基于财务职能定位的业财融合措施分析

于璐

【摘 要】 企业管理实践中，财务与业务的融合十分重要。要推进业财融合，需要财务部门与业务部门突破部门格局和藩篱。为了给财务部门提供业财融合的指导，需要从财务部门固有的职能定位出发，在战略规划制定、物资采购、产品销售、绩效考核等关键环节寻找与业务部门的契合点，由此提出财务部门需要采取的重点措施。

【关键词】 业财融合； 财务职能； 企业管理

【中图分类号】 F275；F810.2 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）22-0034-03

一、业财融合的重要性

财务管理是企业管理的重要组成部分，和生产管理、营销管理等职能活动一起为实现企业价值最大化形成支撑。只有财务部门与业务部门密切合作，才能发挥企业整体力量，实现价值最大化目标。特别是在经济进入新常态、企业经营环境日益复杂、商业模式不断更新的情况下，业财融合的作用更加重要。

（一）有利于发挥财务战略支撑作用

财务部门掌握企业所有的收入、支出、资金运作等数据，产出的财务数据可以消除经营活动中的模糊性，集中反映和传达价值增值的信息，为公司战略决策提供支撑。但是财务数据产生的根源是业务活动，只有和业务数据结合分析，才能充分发挥财务部门的运营评价职能，反映企业价值创造的全貌。

（二）有利于增强企业战略执行力

企业的生产经营活动，大到投资并购，小到费用报销，都涉及资金流入流出，需要经过财务部门的审批。如果财务部门与业务部门不能形成良好的沟通机制，部门之间的摩擦可能影响企业正常的生产经营活动，削弱企业的执行力[ 1 ]。

（三）有利于贯彻价值管理理念

推动业务链与价值链全面融合，将业财融合界面从核算工作界面向全面的价值管理界面转变，可以强化企业内部对价值管理的共识，强化财务对于日常经营的专业性指导，将效益、效率等价值管理理念融入业务管理活动。

二、业财融合存在的问题

在企业管理实践中，财务部门与业务部门的关系往往比较紧张，财务与业务并未能充分融合。主要原因在于：

（一）业务管理与财务管理的目标和思路存在差异

从工作目标来看，财务部门倾向于稳健，认为业务活动要量力而行，有多少钱办多少事；业务部门认为财务工作应服从于企业发展目标，先定业务需求，财务的任务是根据业务需求筹集资金。从工作思路来看，财务部门认为，财务活动受会计法、税法等国家财经法规以及企业内部管理制度的刚性约束，业务部门不讲制度，不守规矩，造成了企业经营风险；业务部门认为，为了实现企业的发展，需要灵活变通，部分财务制度、流程、考核方式未能充分考虑业务实际经营的特性，导致一些特殊业务情况在实际操作中缺少制度规范依据，财务部门设置的冗长繁琐程序，耗费了业务部门大量的时间精力，制约了企业发展[ 2 ]。

（二）业务部门无法提供价值管理需要的信息

价值管理信息是经过加工并对生产经营活动产生影响的数据。信息的使用价值必须经过转换才能实现，转换及时的信息才能实现其价值。当价值管理理念未能贯彻到业务部门日常活动中，业务部门就不能提供价值管理信息。财务需要站在公司整体的角度，去平衡公司资金在不同专业之间的投入方案，但企业管理实践中，业务部门往往仅从自身专业的发展出发进行规划。

（三）财务部门无法掌握业务活动的具体状况

客观上，业务部门不愿意财务部门对本部门的活动发表意见，财务人员也缺乏相应的知识储备，不能对业务活动有深入了解。主观上，财务部门更多地强调对业务部门的管理和监督，忽视了对业务部门的服务和指导，导致对业务活动的理解和支持不足。以营销活动为例，财务部门往往不了解营销部门基于客户维度的营销成本结构，无法有效分析评价不同收款方式的效益以及代收方式对各地收款成本的影响，也无法采取相应的管理措施更有效地利用代收方式来提升公司整体经营绩效[ 3 ]。

（四）绩效考核评价不能反映业务经营状况

业务管理方式方面，未形成有效的业务管理维度，绩效指标考核以财务指标为主，缺少针对业务活动的效率评价指标。业务信息记录方式方面，现有预算及核算方式均未按业务管理维度归集相应的业务信息，数据维度、口径及颗粒度不能满足管理精细化的需求。部门信息集成方面，各系统间数据的交换尚未实现自动化，关键数据完整性较差。企业管理方面，各级管理责任主体结构不清晰，责权利不完全匹配。

三、财务部门在业财融合中的措施分析

从业务视角出发，根据所需技能和前瞻性高低的要求，财务工作在业财融合中的管理定位可分以下大类：“业务反映”职能对应业务处理和记录；“绩效评价”职能对应业务评价分析；“监管控制”职能对应管理规则制定和规则执行与监督；“资源调控”职能对应业务决策支持。详见图1。

上述财务职能定位中，业务决策支持是业财融合中的财务工作重点。各业务环节下财务部门可采取的措施如下：

（一）战略规划环节

一是制定总体战略规划。协助对公司资源能力进行评估和分析，如在价值链分析、SWOT分析中提供经营结果、成本等的历史数据和趋势预测值等；建立恰当的财务模型，协助管理层对公司拟采取的不同战略的经营结果进行预测分析，以平衡长短期规划；根据长短期规划，制定财务子规划，如长短期融资计划、财务服务水平提升措施等，确保与公司其他规划的有效衔接。

二是制定投资方案。采用恰当的测算方法，协助业务部门对发展规划方案进行分析，明确不同投资方案下的资金来源、资金成本及经营结果预测。根据国家法规及监管要求，明确项目分类依据标准，按项目类型明确投资项目排序时应考虑的财务指标，量化各财务指标的最低限值，明确投资项目排序模型和方法，协助完成投资项目的评审机制。

三是制定年度经营计划。协助管理层确定公司年度经营目标，确保年度经营目标与公司战略规划一致；协助管理层将年度经营目标分解到各业务部门，作为其业务计划的编制基础；在整体经营框架下，协助业务部门根据业务计划确认资源分配计划，实现预算与业务计划的有效勾稽及进度一致；定期为各业务部门提供预算执行实际结果与预算目标的差异数据（总量及进度），以作为业务部门对自身经营策略执行的评价分析基础，最终为管理者提供相应的经营分析和需关注的业务管理要点；协助管理层完成未来6—18个月的经营预测，评估重大业务假设的变动以及对公司经营结果的影响，为公司经营目标、业务计划及资源配置计划的调整提供依据；基于年度投资计划编制整体现金流预测，评估公司资金来源能否支持年度整体投资规模，并据此制定或调整年度投融资方案。

（二）物资采购环节

一是做好资金支持。根据物资部门明确的采购计划进度与项目计划进度进行对比，识别现金流的调整需求；协助项目管理部门对项目成本是否符合标准进行评估分析。

二是明确变更流程。明确项目变更时的管理规范、流程、授权审批制度等，包括对预算调整、现金流量预测调整等，以更好地为预算管理、资金管理提供相关信息。

三是明确物资的处置规则。确保物资处置符合会计准则及公司物资管理规范，降低物资处置中的潜在风险。

（三）产品销售环节

一是为市场拓展提供量化支撑。确定业务采用的经营分析模型的合理性，协助业务部门对潜在市场机会（新产品、新服务）的投入产出进行量化分析；建立恰当的财务模型，评价现有产品方案的商业可行性及未来方向，协助制定可提供的方案；分析不同客户群的利润贡献度，协助制定客户化产品及服务方案。

二是协助制定市场拓展具体方案。根据公司现有资源和预期实现效果，协助管理层决定市场投入水平；按客户类型制定风险与信用政策，将相关风险控制固化在营销系统中；协助公司制定销售激励计划与佣金政策，确保其合规性。

三是协助进行营销过程管控。协助营销部门在营销系统中建立异常账单识别规则，定期出具异常账单报告，并提交营销部门进行分析；协助营销部门建立恰当的财务模型，协助营销部门进行相应的成本效益分析；分析营销计划对财务的影响，确定营销预算目标的合理性，确保公司经营目标的达成。

（四）绩效评价环节

绩效考评的核心是确定、分解并执行关键考核指标（KPI）。财务部门需要协助管理层细化各维度下用财务信息评价的KPI，完成对当年KPI整体目标的确定以及多维度的分解；向各业务部门提供由财务信息反映的KPI实际值，协助提交相关责任人进行评价分析；识别实际执行中的KPI异动现象，提交相关责任人进行分析。根据评价指标与管理决策间的相关性，可将评价指标分为全相关、部分相关和不相关三类，从而确定财务部门的参与方式。

一是全相关绩效指标。财务部门要保证绩效指标计算的准确性及相关财务数据录入的准确性；优化指标设计，强调绩效指标与管理决策间的相关性；优化目标值确定方法，强调目标值对实际业务活动的引导职能。

二是部分相关绩效指标。财务部要保持密切关注，除了不负责绩效指标计算的准确性之外，其他工作与全相关绩效指标相同。

三是不相关绩效指标。财务部需要与相关指标的责任部门保持联系畅通；当绩效指标发生变动时，衡量是否需要财务参与配合。

（五）基础管理要求

一是明确公司各业务的财务处理规则（包括预算编制、物资领用、在建工程转固、决算等环节），确保各类业务的处理符合会计准则及管理要求。

二是协助业务管理部门制定业务计划编制模板，明确模板中需要提报的财务信息，包括经济假设的细化信息，如现金流预测、税务筹划、利息分配等，为决策提供信息基础。

三是与业务管理部门共同制定一套完整的管理规则（各部门职责、授权审批制度、端到端的流程操作等），以确保符合会计准则、监管要求及公司管理需求。

【参考文献】

[1] 刘刚.企业财务管理中的业财融合问题刍议[J].会计师，2014（6）：30-31.

[2] 王一扬.业财融合的关键[J].新理财，2015（12）：30-31.

[3] 何瑛，彭亚男.中国移动业财融合管理实践及借鉴[J].财务与会计（理财版），2014（11）：22-24.