基于企业生命周期理论的绩效管理体系框架研究

付宏艳

摘 要：以企业生命周期和绩效管理理论为基础，通过分析企业不同发展阶段的管理侧重点，从企业战略、生产过程、收益的转化，以及收益实现四个层面探究企业生命周期各发展阶段的绩效特点，尝试建立绩效管理体系框架。在这个框架中，企业生命周期各发展阶段的战略目标，转化为详细的、可测量的指标；根据绩效管理计划，确定考核指标，并赋予每项指标以相应权重。

关键词：企业生命周期；绩效特点；绩效管理体系框架

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1003-3890（2014）02-0076-05

纵观管理科学发展的历史，从管理科学发展至今，管理科学的发展自始至终均围绕着同一主题，就是如何提高企业生产效率、提高企业收益和价值，即实现企业的经济效益和市场价值。为实现企业的整体目标，员工的劳动生产效率的提高便成为企业实现战略目标的重中之重，因此绩效管理的出现成为必然。随着战略性人力资源管理的产生，更多的学者认为绩效管理不仅扮演着人力资源管理中的职能角色，它还承接着组织的战略，起着战略支撑的作用。许多中国企业开始引进国外已成熟的绩效管理工具，如平衡计分卡等，但都收效甚微。其原因在于企业处于不同阶段时，其自身特点的不同导致企业在所处发展阶段的绩效特点不同，因此企业的绩效管理也应该有所差异。此外，绩效管理的每种方法都有其优点和缺点，关键在于要认识到企业所选用方法的局限性，尽可能地避开他们的缺点。因此，建立基于企业生命周期理论的绩效管理体系框架，能够增强对企业管理实践的主导作用，有利于组织绩效的提升。

一、文献综述

企业生命周期理论认为企业也像生命体一样，会经历由盛到衰，从生到死的过程。20世纪50年代中期，Mason Haire最早提出了企业生命周期理论的概念。他认为企业的发展也符合生物学领域的成长曲线[1]。之后，Gardner进一步指出，企业同生物学中的生命周期相比，它的生命周期具有特殊性[2]。后来学者们对企业生命周期进行了探索研究，并于20世纪七八十年代该研究达到繁荣，90年代末出现新的研究热潮。其中Milier、Friesen通过研究认为在企业生命周期中，企业战略、组织结构、环境和制定策略风格等不同方面表现出不同特征[3]。目前具有代表性的企业生命周期模型是美国学者伊查克·爱迪思1989年在《企业生命周期》一书中提出的。爱迪思通过将企业特征分类，将其表现出的特性分为灵活性和可控性，据此将企业发展过程分为成长和老化两个阶段，并以此将其发展历程分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡十阶段[4]。在《企业生命周期的修正模型及思考》一文中，李业（2000）提出了与爱迪思的企业生命周期模型类似的模型。他认为企业发展的不同阶段其发展状态是各不相同的，故将企业生命周期分为孕育期、初成期、成长期、成熟期和衰退期[5]。

而绩效管理的概念是随着人力资源管理理论和实践的发展而逐渐提出的，其形成于20世纪70年代，大致可分为绩效评估的反思重估和绩效管理理论体系的丰富发展两个阶段。在20世纪70—90年代，针对绩效评估出现的弊端，国外学者开始对其重新认识并进行重新定位，而后绩效管理理论在西方国家得到了系统全面的发展。随着我国经济持续发展和改革开放的深入，国内学者在绩效管理领域也取得了许多成就。绩效管理作为人力资源管理的核心，越来越多的企业重视并试图建立适合企业生存和发展的绩效管理体系。但由于传统的绩效管理在实践中存在越来越多的不足[6]，国外学者开始着眼于战略性绩效管理，且相关理论已经日趋成熟。因此，本文所涉及的绩效管理，是承接组织长期战略目标与生产行为的枢纽，基于财务性指标和非财务性指标对绩效进行管理，并依此提升组织绩效的过程，其依托于组织战略，在组织中起着人力资源管理职能和组织战略支撑的双重作用。

深入探讨企业生命周期理论和绩效管理理论关系的研究在国内相关研究领域还不多见。国外同样只有少数学者将企业生命周期与人力资源相结合研究二者之间的关系，如：Baird和Meshonlam（1988）首先提出了企业人力资源管理与企业各时期发展阶段存在关系，在对人力资源专家进行访谈的基础上，依据访谈结果针对组织生命周期不同阶段的特征进行归类与整理，探究企业各发展阶段与人力资源管理之间存在的关系。Kanzanjian（1988）[7]和Olson等（1993）针对企业生命周期和组织绩效的关系进行研究，发现人力资源管理活动在组织不同发展阶段具有不同的重要性。之后Hank、Chandler（1994）[8]和Brown（1999）的研究也相继证明了这一点。赵曙明、吴慈生、徐军（2001）[9]对企业集团成长与人力资源管理理论的关系进行了研究。为论证企业成长过程中人力资源管理活动的特点，研究者利用组织生命周期模型进行详细阐述。王养成（2005）[10]从战略的角度对处于生命周期各阶段的人力资源管理进行了分析。

目前基于企业生命周期的绩效管理相关研究主要集中在业绩评价指标体系设计、不同生命周期阶段绩效评估的特点分析以及在此基础上添加变量进行关系类研究等，而企业不同生命周期的绩效管理体系框架研究还较少涉及。因此，本文尝试从企业生命周期不同阶段的不同特征出发，挖掘企业在不同发展阶段的绩效特点，并在此基础上建立基于企业生命周期的绩效管理体系框架，进而实现对企业绩效进行战略管理。

二、企业生命周期各阶段的管理侧重

一个组织在其由初成期、成长期、成熟期发展至衰退期，各个阶段都有其不同的特征，因此不同时期管理侧重点应有所不同。本文将采用企业生命周期修正模型进行分析，将企业的发展阶段分为孕育期、初成期、成长期、成熟期和衰退期（见图1）。由于绩效管理扮演着人力资源管理职能和战略支撑的角色，因此，本文首先从四个层面来分析在不同发展阶段企业的管理侧重。从最初的企业战略作为企业发展的推动力，到生产制造、产品-收益转化、收益实现，开始进入一个完整的循环（如图2）。在企业不同的生命阶段，每个层面显示出不同的特征。

（一）初成期

1. 企业战略层面。初成期的企业其根本任务是要在市场中立足，企业需要明确其未来的发展战略，此时创新是企业不可或缺的战略因素。在企业的初成期，有效的创新行为主要包括思维创新和技术创新。新企业诞生后，还需要企业成员对企业战略的认同，形成成员凝聚力。

2. 生产制造层面。在这个时期，不完善的组织结构必然形成领导分割集权化的特征。企业需要进行不断的创新并努力凝聚成员力量，才能初步形成企业形态，获得市场利益。在这一阶段，企业除了承受到市场竞争和同行业的竞争压力，还面临资金、时间、人员数量不足的危机，因此在这一阶段企业主要通过员工加班加点来确保企业生存，稳定企业财务资源。

3. 收益转化层面。在企业的初成期，企业的产品-收益转化取决于企业与客户之间的互动。现阶段企业创新这一因素会带来某种意义上的客户增长，但也存在着不稳定因素，如产品缺陷和服务的不足等，所以会存在客户满意度的不足。同时由于初成期还会存在成本过高、产量未形成规模化等问题，因此企业的获利情况也不容乐观。尽管如此，因其创新客户满意度较高，因此客户获得能力比较好。

4. 收益实现。企业组建初期实力尚不强大，企业的固定资产投入量大，技术手段弱、产品可能存在质量问题，此时规模效益还没有发挥作用，因此产品成本较高。企业核心产品在现阶段由于没有得到市场认同、销售量还未达到规模，故不能提供相对规模的现金流。因此，初创阶段企业的财务收益表现为投资大、收益小。企业的初成期管理者更加关注新产品开发以抢占市场，并希望开辟更多的融资渠道，因此企业更加看重的是非财务性事项。

（二）成长期

1. 企业战略层面。企业战略在企业发展的各个生命阶段都是不可或缺的。经过了最初的初创期，企业的战略目标应根据组织的壮大进行相应的调整，以实现企业持续、稳定的发展。这要求企业将最初外部环境变化的关注转变到对内部因素变化上来，企业希望在此阶段开始逐步完善其组织结构，企业在更加关注自身需求的同时，在一定程度上减少了对外部客户的关注，但企业的创新能力不应受到削弱。

2. 生产制造层面。企业规模逐步扩大，产品销售量也出现大幅度飞跃，组织结构日趋完善，逐步形成了稳定的组织结构。企业的规范化管理形成体系，可以有效地控制成本。企业灵活性受到削弱，但企业的规范化使时间优势得以保持。

3. 产品-收益转化层面。此时企业产品销售量大幅度地增加，由于规模效益的作用使得产品成本下降，产品市场占有率提高。尽管如此，由于组织机构完善的同时，服务等方面可能会出现问题，客户满意度层面还有待提高。

4. 收益实现层面。成长期的企业资本投入仍然占比很大，但由于技术水平的提高和规范化管理使得产品逐渐得到客户的认可，销售量有了大幅度提升，因此规模效益的作用使产品生产成本下降，利润增加。在保持无形资产增长势头的前提下，管理者将关注焦点放在销售额、收入增长率、市场占有率以及如何开拓客户群。

（三）成熟期

1. 企业战略层面。此时企业拥有比较完善的组织结构、产品成熟、企业凝聚力强，管理重心转向客户，企业战略目标以销售增长和利润为导向，期望在市场竞争中有更大的发展。但由于对销售和利润的关注会导致企业创新能力的下降。

2. 生产制造层面。成熟期的企业规模化生产管理过程使得其发展基本稳定，具有成本优势和产品质量优势，但此时企业已经逐渐缺乏创新能力。

3. 产品-收益转化层面。成熟期的企业组织结构完善，产品质量过硬，生产成本下降至最低，客户服务周到。此时企业的市场占有率趋于平稳并伴有小幅上升，客户满意度不断提高，但客户数量上的增长水平趋于下降。

4. 收益实现层面。企业固定资产投资降低，生产规模扩张到最大程度，成本下降至最低点，产品质量已得到市场认可。面对激烈的外部市场竞争，企业通过降低产品价格来应对外部压力，会导致利润下降，以致于企业的增长速度开始减缓。此时追求利润最大化是企业当前最重要的财务目标。此时企业的无形资产仍保持持续增长，但其增长速度已经开始下降。

（四）衰退期

1. 企业战略层面。衰退期的企业更加注重企业是否能够稳定地存在于市场之中，管理开始出现官僚化倾向，并且有加重的趋势。企业成员凝聚力下降，没有人愿意尝试规章制度没有规定的事情而冒风险，企业成员情绪悲观。由于衰退期企业文化中的创新减少至几乎不存在，导致了客户的丧失。

2. 生产制造层面。此时企业不愿承担风险，不能对环境的变化做出反应，企业的经营状况出现下滑。组织结构僵化、官僚化倾向造成之前的时间优势和成本优势消失，质量优势也有所下滑。

3. 产品-收益转化层面。缺乏创新能力、组织结构僵化的企业对于客户的需求反应迟钝，造成客户流失，市场占有率下降，进而导致整体经营业绩的下滑。

4. 收益实现层面。衰退期的企业逐渐不适应市场需求，业务出现停滞不前的状况，销售量、利润等均出现下滑，企业的市场份额开始下降，行业竞争力急剧下降。此时企业面临选择，从行业撤资或者进行二次创业。当企业决定进行二次创业后，企业需要尽可能地回收投资资金。管理者希望最大限度地回收资金，进行二次创业以改善获利能力。

综上所述，企业生命周期发展过程中，初成期由于需要迅速扩大市场，企业以客户作为管理的核心内容。随着企业进入到成长阶段，企业对于客户需求的关注在一定程度上减少，并将注意力转移到组织结构的完善上。进入成熟期，企业期望销售持续增长追求利润最大化，故更加注重客户关系的管理。当企业进入衰退期，企业需要通过创新重新寻找企业经营的出路或从该行业撤资（见表1）。

三、企业生命周期不同发展阶段的绩效特点

正如前文所述，企业生命周期不同发展阶段管理侧重点不同，因此其相应的绩效特点也是不同的。本文将从战略目标、关键成功因素及最易导致失败因素、具体指标积分方面来进行分析。