论CFO的财务管理思维能力创新

孟高栋

【摘要】作为企业财务负责人， CFO的管理能力对企业价值提升的作用越来越大。 新经济环境下， CFO需要面对经济从高速增长转为中高速增长， 经济结构不断优化升级， 投资驱动转向服务业发展及创新驱动发展的变化影响， 研究如何提升财务管理思维能力， 帮助企业尽快向集约型、质量型方向发展。 同时， CFO的财务管理思维能力是推动企业财务转型变革的关键因素， 企业必须以价值提升作为财务管理的第一要务。

【关键词】CFO;财务管理思维;能力创新;业财融合

【中图分类号】 F234.3     【文献标识码】A      【文章编号】1004-0994（2020）18-0034-5

一、引言

随着企业面对的国际国内经济环境的日益变化， 市场竞争压力加剧， 企业管理不断出现新问题和新局面。 人工智能、区块链、云计算、大数据、智慧家庭、边缘计算、物联网和以5G为核心的智能化信息技术发展对企业商业模式、发展模式和盈利方式产生了较大影响， 业财融合与财务共享、机器智能与财务机器人等管理会计的新潮流不断深入发展， 这些都要求企业CFO必须顺应时代趋势， 不断突破原有思维模式， 通过与业务高度融合、创新财务管理思维， 从而发现企业业绩增长新动力。

二、CFO面临的新挑战

（一）企业受到新经济带来的外部周期性影响

当前， 我国经济从高速增长转为中高速增长， 经济结构不断优化升级， 从要素驱动、投资驱动转向服务业发展及创新驱动发展， 整体消费市场疲软， 产业链各环节竞争异常激烈， 加之国际贸易失衡带来的摩擦对许多企业的影响日益扩大。 促使企业必须尽快向集约型、质量型方向上发展。 在这种环境下， 许多企业的发展越来越难成为不争的事实。 由于产品性能的差异越来越小， 产品之间的互补性、替代性不断提高， 产品差异性战略带来的竞争优势也越来越难以维持。 企业必须在销售、研发、生产、采购等环节进行精细化管理， 提高盈利能力， 加强质量管理。 作为企业实质上的“二把手”， CFO应尽快研究外部变化对企业资产、负债、资金、利润等各方面的影响， 从而识别风险， 找出应对措施。

（二）企业面临数字化转型的压力

大数据、云计算、物联网等新技术蓬勃发展， 深刻地影响到会计职业和行业。 尤其是区块链技术的应用已经上升到国家层面， 利用区块链技术可以促进城市间在信息、资金、人才、征信等方面更大规模的互联互通， 保障生产要素在区域内有序高效流动。 对企业而言也是一样， 数字化浪潮带来了新技术与全新商业思维的创造性再组合， 对客户、市场、渠道、供应链、上下游协同都产生了巨大影响[1] 。 企业与消费者、客户、供应商等外部利益相关者之间的沟通方式、数据交换方式发生了较大变化， 产业、行业、客户、消费场景、客户关系、企业核心竞争力也被重新定义。 这种情况下， CFO迫切需要顺应时代潮流， 调整企业运营方式和财务管理思维， 重新审视企业商业模式， 对企业业务流程进行数字化变革， 从而应对环境变化对财务可能产生的冲击。

（三）企业需要应对自身发展的功能性及结构性矛盾

由于企业面对的商业环境发生了较大变化， 企业自身的商业模式、组织形态和获取利润的方式也发生了较大变化， 无法再采用过去粗放式、扩张式的发展方式， 并且原有的产品供给也发生了显著的功能性改变， 原有的大批量、成批次、规模化的生产和服务方式无法满足客户需求， 而设计成本、柔性生产、快速响应、服务转型等因素驱动成為企业新的增长动力。 与此同时， 财务共享、业财融合、管理会计等概念的提出， 使得企业财务组织方式、获取财务信息的方式、企业内部的信息流传递和分析方式发生改变。 CFO不仅需要了解企业的商业模式和业务规律， 更要主动担当帮助CEO梳理业务脉络和变化影响因素， 重构企业发展战略和商业模式。

三、CFO所需的财务管理思维能力

（一）商业模式管理思维能力

CFO除了要具备相应的知识储备， 还需要具有战略层面的商业意识。 商业模式管理思维能力包括对宏观环境和经济政策的分析判断能力、商业洞察力、逻辑推理能力和业务财务协调能力。 通过对企业的全方位观测， 不断洞察企业战略发展方向与行业趋势等， 培养基于企业所处行业、产业的商业意识， 积极应对日益复杂的竞争环境。

1. 商业洞察思维能力， 帮助企业调整战略和策略。 商业洞察力是指通过深入了解商业环境和商业问题， 不断思考商业行为并进行总结， 得到精准判断的思考能力。 不仅仅是对行业、客户、消费者行为逻辑上的洞察， 更应关注背后隐藏的企业诉求。 CFO需要深入了解企业所处的行业、重要客户群体、消费者需求变化、竞争对手的表现， 结合现有的企业运营特点和方式， 分析当前战略层面出现的问题， 协助CEO及时调整企业发展方向， 对业务的趋势、关联性进行预测和推断， 洞悉业务活动的真实获利能力和市场回报、付出成本等商业价值从而提高企业盈利能力， 必要时需要重新设计整体商业模式从而积极地推动管理层决策。

2. 商业策略与核心竞争力思维能力。 在新的商业范式下， 越来越多的企业采用“互联网+产业+物流+客户”， 这就需要打通整个采购、销售供应链条。 该模式非常考验企业对资源的整合能力， 具体表现出业务入口大流量、业务流水倍数增长、订单小额化、交易频繁化、地域广泛化、时空跨度大的特点。 许多企业采用项目制运作， 不同的业务在不同的分、子公司间同时开展， 业务形态较多， 工作量较大， 一般企业对此配置资源的集中度不够， 人才的工作经验和储备不足， 严重削弱了企业财务对业务的支撑能力。 在这种情况下， CFO应定期与主要客户进行沟通和交流， 整合企业商业流程、数字化系统和员工， 发掘并完善企业核心竞争力。 如果不能从顶层规划上进行业务的创新协同， 将会导致传统业务不够聚焦、新业务无法发力的局面， 需要财务人员从新项目孵化时就积极参与到业务规划中去， 这也是要求CFO思维创新并区别于传统的事中、事后管控的思维方式。

（二）业财融合管理思维能力

2014年10月27日， 我国财政部印发了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（财会[2014]27号）， 正式拉开了中国管理会计发展的序幕， 并陆续发布了基本指引和各类应用指引。 基于此， 许多专家和学者、企业财务人员在科研课题、企业实务中努力应用管理会计的各种方法， 取得了较多的研究成果， 解决了企业管理、创新的相关问题。 经过多年发展， 管理会计理念已深入人心， 大量的企业要求CFO和财务人员越来越多地参与到企业经营中， 从而提高了企业各个环节的管控能力。

1. 业务流程管理思维能力， 事先把控风险。 CFO应带领团队， 深入研究业务流程与业务事项的连接点， 打造畅通、高效的流程体系和机制， 不断完善绩效管理体系和业绩管理流程。 通过分析业务模式评估未来的经营业绩; 通过项目建设和项目管理推动业务流程的细化和财务服务能力的提升; 通过推动跨部门流程的划分、整合科技资源并提升科技投资运用和人员技术训练的效果。 这些都是企业转型发展的重要条件。

2. 财务赋能思维能力， 提升财务服务质量。 传统的财务是管理思维， 以会计准则为依据， 围绕业务和财务风险进行会计控制。 新时代下， 财务管理方法和智能财务共享平台融合了更多对业务数据的分析和处理， 对业务全流程进行管控。 但由于经济周期与市场环境的变化， 业务拓展的难度相比之前增大很多， 是一场与竞争对手综合实力的较量， 因此必须在业务前端审慎审视业务风险、资金风险、税收风险、法律风险、财务风险。 CFO一方面需要更好地利用技术和资本提高企业研发能力和业务拓展能力， 另一方面需要建立财务服务的基础程序和标准化的业务支撑体系， 从而更好地开展业务和创新业务模式。 此外， CFO还应对支撑业务发展的组织策略发表意见， 建立弹性的管理结构， 保证企业对新项目的运行、新战略的变化进行快速响应和跟进， 保证财务监管和服务到位， 真正提升财务管理服务质量。

（三）边界管理思维能力

边界管理体现了组织应对复杂多变、竞争激烈的外部环境的能力， 是组织生命力的重要源泉。 由于人工智能、云计算、区块链技术、大数据等信息化技术的发展和应用， 传统的企业边界面临着一轮又一轮的挑战。

1. 重塑企业管理边界的思维能力， 进行财务转型与变革。 企业边界由于技术、市场、经济等原因而发生深刻变化， 不同行业的企业在与市场的融合过程中， 由于边界的不同， 企业形成了不同的生产经营规模和范围。 经过初创期、成长期、成熟期， 企业边界随之产生， 并且在企业管理者、CFO的头脑中形成固定模式， 企业管理者会在既定的边界中开展业务、进行财务管理。 一般情况下， 企业业务发展边界决定了财务管理的边界和CFO的财务管理责任边界。 这种边界一旦被打破， 带给管理者的就是管理方式的不确定， 管理创新的机会增多了， 管理者的责任更大了， 对管理者的思维方式、工作方式、系统性管理手段和综合管理素质的要求也相应增强了。 因此， CFO需要重塑企业边界， 进行财务转型与变革。

2. 边界管理思维， 增强财务对于资源配置的能力。 企业一方面通过项目制定、生产、研发、财务、销售等以及战略控制、企业内部控制等进行资源配置， 另一方面通过外部竞争、价格、行业地位等市场方式配置资源。 两种资源配置方式决定了各自的投入和产出比值， 企业可据此做出企业规模化生产的决策。 因此， CFO应尽快分析资源配置方式和收益大小。 如果企业内部资源配置能力很强， 协同性明显高于竞争对手， 那么进行一定规模的研发投入， 可以提高企业的资源配置水平， 从而达到规模经济; 反之， 如果外部市场导致企业处于充分竞争的市场环境， 那么企业就应重点关注现有的市场规模和竞争格局， 采取低成本、柔性生产、智能制造等稳健性战略进行资源配置。

（四）资源整合思维能力

新的技术发展、经济挑战、市场竞争与消费升级对企业传统的运营方式产生了较大冲击， 同时也带来了巨大的变革需求。 一项有效的财务决策必须符合相关的变革要求， 才能达到目的。 对于CFO来说， 单纯依靠财务记账、预算、资金管控等手段， 已经无法满足新时代的挑战， 只有转变业务盈利方式， 提高盈利能力， 整合整个企业的财务资源和业务资源， 才能实现质的提升。

1. 解决问题思维能力， 有助于企业精确决策。 企业在应对信息技术和数字化转型挑战的同时， 还需要面对市场、经济周期下行、国际贸易摩擦影响的压力， 以及企业扩张与订单不足、产能过剩与发展能力不足的双重问题。 CFO对管理中存在的问题和管理需求分析得越清晰和精细， 则管理层据以做出的决策越有效。 彼得·德鲁克认为， 探求管理资源配置的方法是解决某一问题的最低需要。 因此， CFO解决问题的思维能力， 在于不断地发掘和解决商业本质与企业战略、业务流程与企业价值、财务决策与企业发展之间的矛盾， 通过创新思维实现企业各种资源协调发展。

2. 资源整合思维能力， 集成全面财务管理框架。 CFO应尽快收集和辨识各种外部信息变化， 分析影响企业规模与管理方式的因素， 制定合理的财务战略， 与CEO一起做出理性决策， 提升企业的市场资源配置能力和市场契合度， 从而提高企业持续发展能力和竞争力， 对企业进行动态控制和风险管理。 上海国家会计学院院长李扣庆[2] 教授认为， 财务的成熟度和企业管理之间有显著的正向关系， 财务成熟度有一个非常重要的方面就是CFO的成熟度， 即CFO的领导能力， 同时也是CFO的资源管理整合能力。 如何重塑财务管理体系， 为市场营销部门合理配置财务和管理资源， 是考验CFO领导能力、辨识能力、洞察能力的最好试金石。

（五）价值创造思维能力

1. 全业务价值链管理思维能力， 以精益化改善企业价值创造方式。 过去， 企业价值创造的形式在于產品的性价比、成本的降低和市场份额的增加。 现今， 企业的价值创造方式变为从战略到市场定位， 从订单环节到研发、生产关系匹配， 从产销协同到仓储物流， 从销售到售后的全业务链管理， 这种价值创造方式使企业过去单纯依靠产品价差的盈利方式发生了巨大改变。

因此， CFO应重新定义价值创造， 依据市场需求和消费者偏好的大数据分析， 建立全业务链条的管理体系。 如今， 企业制造的产品中非标部分、定制化小批量订单越来越多， 突出的是柔性生产和敏捷制造的概念， 企业提效率和降成本的方式发生了深刻变化。 从传统ERP的业务数据传递到基于大数据处理的业务数据采集， 业财一体化系统的建立为传统的企业管理和财务管理提供了不一样的思维方式。

2. 盈利设计思维能力， 以设计成本为核心强化企业效益。

（1）将财务业务数据融合进行投入产出管理。 企业价值与盈利设计的关键点直接决定了管理成本和财务价值的创造方式及财务价值大小。 因此， CFO的价值创造思维直接影响企业投入和产出之间的价值创造过程。 采集和研究更多的非财务数据， 对人工智能下的财务管理模式和标准微观治理研究， 是应对这些挑战并进行规则和秩序重建的有效途径。 面对变化， 行动最重要， 管理会计为CFO打开了一扇门， 重塑财务管理服务体系、改变企业价值创造方式、建立新的规则和应用场景、重建价值治理体系以保证企业财务能够有效发挥职能， 是改善企业经营尤其是传统制造业经营的有效手段。

（2）设计成本管理思维， 打通市场端与供应端。 CFO应基于设计成本管理的思想， 引入市场定价机制， 避免产品设计生产闭门造车; 应构建设计成本方式下的内部虚拟结转定价机制， 保证目标成本管理措施得以落实。 基于设计成本思维， CFO可以通过市场需求和市场比较优化内部竞争资源， 有效提升企业成本管控能力和盈利能力， 从而满足企业的高质量发展以及精细化管控要求， 真正促使企业财务部门尽快向业财融合方向发展， 提升企业价值。

（六）变革管理思维能力

区块链技术赋予管理者和外部交易信息使用者充分的管理信任， 数据处理效率提高; 人工智能技术促进企业财务向高效、集中、协同、共享方向发展; 大数据和云计算等技术促进了财务管理的智能化， 大大减轻了财务人员的工作量。 在此前提下， CFO如果仍然维持传统的财务管理方式， 必将面对更加严峻的挑战和考验。 因此， CFO应跳出舒适区， 以财务变革管理思维应对企业转型升级的变革， 不断创新财务管理和财务价值创造工作， 积极赋能财务价值创造方式， 真正做到与时俱进， 在变与不变的动态过程中， 提升企业成本效益比， 及时应对内外部环境变化， 实现财务价值提升， 这也是新时代提出的对CFO管理能力的必然要求。

1. 业务创新思维， 深度参与企业变革保证长远发展。 许多传统的企业发展到今天， 业务模式、盈利方式和价值获取方式均遇到过瓶颈， 具体表现为收入与利润“双降”， 或者是收入增长利润不增长， 这种现象在上市公司中尤为明显。 来自Wind数据库2019年上市公司三季报披露的数据来看， 截止到2019年10月28日， 已经披露数据的公司有1467家（包含沪深两市全部A股股票）， 其中， 净利润同比降低的有578家， 占到全部已披露数据公司的39.40%， 收入与净利润“双降”的公司有262家， 占到全部已披露数据公司的17.86%。 从上述数据可以看出， 净利润下降的公司比例达到近40%， 上市公司的盈利能力仍然是困扰这些公司的主要问题。 由于上市公司有连续两年净利润亏损将会被ST即退市风险警示处理， 因此上市公司的业绩压力比一般企业更大。 由于上市公司是所有优秀企业中的代表， 如果这些上市公司的盈利能力都一般， 可见更多的非上市公司也面临着同样的困境。

许多企业开始主动或被动地进行业务转型和变革。 但是， 一些企业在转型中盲目追求多元化， 导致转型失败; 一些上市公司大股东进行大量的股权质押， 却由于处置失当从而引发股权质押被强制平仓。 许多企业在传统业务和转型变革中徘徊， 业绩下滑甚至出现亏损。 有一些企业从加工制造型向服务型转型， 或由传统业务向上下游产业链延伸; 还有一些企业试图向金融、互联网等新兴领域发展， 其中成功的案例少之又少， 即便通过收购或跨行业投资成功， 但后期由于巨大的商誉减值和行业间的差异导致业绩变脸的情况比比皆是。 可以说， 我国实体企业的发展越来越难是不争的事实。

在这种情况下， CFO应与CEO一起研究企业变革和新业务发展战略和方向， 变与不变已然不是选择题而是必答题。 CFO只有仔细研究行业变化特点和经济形势， 开创性地设计和完善企业盈利方式， 不断增强对传统业务的调整能力， 加强对新业务的规划和设计能力， 适时调整企业战略和业务计划， 密切沟通客户、紧密联系市场， 增强抗风险能力， 才能防止企业出现“黑天鹅”和“灰犀牛”事件。

2. 财务变革思维， 跳出舒适区迎接挑战。企业在转型与变革的大背景下， 必须重构营销价值链， 提升企业自身的运营能力， 优化生产体系， 进行柔性化生产， 企业才能生存下来并获取利润[1] 。 财务变革也需要在实践中稳步前行， CFO应通过诊断企业利润的获取方式， 重新设计基于企业业务变革的盈利方式和价值获取方式。 曹仰峰[3] 在《金蝶转型： 良知与梦想》中定义了企业的转型公式： 企业转型=商业模式×管理模式×领导力n。 企业每一次转型是这三个要素的共同演进， 从本质上就是战略、组织、领导力的协同转型。 那么， 对于企业财务变革转型来说， 财务变革=业务模式×财务信息化×财务管理思维n。 实际上是企业的战略转型、财务数字化转型、财务管理和财务思维能力提升三者的协同变革， 每一个变量都同等重要， 但财务管理思维具有因子的幂数放大效果， 财务管理思维决定了财务转型的成果大小。

CFO應起到领导企业转型和财务转型的双重作用， 提升自身领导力和执行力， 从企业战略、业务规划、价值典范、管理控制系统等多角度、多维度进行设计。 同时， CFO应扩展自身视野， 真正达到业财融合的效果。

（七）数字化财务管理思维能力

1. 数字化转型思维， 应对传统企业的机遇和挑战。 企业数字化转型是一项系统工程， 需要改变消费需求、营销渠道、客户数据交换方式、企业运行模式并进行数字化调整和解构。 通过引入互联网、大数据、云计算等方面的技术提高运营效率， 降低运营成本， 加强生产、研发、采购、销售等方面的创新， 实现线上与线下融合、加工制造与服务融合、采购销售与供应链融合、上游与下游融合、企业发展和产业发展融合。

CFO必须在如何实现企业数字化商业模式、数字化营销、数字化管理、数字化经营、智能化制造、共享型服务、进化型组织、社会化商业、泛在化金融、云架构支撑等方面下大力气[1] ， 重新解构消费者、消费场景、物流与零售， 用数字化思维方式解决企业发展中存在的各种问题。 企业数字化转型， 主要考验CFO在企业财务信息化顶层规划设计、数据的集成与共享、数据的发掘和优化等方面做出财务决策， 打造基于业务流程和供应链流程的数据化整合， 同时进行业务数据的实时推送、实时分析、实时预警， 不断推动业务流程的优化和轉型， 不断推动企业实现云架构支撑下的组织结构化、营销数字化、渠道数字化、共享服务数字化、智能制造、产业云端化、供应链金融数据化等全方位变革。

2. 财务共享思维， 落实财务管控变革。 企业财务变革， 首先需要通过建立财务共享中心， 分离财务的战略发展职能、业务管理职能和后台核算职能， 实现专业化分工， 建立共享财务、战略财务、业务财务三大支持中心。 其中， 财务共享中心的建立是首要环节， 通过财务共享形成大数据， 促进财务服务智能化， 从而进行专门化的过程分析和数据挖掘， 推动管理会计落地。

CFO需尽快研究财务共享中心的建设条件、目标、路径， 通过业财一体化管理， 实现财务管控前移， 降低财务管控风险; 打通业务端到财务端的系统数据采集通道， 建立起业财一体化的管理信息系统， 为企业财务和业务分析提供大数据支撑。 另外， CFO应借助企业数字化转型契机， 加强财务管理模式的研究和财务管理思维能力的提升， 提高财务管理服务质量， 推进业务单元的项目制管理水平， 全面融合企业财务分析、经营计划、全面预算与经营， 促进企业价值最大化。

四、小结

本文通过分析企业CFO面临的内、外部环境变化以及CFO所需的财务管理思维能力， 可以看出，企业要实现可持续性发展、跨越内外部变化产生的障碍， 实现增长方式和质量的转变， 就必须找到转型与变革的方向、目标、路径。 而CFO的财务管理思维创新是应对企业变革不可或缺的能力， 一定程度上决定了企业是否可以解决发展中的问题， 通过财务与管理的融合统一， 实现企业业财融合和管控一体化， 从而使企业走向价值提升之路。

【 主 要 参 考 文 献 】

[ 1 ]   用友网络科技股份有限公司.企业数字化：目标、路径与实践[M].北京：中信出版集团，2019：8，41，32.

[ 2 ]   李扣庆.顶级CFO共聚泉城 共商互联网+时代作为[EB/OL].https：//www.snai.edu/xyxwGF/info_533.aspx？itemid=27895&parent，2016-05-09.

[ 3 ]   曹仰峰.金蝶转型：良知与梦想[M].北京：中信出版集团，2018：5.