预算管理在企业中的应用研究

温吉

[摘 要]随着企业竞争的加剧和内部控制问题的暴露，作为企业管理手段的预算管理越来越引起企业的重视。但是目前我国企业预算管理活动的实践并不太成功，分析并解决这些预算管理实践中的问题对我国企业的发展具有重要的意义。

[关键词]企业竞争；内部控制；预算管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.33.166

1 预算管理的作用

预算管理是指在企业的战略目标的指导下，对企业的财务和人力等资源在企业内部进行分配，并通过预算管理对战略目标的实施进行事中监控和事后评价，使得企业目标得以实现。预算管理的功能，首先是使得战略目标具体化和可执行化。企业的战略目标是一个最终的目标，是需要企业对其进行分解进行的，而预算管理就为其提供了一个良好的手段，通过预算管理对企业内部各部门或者各子公司进行协调和规划，使得企业可以一步一步实现最终的战略目标；其次，预算管理通过对企业财务活动的预测分析和评价，可以提高企业的管理效率和资金使用效率，避免企业运营时的支付风险，对预算管理的最后结果进行奖惩，使得预算管理的激励效果更加明显，同时清晰规范的预算管理制度可以帮助财务管理活动更加完善，减少内部人员侵蚀企业的利益；最后，预算管理将经济目标赋予每个经济主体，每一个基本的经济行为主体都有自身的目标，将权力、义务与责任在全公司内部进行清晰划分，使得公司战略的实施更为清晰明了，避免出现推脱现象，这样使整个企业经济活动管理力度增强。

2 企业预算管理的主要问题

2.1 预算编制不合理

第一，预算编制过程中，不少企业是财务部门领衔，由财务部门在企业内部进行协调，对企业的预算进行编制，在编制完成后报给公司管理层或者董事会进行审批。在审批企业的预算时，公司管理层或者董事会是有现实约束的，例如部门利益问题，有可能不同的管理层对预算有着自身的利益，高管有进行为自身管辖部门谋取利益的动机，会使得预算的审批出现对最优结果的偏离。

第二，预算模式不合理，即增量预算不能如实反映企业的经营情况。所谓的增量预算是指企业或者部门的预算目标会相对于前一年度有所上浮，预算编制的理想状态是零基预算，可是现实中很多企业为了减少预算编制成本，同时也有企业因为缺乏对各个部门工作的了解程度，采取了快捷的增量预算的方法。这种方法在操作上要简单很多，但是这样会给员工产生不良的激励效果。在增量预算的条件下，如果本期由于外部环境使得自身的工作成果增加很多，这可以使得当期员工获得奖励，但是这为员工以后的预算量增加好多，增加以后的工作难度，而且当前的增加是由于外部环境，未来的环境变化也有可能使得结果变差，这样以后的预算更加不能完成，因此员工就会在当期进行偷懒，减少工作努力程度。这样从全企业的层面来看，会严重影响企业的经营和产出。

2.2 预算管理过程中的执行力度不强

企业的预算管理成效很大程度上取决于预算管理的执行程度，但是总体而言当前我国的企业预算管理过程中对过程的管控是很不严格的，这与当前我国企业的发展阶段和企业特点有密切联系。预算管理过程中的控制主要是由财务部门进行控制，但是财务部门对企业其他部门的影响力和威慑力也有限，很多时候财务部门需要让步于企业的其他部门，例如销售部，因此缺乏足够层级的预算领导委员会进行监督，是预算管理的执行力度不强的直接原因。其实更深层次的原因是企业高级管理层不重视。管理层的消极态度是执行力度不强的深层次原因。

2.3 预算管理的评价缺乏

在预算结果出现较差的情况下，企业的管理层通常会严厉地对没有完成预算的部门进行惩罚，比如扣减奖金等福利，但是进行惩罚的时候纯粹按照预算不达标进行惩罚，缺少对预算完成情况的深入分析。在企业的经营环境变化时，企业的各部门的预算不达标具有系统性、内在的联系性，再忽视掉内部联系性，而将失职责任简单归结于某个部门。这两种情况都会挫伤员工的积极性。同时，如果企业出现好的预算管理结果，企业往往会出现同奖的现象，各个部门都进行奖励，而且对预算结果的分析更少，会使得优秀的经验没能完整地总结，优秀的部门或者员工缺乏认可，也使得潜在的风险被忽视。这种对于结果好坏的不对称反应，使得预算管理的效果大打折扣。

3 如何提高预算管理在企业应用中的成效

3.1 提高预算编制过程的合理性

在企业了解预算管理的重要性的背景下，企业应该拿出更高认识程度，在企业内部更高的层级产生出预算管理委员会，并邀请一些专家学者成为委员会委员，提高委员会的专业度，重新改进预算编制的流程。

第一，在财务部门上报预算，预算管理委员会进行独立审核，其中学者专家对预算的专业性和科学性进行审核，对预算中的问题进行查找和梳理；由高级管理层和董事会进行真实性上的审核，结合各个部门或者子公司的现实情况，以上一年度的考评结果进行对比分析，并结合企业对未来的研判，来考察预算的真实性和可实现性，以及预算与企业战略之间的关系。通过专家的审核和高层级的预算管理委员会，在一定程度上可以减少高管所辖部门的部门利益问题，也可以增加企业预算管理的专业度。

第二，改进预算模式，在企业内部逐步更换增量预算模式，改为零基预算模式。虽然，增量预算模式具有简单性和更强的可操作性，但是其本身容易扭曲预算的激励，造成不利于企业的行为。零基预算模式就可以比较好地克服这一点，减少错误激励的行为。可能一开始，零基预算模式的实施难度比较大，但是考虑到其长远效益，我国企业应该逐步应用零基预算模式。

3.2 提高预算管理过程中的执行力度

当前企业大范围地出现执行力度不强的问题的深层次原因是企业需要应对外部竞争，企业对于部门的考核更看重业绩，管理方式更偏粗放型。但是这个原因在不同的行业具有不同的重要性。对于一些具有核心技术或者竞争格局比较稳定的企业而言，这个理由不成立，这样的企业更加要求企业制度的建立健全，来提高激励、吸引人才和减少企业内部道德风险问题。因此，当前的一些具有核心技术或者竞争格局比较稳定的企业应该首先在企业内部建立严格的预算执行规范，而不能向其他行业看齐，应该认识到自身与它们的区别。而对于一些没有核心技术，但是在跑马圈地的企业而言，粗放型的管理更加便于发挥其优势，但是还是应该考虑到企业内部人员的道德风险问题。

3.3 完善预算管理的评价机制

我们可以看到对于预算结果好坏的不对称反应使得员工或者部门激励产生不良的影响，所以企业应该意识到这种不对称的奖惩行为带来的后果。企业在预算结果比较差的情况下，确实是应该对整个预算结果进行惩罚，但是在惩罚之前应该对预算结果为什么会发生进行足够的分析，分析包括横向分析、纵向分析以及企业内部分析这三项内容，在更深层次上来把握预算结果的原因，格外注意外部经营环境变化和企业预算内部联系对各部门预算不达标的影响。根据这三个分析之后得到的评价报告对企业内部进行惩罚，使惩罚有的放矢，有理有据，不偏袒、不放松，不能让部门或者个人逃脱惩罚，也不可以存在吃哑巴亏的现象。在出现预算结果比较好的情况下，企业也应该执行上述步骤，不能因为良好的结果而出现企业管理中情绪化的表现，认真分析部门或者员工的绩效，不能因为企业取得较好的成绩而对绩效不合格的部门高抬贵手，应该做到赏罚分明；也要积极分析企业风险，不能让业绩把风险掩盖。2012年支付宝引入预算管理，建立财务业务综合数据仓库，预算分析更加便捷，系统可以追踪到每个部门或者业务人员的年度工作绩效，并可以横向、纵向比较，将个人的奖金与绩效挂钩，增强预算管理的控制和激励能力。

参考文献：

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[2]楚继伟.预算管理在我国企业管理中的应用及其案例分析[J].中国商贸，2014（11）.

[3]蒋瑞贞.论以全面预算管理为核心的企业内部控制体系构建[J].中国市场，2014（43）.