危机管理者能力探析

张卫

［摘要］ 市场经济的成熟使企业面临着更为激烈的竞争环境，全球化的强大力量将更多的组织紧密地联系在一起，各种不确定因素共同作用下的组织如何在这样一个复杂而高风险的现实中生存和发展，逐渐成为了管理理论研究的关注点和组织实践操作的“试验场”。对于成功进行危机管理的组织而言，危机不仅仅意味着困难和考验，更是自身发现不足、推行变革、走向卓越的良机，这就要求组织的管理者应当具备某种能力与特质，从而才能带领组织顺利地化解危机。

［关键词］ 经济危机； 危机管理； 能力探析

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 20. 034

［中图分类号］F272［文献标识码］A［文章编号］1673 - 0194（2012）20- 0059- 02

１危机与危机管理

２０世纪中后期，人们开始专注于危机管理的系统性研究，一批学者相继提出了对危机内涵的经典判定：赫尔曼（Ｈｅｒｍａｎｎ，１９７２）将危机定义为一种形势，在这种形势中，决策者的根本目标受到威胁，做出反应的时间有限，形势的发生出乎决策者的意料；巴顿（Ｂａｒｔｏｎ，１９９３）提出危机是一个引起潜在的负面影响的具有不确定性的大事件，可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害；里宾杰（Ｌｅｒｂｉｎｇｅｒ，１９９７）将危机界定为对企业未来的获利性、成长乃至生存发生潜在威胁的事件［１］。这些被广为引述的经典定义，描绘了危机的框架性图景：不确定性、紧迫性、威胁性和潜在损害性等。

结合国内外学者对危机的定义以及媒体对组织应对危机的相关案例和报道，笔者认为危机是一种由某一或一系列事件引发的情势和状态，在这种状态下，组织的根本目标、日常运营、社会信任和获利能力受到了严重威胁，管理者的决策和计划实施都面临着紧迫的时间和高度的不确定性。

由于危机的不确定性和潜在损害性，成功的危机管理对于组织而言非常关键，因为这既是对组织战略和使命的维护，又是在稳定和协调各项职能管理的基础上综合运用组织内外资源，加强沟通的过程，旨在降低损失，恢复组织正常的秩序、规范，重建信任和声誉。

从动态来看，危机管理作为一种时序上的过程管理，不同研究者提出了不同的管理方法。以下是几种代表性的观点：

诺曼·奥古斯丁（Ｎｏｒｍａｎ Ｒ． Ａｕｇｕｓｔｉｎｅ）将危机管理划分为６个范畴：① 危机的避免，即预防危机的发生； ② 危机管理的准备，即危机管理计划及人、财、物资源的准备； ③ 危机的确认，即明确危机的类型及产生的根源； ④ 危机的控制，即将危机损害控制在最低限度； ⑤ 危机的解决，即实施针对性较强的解决对策，以成功化解危机； ⑥ 从危机中获利，即总结经验教训，寻找新的机会［２］。

罗伯特·希斯提出了危机管理范畴的４Ｒ模式：①缩减（Ｒｅｄｕｃｔｉｏｎ），即通过风险评估和风险管理减少危机爆发的可能性；②预备（Ｒｅａｄｉｎｅｓｓ），即通过危机预警、危机培训和危机实战演练等方式预控危机；③反应（Ｒｅｓｐｏｎｓｅ），即分析危机的影响，制订危机应对计划，采取相应行为策略；④恢复（Ｒｅｃｏｖｅｒｙ），即确认危机平息的影响，并对危机管理的整体效果做出总结［３］。

杰弗里提出了危机顾问观念的模型，将危机管理划分为：①识别和评价企业弱点；②防范危机的发生；③制订危机计划；④应对危机本身；⑤危机期间和之后进行沟通；⑥监控、评价并做出调整等６个阶段［４］。

综合以上的学说并参考其他一些对危机管理的研究，笔者认为可以用较为简单的三阶段模型来界定危机管理作为一个动态过程的范畴，即：①危机的事前管理，在这一阶段组织的主要工作是及时发现并排除引发危机的隐患以及为可能发生的危机做好准备；②危机的事中管理，在这一阶段组织的工作重心在于有序、有效、有回应地处理危机，在认清危机的性质、分析确认引发危机根源之后迅速反应，根据危机状态的复杂性和社会影响性采取灵活的处理措施，使整个危机演变的局面在组织的控制中；③危机的事后管理，在这一阶段组织处于恢复的状态，在重组内部资源、重建组织秩序和重启正常的经营运作的同时，组织更应当注重重新树立在危机情境关联者中的信任和社会声誉，并对这些应对危机和事后恢复的决策和行动进行评价与总结，以便更好地应对今后类似危机的发生。

２危机管理对管理者能力与特质的要求

成立危机管理小组是发达国家危机管理的成功经验，是顺利处理危机、协调各方面关系的组织保障，是指导整个组织进行危机事前、事中、事后管理的领导机构。而建立危机管理机构的首要决定是选择危机管理者，因为危机管理小组成员的素质决定了危机管理机构的强弱，进而也决定了危机管理的成败。

弗林（Ｆｌｉｎ，１９９６）发现危机管理领导者的个人素质包括：①有领导他人的意愿；②情绪稳定；③能够抵制得住压力；④果断；⑤控制危险发生；⑥自信；⑦谨慎持重。

英国公共关系专家里杰斯提出了危机管理小组成员的构成特征： ① 点子型，不断贡献新思路、新点子、使危机管理计划逐步丰富、完善； ② 沟通型，发挥承上启下的沟通、协调作用，与利益相关者保持融洽关系，使各方信息交流顺畅无碍； ③ 人道主义型，以人为本，主张利益相关者权益之上，真正为社会公共利益和主流价值观点着想。［4］

国内有学者认为要从以下3个标准考察危机管理小组的构成人选： ① 小组成员必须具备相应的危机管理知识、组织运作知识、媒体应对知识、法律知识、公共关系知识； ② 小组成员必须具备相当的管理技能、协调技能、沟通技能及使用必要的科技手段的技能，彼此间精诚合作，成为化解危机的中坚力量； ③ 小组成员必须具备有利于应对危机的人格特质，譬如能够承受巨大压力的心理素质、善于倾听和对话的人格修养、乐于合作的团队精神以及灵活应变。按照此3项标准，并结合危机管理小组的职能、任务，研究者为组织提供一个有价值的“任务—标准”表格，见表１。［５］笔者认为，由于危机管理的3个阶段的任务和工作的重心不同，对管理者的能力和特质的要求也有不同的侧重：

（１） 在危机的事前管理阶段，组织的管理者必须保持危机意识，重视出现的危机征兆，对危机处理对策进行有效的事前安排，这就要求管理者有敏锐的洞察力，正如奥古斯丁所说：“在为危机做准备时，留心那些细微的地方，即所谓的第二层问题，将是非常有益的”［２］；并且，管理者应该能够在识别出危机预警信号后果断地采取应对措施，以避免危机的发生；除此之外，一份行之有效的危机管理计划的制订则要求组织的管理者十分细心，对可能出现的危机局面和影响因素进行周密的考虑，这就需要擅长“网式思维”，即能够辨别并处理好复杂关系的头脑。

（２） 在危机的事中管理阶段，面对巨大的压力和有限的时间，组织的管理者必须首先保持情绪的稳定，对于危机情势的波动和反复要有耐心；其次是在分析危机的根源和现实与潜在的危害性时，管理者应该综合分析可能导致危机事态进一步恶化的因素，因此全面而多元化的思维方式就非常重要了；再次，处于危机情境中的组织，其与利益相关者的沟通关系被扭曲、利益关系被异化，所以危机管理的实质就是对二者沟通关系和利益关系的修复与重建，以回归共识、再造契约［６］，这就要求管理者能够积极地与危机情境关联者进行充分的沟通，通过交流来分享信息、分享利益、分享价值，降低危机对企业的冲击；最后，危机中组织的管理者不仅仅要与危机管理小组的其他成员紧密合作，更要能够将这种合作及友好协商的关系扩大到组织的雇员、消费者、社会共众、媒体、政府、交易和协作厂商等利益相关者，争取他们的理解和支持。

（３） 在危机的事后管理阶段，组织的管理者必须依靠沟通来说服利益相关者重新建立起对组织的信任，并以通过积极履行其社会责任的方式将组织的使命和利益与整个社会的联系展示出来，重塑组织的社会声誉；而且，管理者对于所经历的危机和相应的应对措施要给予客观、全面的评价，总结经验和教训，所以他／她应该是开放、善于总结、主动反思并能够赢得人心的人。

主要参考文献

［１］ 胡百精． 中国危机管理报告［Ｍ］． 广东：南方日报出版社，２００６．

［２］ 诺曼 ·Ｒ· 奥古斯丁． 对力求规避的危机的管理［Ｊ］． 哈佛商业评论，１９９５（１１）．

［３］ 罗伯特 · 希斯． 危机管理［Ｍ］． 北京：中信出版社，２００４．

［4］ 杰弗里 · 卡波罗尼格． 危机顾问［Ｍ］． 北京：中国三峡出版社，２００1．

［５］ 胡百精． 危机传播管理［Ｍ］． 北京：中国传媒大学出版社，２００５．

［６］ 周春生． 企业风险与危机管理［Ｍ］． 北京：北京大学出版社，２００７．