方式，明确企业内部各部门的责任，同时避免冗长和复杂的管理流程，提高员工工作的积极性和创造性;业务部门（如零售和运营团队）和职能部门（如行政、财务、人事等管理部门）相对独立，汇报对象不存在交叉和隶属关系，有效保证了二者内部控制管理和监督的可能性。X商场改革前后的组织架构分别见图1和图2。

其次，X商场在战略目标、预算、绩效考核方面加大协同力度。集团主席和高级管理层在财政年度初始设定总部和各下属子公司的战略目标和重点发展方向，并清晰、透明地传达至全体员工，使各部门清晰地认识到：只有同其他部门相互支持，共同围绕企业的经营目标开展各项工作，才能保障企业实现最终目标。例如，从采购到付款，从商场陈列到市场宣传促销活动，从客户服务到最终达成销售，都是各个部门通力配合的结果。这其中不乏风险控制点。在前线部门努力创造业绩的过程中，后台部门通过有效的风险把控、财务分析、资金配置、市场活动、人力资源调整等，既能保证业绩增长，又能避免易被业务部门忽视的风险造成的损失，确保业务部门与职能部门价值高度融合。

最后，X商场大力加强不相容岗位相分离的制度，如存货的采购与审批、采购与验收、采购与付款、保管和监督相分离等。采购申请由中央买手团队负责，审批则需运营团队和财务部门共同进行，商品到库验收由第三方仓库保管公司负责。商品采购与付款相分离，财务部门仅能根据第三方验收收货记录，再结合销售订单和发票办理付款。

3.2 完善存货管理的内部控制

3.2.1 风险识别和风险应对策略

X商场对现有可控和不可控的存货风险进行评估和拟定应对措施。X商场在充分分析和识别存货内部控制各个环节存在的风险后，对经常性风险采取应对措施，以期降低存货管理风险，减少企业损失[45]，见表1。

3.2.2 健全存货管理制度

X商场健全库存商品管理制度，优化库存控制方法，加快商品周转速度，运用信息管理系统提高库存管理效率，并加强商场和仓库无死角监控，完善门禁系统，商场工作人员进出必须经由专门通道，禁止携带包袋。

3.2.3 完善盘点制度

X商场加大商场货物盘点力度，专门建立隶属财务部门的存货管理团队，组织和安排经常性循环存货盘点，按照品牌、类别

有步骤、有计划地对各个业务部门的存货进行自查盘点和财务部门监盘，包括月度盘点、季度盘点、年度盘点。财务存货管理团队充分行使监督管理的职责，除固定监盘的全面盘点，也不定期参与业务部门盘点和抽查盘点，帮助业务部门规范盘点行为，及时发现库存异常。

3.2.4 提高业务领导的风险管理意识

X商场提高业务领导的风险管理意识，继而提高每位员工的存货安全管理意识，使他们意识到部门的KPI水平不仅有赖于销售业绩的高低，还在于存货管理水平的高低。X商场将存货盘点情况以专项报告形式报送公司管理层，并在公司内部通报，将其作为绩效考核指标之一，督促业务领导和一线员工重视存货管理，将风险意识贯穿销售业务活动的始终。

3.2.5 不相容岗位相分离

X商场加强存货业务不相容岗位相分离制度建设，包括存货的采购与审批、采购与验收、采购与付款、保管和监督相分离等。工作人员严格执行不相容岗位相分离制度，并对实际执行情况进行审计和检查。针对前述问题，仓库的退货、验货必须由专门的人员负责，杜绝共用系统登入账号，避免一人操作所有流程，并将责任分配到人，建立追责制度。

3.3 完善采购管理的内部控制

针对采购管理问题，X商场制定了《非贸易商品和服务采购制度及规范》，明确非贸易采购业务流程、供应商资质及审查标准，规范采购程序、询价和议价过程、采购业务审计。在供应商管理方面，业务部门需要编制供应商花名册，根据质量、价格、使用反馈度等综合条件建立评价体系。针对经常性采购，建立采购档案和议价文本，对年度内经常发生和金额较大的采购事项采取招投标制度，选择最优供应商;每年末对经常性和大宗采购的供应商进行资格审查和市场考察，保留优质供应商，淘汰不合格的供应商;供应商一次行贿即进入黑名单，结算时必须采用公对公付款形式;规范供应商三方比价制度，由财务部门参与监管。

X商场通过设定多级审批权限进行风险管理，严格执行大额审批制度（超过10万元）和集体决策制度，重大项目由预算办公室批准，不允许通过擅自拆分项目回避相应的费用审批权。集团相关职能部门对公司各项操作流程和重大决策进行审计。在采购预算中，除完善原有预算管理体系外，还进一步将年度预算细化为季度预算，在总项目下分设细化项目，进行分解预算。在费用细节上，尽量详细列示对多家供应商报价的横向比较，针对常见项目建立费用标准，每半年进行一次预算执行评估并对预算进行修正。

X商场详细规定了需要经过预算办公室批准的重要采购和重大项目的经济审核步骤，见图3。

3.4 完善销售活动和市场活动的内部控制

X商场加强企划促销活动内部控制管理的主要措施是加强和健全促销活动管理制度流程，涵盖促销方案的制定、审批、谈判、执行及活动后评估、总结等主要方面。促销方案由业务部门和市场部门共同制定，审批时要由财务部门对投入产出比发表意见。活动的评估由市场部门和财务部门共同负责，集团营运、内部审计等相关部门对促销活动执行情况进行抽查、稽核。

X商场规范销售折扣审批，财务部门介入销售折扣可行性的经济论证，重点分析未达到预期效果或影响目标实现的因素;规范优惠券发放制度，由财务人员参与，对其经济性进行估算，并建立经济分析模型，提前将销售增长率和利润下降率控制在经济性范畴内，放弃非经济性营销业务。

4 结语

在新时代背景下，商业零售商场需要顺应时代的发展。X商场从内部控制5个要素出发，结合自身的实际经营情况，调整管理思路，分别从组织机构、存货管理、采购管理、销售活动和市场活动控制4个方面优化和完善内控管理体系，提升自身内部会计信息质量，成功地降低了运营成本、提高了运营效率，从而有效地增强了企业的盈利能力。

参考文献

[1]孙彩霞.零售企业内部控制问题研究：以银座股份为例[D].济南：山东大学，2009.

[2]屈曼倩.大型零售企业内部控制体系的构建：以王府井百货为例[D].北京：首都经济贸易大学，2017.

[3]财政部，证监会，审计署，等.企业内部控制基本规范：财会[2008]7号[A/OL].（20080522）[20210928].http：//www.cicscicp.org.cn/htm/7717/127670.html.

[4]任晓静.企业存货内部控制研究[J].商场现代化，2012（1）：1313.

[5]齐煜.家乐福JN分店存货内部控制的问题与对策研究[D].宜昌：三峡大学，2018.

收稿日期：20211109

作者简介：

曹靖廉，女，1976年生，硕士研究生，会计师、注册会计师，主要研究方向：财务会计、财务分析、业财融合和内部控制。