工业4.0下的业务与财务融合模式探索

杨启浩

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1002-5812（2016）14-0103-02

摘要：工业4.0的过程是自动化和信息化不断融合的过程，对于企业的经营管理提出了更高的要求，企业应打破以往的管理模式，实现业务与财务融合，提高企业的经营效益和效率。本文基于工业4.0概念背景，分析了业务与财务融合工作推进中存在的问题，提出在系统融合、目标融合、人员融合、流程融合、制度保障等方面的融合建议，使得企业的价值管理更加具有科学性和可操作性，最终实现企业效益最大化。

关键词：业财融合 业财信息 价值管理

一、引言

工业4.0是由德国政府提出的一个高科技战略计划，旨在提升制造业的智能化水平，其技术基础是网络实体系统及物联网。2015年5月国务院印发《中国制造2025》，被誉为中国版工业4.0规划，从产业、产品、管理、制造服务化、核心软硬件等领域做了长期的战略规划。随着工业4.0 的不断推进，信息化与工业化高层次的深度融合，对于企业的经营管理提出了更高的要求，以往粗放式管理模式将受到挑战，未来需要更多通过管理效率的提升推动利润的增长，实现企业可持续发展。

业务与财务融合是指经验与财务管理相融合，新的管理模式对企业的管理者提出了更高的要求。在现代企业经营管理大变革下，财务人员所扮演的角色将从传统的“记账员”“监督员”向“业务伙伴”转变，深入业务前端。财务管理与业务工作相融合，不仅要参与经营活动的分析，更要参与经营活动的决策，从而有效地应对激烈的市场竞争。

基于工业4.0的业务与财务融合，对目标任务要做到平衡兼顾，通过搭建业财融合的信息平台，标准化的数据接口，建立完善的信息传导机制，实现业务财务信息顺畅流转及全面共享，有效防范和控制风险，引导业务合规高效运行，提高企业的经营效率和效益。

二、业务与财务融合工作推进中存在的问题

（一）业务与财务数据不同步

业务部门是企业事务的“操盘手”，具体业务的开展、跟进、收尾工作都是由他们来进行，掌握着第一线的详细数据。财务部门主要负责企业资金的核算和监督，基本上不参与具体业务活动。财务部门对于企业经营项目的财务状况、经营成果及分析评价，主要依靠静态、平面、事后的财务或业务报表数据的支持，难以有效地获取第一手关联信息为参考，更无法便捷快速地探究数字背后的“故事”（李闻一，2015）。业务与财务数据不同步，导致监督管理上的脱节，而且只重结果分析、缺乏过程分析，风险防范、合规运行更无从谈起。因此，对经营管理中的管理决策信息要进行有效的整合，从而实现实时、同步的业务、财务数据采集、整合、挖掘。

（二）业务与财务工作目标不一致

业务部门与财务部门的工作目标存在着天然的鸿沟。业务部门注重的是业务量指标的完成度，为了完成既定目标甚至会不计成本，例如汽车4S店在淡季的时候推出打折销售政策，降价幅度较大，主要以量为主，确保年度销售目标的实现。财务部门在企业财务政策下进行资金核算和监督，注重的是企业经营管理的效益与效率，且大多数公司以股东财富最大化为目标。

业务重“开源增量”，财务重“降本增效”，使得两者对于风险的认知也不尽相同。业务部门为了指标达成，往往会虚张声势，适当夸大，甘冒风险去进行操作。财务部门作为风险防范部门，注重降低风险，力争将风险控制在可控范围内。工作目标的不一致，导致业务与财务之间难以实现完美的平衡。

（三）业务部门参与积极性不高

目前业务与财务融合项目主要由财务部门牵头发起，业务部门是被动接受部门。由于财务部门的介入，企业价值管理引入全面评估，风险管控加强，业务人员在进行业务操作时往往会束手束脚，因此业务部门参与积极性不高，甚至会产生抵触情绪。另一方面，业财融合会额外增加业务部门的工作量，以往的管理模式和方法需要进行革新，但对其具体业务的工作开展和推进作用成效不显著，且最终的成果集中体现在企业财务管理价值提升方面，与业务部门关系不大，这也导致了业务部门参与积极性受挫。

（四）财务人员融合度有待提高

目前企业财务人员大多仅熟悉自身的财务知识，知识结构相对单一。财务部门日常工作多集中在企业资金核算与监督，工作强度大，对具体业务的参与度低，对一线业务缺乏深入了解。目前面对企业业务部门提交的原始凭证，许多会计人员仍停留在事后的核算和监督，没有真正走向台前参与到事前的决策和事中的运营中。由于缺乏对业务知识的了解，业财融合的深度和广度也会受到影响。例如，企业在进行营销方案决策时，如果财务人员对营销业务缺乏了解，很难从总体上进行效益计算、分析，价值经营管理也就无从谈起。

（五）业务与财务数据难以兼容

随着大数据管理的快速发展，企业财务管理的边界在不断拓展，与外部的融合趋势日益加强。但目前业务部门与财务部门都是以各自工作开展来选择和设计应用系统，没有形成统一的运行机制，导致相关数据难以兼容，信息孤岛现象严重。业务系统产生的数据不能实时反映财务运行情况，财务数据也不能实时地跟踪业务的运行管理，两者存在相互脱离的现象，难以形成事前预算、事中控制、事后分析的财务管理系统。

三、对业务与财务融合工作的建议

（一）业务与财务系统融合

在业务与财务系统融合过程中，对现有的系统应尽快做好梳理和优化，数据端口有效衔接，打破原先各自为政的局面。建立实时共享的数据平台，业务运行过程实时上传财务数据，财务数据实时追溯跟踪到业务数据，实现业务财务数据的同步同源、顺畅流转及全面共享。搭建业务与财务融合的高速通道，建立高效信息传导机制，企业决策通过数据挖掘掌握大量的有用信息，使企业对未来的发展预测更加准确，有效地控制风险，从而为企业业务与财务融合提供更好的系统支撑。

（二）目标设立应平衡兼顾，注重综合效益

目前企业的业务和财务目标设定、考核都是以各自部门为主，根据本部门的情况，制定规划目标，考核标准相对单一，难免会出现相互对立的现象。但业务指标的考核衡量不能唯业绩论英雄，反之财务指标的考核衡量不能简单机械去套指标数据，两者的目标设立应平衡兼顾，相互渗透融合，应以综合效益作为考核的最终目标。例如，商品销售的考核，打折销售可以在短期内达到较高的业绩水平，但是企业的盈利将受到影响，为了避免为销售而销售，可以加入对盈利指标的考量，实现质与量的平衡兼顾。

（三）业务与财务人员大融合

现代企业需要复合性的人才，财务人员不仅要精通财务知识，更应该积极走出去，到业务单位锻炼学习，参与日常的业务活动，对项目运行提供财务分析。业务人员到财务部门进行长期的岗位交流，对项目可行性进行技术性审核，补齐财务人员在技术领域的短板，同时熟悉财务运行流程、风险管控。通过业务与财务部门的“走出去”“引进来”，打破以往的部门壁垒，双方相互学习，使业务部门感受到财务部门的原则性和谨慎性，使财务部门体验到业务部门工作开展的难度和深度，建立双方之间共同沟通的语言，加强彼此之间的认同感，形成业财融合团队，推动业财融合向更深更广发展。

（四）全业务流程业财联动的流程融合

全业务流程的业财联动，要求将财务的触角深入到公司经营的各个方面，在预算、收入、成本管控、风险防范、资产管理等方面重塑财务流程，保证业务信息和财务信息的及时转化、同步管理。在全业务流程中，预算是一切活动的出发点，预算管理是事前管理的重要环节，业财融合下企业应建立基于价值管理的全面预算管理体系；收入是企业价值实现的源泉，业财融合团队应通过查摆业务中的财务问题，持续优化业务管理能力与系统支撑能力，防范收入流失。成本管控是企业保持持久竞争力的法宝，在业财人员融合的过程中，应对业务成本进行分解细化，精确查找成本松弛点，加强企业的成本管理。风险防范要求企业财务人员与业务部门积极配合，以价值异常变动为着眼点，将发现的风险问题及时传递给业务部门进行整改，有效推动风险问题的解决。资产是企业进行经营活动的重要基础，资产管理的有效性是企业提升价值的重要环节，业财融合团队应深入价值链的各个环节，了解企业资产的使用状况，提高资产的使用效率。

（五）建立业务与财务融合制度保障机制

目前许多企业虽然进行了业财融合的尝试，但是缺乏制度保障，业务部门对财务部门的参与不理解，甚至有抵触情绪，业财融合缺乏流程制度基础。业务与财务融合是一项系统工程，具有长期性，因此必须从制度上来保障和确立业财融合模式的推行。例如，为财务人员参与项目立项、方案评审、投资决策提供制度保障。在项目立项阶段，必须由财务人员对项目的预期效益进行评估，签署效益评估意见，只有通过效益评估的项目才能向企业高层提请决策审议。另一方面，业财融合团队应接受业务和财务部门的双向领导和考核，这种机制有助于激励业务财务人员真正从业务的角度来深入思考，提供符合业务单位的财务支持。

四、结语

工业4.0的过程，就是自动化和信息化不断融合的过程。业财融合顺应了信息化的潮流，通过搭建业财融合的信息桥梁，建立有效的信息传导机制，最终实现系统融合、目标融合、人员融合、流程融合，及时准确地识别风险，从而提升经营管理水平。

参考文献：

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