国有企业KPI考核优化研究

摘要：国有企业作为我国经济的重要组成部分，要实现更好、更快发展，提升经营效益，服务国内市场，必须做好内部管理，而KPI考核就是内部管理的重中之重。当前，国有企业在实施KPI考核时存在与绩效考核公司战略不符、考核指标科学性不足、员工重视度低等问题，主要由企业对绩效考核认识不足、指标设置体系不科学、缺乏绩效应用和反馈制度等导致。因此，国有企业需要通过营造良好的绩效考核文化、引入平衡计分卡、强化绩效应用和反馈机制等措施完善KPI考核体系，优化内部管理，实现战略目标。

关键词：国有企业;KPI考核;平衡计分卡;战略目标

0 引言

基于关键绩效指标（Key Performance Indicator ，KPI）进行绩效考核是现代企业优化管理的有效手段，能够对内部职工的工作过程和结果进行定量与定性相结合的判断和评价，对了解职工的工作状态和工作态度有重要作用。对于国有企业而言，KPI考核能通过增强管理效率提升行业竞争力和经营水平，使国有资产发挥应有作用，为国民经济做出更大贡献。目前，国有企业虽然已经普遍开展绩效考核管理，但是在制度制定和执行方面仍存在一些突出问题，需要加以解决。

1 绩效考核相关概念

1.1 绩效考核

绩效考核是从人力资源理论衍生而来，为学术研究和实践工作广泛接受的概念。在我国，绩效考核主要是指企业基于战略考虑，制定相应的指标，对员工工作结果和质量进行考核，用考核结果牵引员工朝着需要的方向努力工作的一系列管理行为[1]。

绩效考核的主要对象是企业高管、部门领导、普通员工，这3类人员的考核结果在一定程度上相互关联。企业的绩效考核目标和考核结构在一定经营时期内相对固定，3类考核对象通过达成各自的指标，共同促进企业经济指标正向增长。如果三者共同的努力方向符合企业战略和经营策略，就能形成企业整体与考核对象之间结果上的正向循环，实现企业与员工共同发展，这也是绩效考核创造经济效益的内在原理。

1.2 KPI考核

KPI考核是指采用经济学、管理学等理论，结合企业经营情况、战略方向等因素，将企业发展方向细化为子目标的重要工具，也是现代企业绩效管理制度的重要組成部分。KPI考核已经成为现代企业广泛应用的一种绩效评价工具，既能让企业厘清战略目标的实现路径，又能让企业内部各部门明确自身职能、任务，从而进一步细化部门各岗位职责、工作要求和评价指标，促进企业自上而下量化绩效考核，实现健康发展。总之，科学合理的KPI考核是现代企业实现高效管理必不可少的重要工具。

1.3 平衡计分卡

平衡计分卡（BSC）最早由美国学者罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出，这种方法原用于战略目标分解，将组织或企业的战略方向从财务、客户、内部流程、创新与成长4个维度进行划分，得到更具体的实现路径。经过不断实践和发展，平衡计分卡的4个维度也被应用于绩效考核的设置和分解，逐渐成为考核指标制定的思路，赋能企业绩效管理水平提升。

2 国有企业KPI考核面临的问题

2.1 绩效考核目标与企业战略目标不匹配

KPI考核方式的运用能使企业绩效考核提高到新水平。国有企业应紧扣自身战略发展目标和经营实际，设立关键指标和相应的绩效考核内容，并在部门、科室、岗位间层层进行分解，构建起详细、明确的绩效考核体系。要做到这一点，国有企业需要清晰地了解自身所处的发展阶段，以及今后一个时期的战略发展目标，科学地建立KPI考核体系，并向各个部门展现当前的工作重心。

A公司作为某区政府下属资产管理公司，根据省、市、区重点考核指标及自身战略发展需求建立了较全面的KPI考核指标体系，既涵盖城市生态保护、市政建设、扩大投资、社会稳定等行政指标，又包括利润、主营业务收入、招商创新、国有企业改革等企业经营的核心指标，体现了国有企业服务于民、造福于民的作用及高质量发展的自我要求。但在KPI考核实际运行过程中，A公司存在对KPI考核目标理解不到位、对自身战略目标理解不透彻等问题，没有很好地将战略目标融入KPI考核，违背了目标设定的SMART（Specific，Measurable，Attainable，Relevant，Timebound，明确性、可衡量性、可实现性、相关性、时限性）原则，导致绩效考核目标与企业战略目标不一致，甚至相互矛盾，难以使KPI考核多样化，更难以发挥企业战略规划的作用。例如，融资管理考核涉及环节较多、专业性较强，但A公司在绩效经营目标中对融资管理项并无具体要求，违背了SMART原则中的明确性和可衡量性。A公司作为资产管理公司，融资管理既是其基本业务之一，又是其战略重心，如无明确指标，与融资管理有关的战略目标就无法通过绩效考核来牵引和推动。

2.2 绩效考核指标设置不合理

绩效考核的基本性质之一就是科学合理性，这也是其有效和可执行的重要基础。一般而言，应对企业经营目标进行量化设置，如对产量、销量、销售额、成本等进行量化设置，只有这样才能使各部门更明确地进行分工;对间接、长期的目标也应当进行指标设置，如将企业信誉、产品质量、市场评价等纳入KPI考核。但传统的KPI考核只注重对短期、显性目标的考核，轻视对长期、隐性指标的考察，如对业务部门只设置反映业务规模的指标，对能反映业务质量的成本、利润、资产收益率等指标缺少合理设置;对于隐性指标设置较少，如客户评价、社会贡献、环境评价等，没有进行量化和分解，容易导致企业经营陷入短视[2]。在企业绩效目标设置上，A公司对当期目标设置较多，如债务规模、主营业务收入等，但对体现企业长期可持续发展能力的指标，如干部队伍年轻化、内部控制能力、系统响应能力及稳定性等，未设置明确的指标。这会给企业内部员工带来一种错误观念，认为只要完成当期业务指标即可，导致企业忽视长期能力建设，影响企业长远发展。

2.3 员工积极性不高

目前仍有不少国有企业用传统绩效考核方式对部门和员工进行考核，传统的KPI考核以惩罚性措施为主，而激励性指标或制度较少。这种严苛的绩效考核方式已不能适应现代企业的管理需求和人才供需形势，容易造成企业整体氛围紧张，削弱员工自主创新能力和工作积极性，不利于企业长远发展。同时，这种传统绩效考核方式并没有通过设置超额绩效收入激发员工积极性，对员工收入影响不大。员工认为只要不犯错就可以领足收入，因此对绩效考核不甚关注，导致绩效考核的激励效果没有很好地体现出来。

3 国有企业KPI考核问题成因

3.1 对绩效考核与公司战略的关系认识不足

部分国有企业对KPI考核使用不当，导致内部管理混乱，影响正常经营，根源在于对绩效考核工作认识不足、理解不深。国有企业对绩效考核的认识应从提高管理效能、助推经营发展角度出发，正确看待绩效考核在规章制度中的作用和地位，以及如何正确设置绩效考核规则。但遗憾的是，部分国有企业在这些方面没有明确认识和具体要求[3]，绩效考核发展规则设计过程缺乏严谨性，过于主观，既没有结合企业实际，又没有经过论证，仅由人力资源部门、财务部门等少数部门闭门决定，或者由管理层直接决定，没有充分考虑企业战略发展和绩效考核之间的关系，导致绩效考核制度收效甚微。

3.2 缺乏科學的考核指标制定体系

虽然国有企业对绩效管理有效性的要求越来越高，但是并未意识到，如果自身指标体系不科学，是很难做好考核指标的科学设置和运用工作的。当前，不少国有企业在设置绩效考核指标时没有参考历史数据，对过往的业绩指标和考核情况缺少分析，让数据静静地躺在报告上，不能发挥作用，绩效考核指标设置长期脱离业务实际。在绩效考核指标设定上，量化指标和非量化指标设置不均衡，合理性欠佳。在部门和管理层考核上，设置量化指标可以全面评价部门和管理层的目标达成情况及工作质量，准确评估部门和管理层的价值和作用。但是对具体岗位员工而言，特别是对非业务部门的员工来说，设置过多的量化指标容易遏制其工作积极性，形成官僚主义和形式主义，降低内部流程效率;而设置过多的定性指标会造成评估主观性强，失真概率高，大大削弱绩效考核的牵引和激励作用。因此，国有企业需要更多地思考如何合理地考核各岗位的绩效，科学配置定量指标与定性指标的比例，失衡将会影响岗位功能[4]。

3.3 缺乏绩效应用和反馈机制

绩效考核工作具有复杂性和长期性特征，一般被企业视为一项系统工程。由于绩效考核属于开放式工作，国有企业需要就考核结果与员工沟通，反馈结果并接受员工的反馈，最大化地挖掘其中蕴含的信息，合理运用考核结果，帮助员工和企业实现自我发展。然而，在实际运用中，由于缺乏绩效反馈机制，很多宝贵的信息并未被挖掘出来，绩效考核反映公司经营、指导公司发展的效果没有得到体现。同时，部分国有企业只重视结果，不重视应用，认为绩效考核是单向的上下级打分，只需向员工通知结果，没有健全绩效反馈机制。员工只能被动接受绩效考核结果，对扣分项不明不白，无法找出症结所在和改正方法。若员工一直被扣分，则容易滋生怨气，长期积累会形成负面循环，损害工作积极性，甚至造成人才大量流失。

4 国有企业KPI考核改进对策

4.1 营造良好的绩效考核文化

随着我国现代化治理体系的不断完善，各项改革也走向深入，国有企业改革逐步进入深水区，绩效考核应当在其中发挥越来越重要的作用。它也是影响企业改革成败乃至生存发展的重要因素[5]。无论是企业管理层还是基层一线员工，都应高度重视绩效管理，充分认识到绩效管理对企业和个人发展的重要作用。

为此，A公司可以从全局出发，营造良好的KPI考核及平衡计分卡文化氛围。从企业文化入手，通过党建及各类培训，着重强调绩效考核的引领作用，使其上升到文化和导向高度[6]。让企业管理层和各部门负责人深入了解KPI考核及平衡计分卡蕴含的管理理念，自觉用绩效考核的有益思路和原则开展企业经营和部门管理。企业管理层和各部门负责人带头学习绩效考核相关理论，自觉运用绩效考核方法，遵守绩效考核规则，上行下效，自上而下培养良好的绩效考核学习、应用氛围，营造KPI和平衡计分卡考核在国有企业中推广的良好氛围。

4.2 运用平衡计分卡构建考核指标

公司战略一般属于高层决策的产物，各部门及基层员工对其缺乏感知力，而战略的落地、执行和最终完成需要全体员工共同努力，因此应使员工的努力方向与公司战略目标一致。而平衡计分卡是有效体现公司战略的工具，在实践中可以根据平衡计分卡/业务单位分析矩阵对公司整体战略目标进行分解，并根据目标内容、业务性质、涉及部门、责任权重设计好绩效考核指标，体系化地传达至各个部门，可按以下步骤进行[7]：

第一步，建立业务矩阵，构建战略大类。立足公司战略规划，综合考虑企业经营实际、外部市场环境、宏观政策，找到实现公司战略目标的关键因素。具体可以用象限图对关键因素进行分类：行业竞争方向上越重要的因素，越能影响企业战略意图的实现;企业掌握程度较低的因素是应当弥补的短板，企业掌握程度较高的因素则是需要发扬的优势，见图1。

第二步，使用平衡计分卡对关键成功因素进行分类。将取得成功所需因素按平衡计分卡中的“财务”“客户”“内部流程”“学习与成长”4个维度进行分类。关键成功因素较为宏观，因此需要从平衡计分卡的4个维度及其相互关系出发，再次对关键因素进行细分，分解出更为具体、可量化的目标驱动因素，见表1。

第三步，针对每个实现战略目标的驱动因素，根据实现目标的达成路径和所需因素罗列清楚，倒推出具体的KPI。

根据此前分解的关键成功因素，运用逻辑树分析法、价值链分析法等技术，设定初步符合逻辑的KPI。比如，业务规模这一关键要素可以通过现金流、客户满意度、服务时效等具体指标体现。然后，对所形成的KPI进行全面测试。测试内容主要有：可理解性，即指标通俗解释，易于理解;可实施性，即考核对象能通过自身行为达成指标;可量化性，即能够用数量明确表示实际结果;关联性，即指标间的相互关系是相容还是矛盾，程度多大;一致性，即指标与公司战略、整体考核方向一致。通过测试的指标方可放入表1。每个关键成功因素都可以通过倒推、测试、填表的流程建立相应的指标库。

第四步，从总公司整体层面把握。按照表1中设置的KPI，按照各个指标所涉及的环境、需要配合的部门、业务单位或部门的主营业务细分到各子公司或部门。一个指标涉及多个单位或部门的，按照其对各项KPI的贡献度和影响程度设置权重，确保各部门进行科学、合理分工，通过相互协作达成考核目标。

这种基于企业战略目标的KPI考核体系充分发挥了平衡计分卡与KPI考核二者的优势，既能保证指标有效性，又能将指标科学、合理地分解到各个部门，还能将企业战略导向深刻融入绩效考核体系，为公司战略目标的最终实现提供制度保障。

4.3 强化绩效应用和反馈机制

4.3.1 绩效考核与奖惩薪酬结合

绩效考核应当成为员工努力工作的动力。为了鼓励先进，发扬奋斗精神，必须对积极努力且有工作成果的员工予以待遇上的體现。通过将绩效考核与劳动成果、待遇挂钩，在企业内部传递“多劳多得”“吃苦的人吃香”的工作理念，激励更多员工为企业做出更大贡献[8]。对于劳动量大、技术含量高或风险较高的岗位在绩效考核上给予适当倾斜。

4.3.2 绩效考核结果与职业规划融合

为员工做好职业生涯规划是良好企业文化的体现，也是企业行稳致远的内在支撑。只有为不同岗位、不同级别的员工规划长久职业发展方向，才能让员工更加认可企业文化，全心全意地为企业发展奋斗。将工作业绩作为考察员工是否适合晋升的一个重要参考，再结合过往绩效考核情况，客观评价员工表现，帮助员工做好职业规划，在国有企业平台上获得更好的发展。

4.3.3 构建合理的KPI考核结果反馈和申诉机制

由于KPI考核与员工薪酬水平密切相关，因此应当及时回应员工的疑问，做好解释和沟通工作，帮助员工了解绩效考核结果的合理性。企业应当畅通KPI考核反馈渠道，如员工质疑绩效考核结果，可依据公司制度合理进行申辩，相关部门责任人负责进行解释。同时，定期复盘员工反映较大的指标设置，考察其合理性，必要时进行优化，确保指标的有效性。

5 结语

绩效考核的重要性在现代企业发展中愈发突显，只有通过营造良好的氛围，采用科学的指标设置方法，强化应用和反馈机制，才能确保各单位、各部门各司其职，最大限度地发挥绩效考核对企业战略目标的支撑和推动作用，实现企业持续健康发展。为构建良好的KPI考核体系，国有企业需要以上率下构建良好的文化氛围，为全员自觉遵守绩效考核制度奠定基础，使用平衡计分卡优化绩效考核指标设置，通过科学的考核牵引员工共同朝企业战略发展方向努力，并积极将绩效考核结果与薪酬待遇挂钩、与职业规划融合，建立反馈机制，形成管理闭环。

参考文献

[1]袁娟.国有企业绩效考核如何改进[J].人力资源，2021（4）：116117.

[2]陈姝，李恩志.国有企业绩效考核的问题和对策[J].人力资源，2021（4）：112113.

[3]周梅丽.国有企业绩效考核优化策略[J].人力资源，2020（14）：7475.

[4]王伟东.建构绩效考核管理体系，提升国有企业绩效考核质量[J].现代企业文化，2021（10）：4344.

[5]魏文培.绩效考核指标如何与战略“挂钩”[J].中国人力资源开发，2008（12）：3639.

[6]吴双伶.KPI与BSC考核在国有企业中的推广研究[J].现代经济信息，2019（13）：48.

[7]郑昌盛.浅析KPI考核体系在企业绩效管理中的问题及对策[J].人力资源管理，2018（6）：477.

[8]高珍.国有企业绩效考核的问题和对策[J].环球市场，2021（25）：6869.

收稿日期：20211106

作者简介：

刘玮，女，1981年生，本科，会计师，主要研究方向：企业预算与绩效考核。