企业集团财务管控策略探讨

赵姝

［摘要］ 随着市场经济下企业间竞争的加剧，企业的规模不断扩大，企业集团成为市场经济下的重要经济主体。财务管理作为企业集团管理的核心内容，在促进资源配置，提升集团竞争力方面发挥着越来越重要的作用。新形势下，建立财务管控体系，发挥集团的规模效应和协同效应是实现企业集团健康发展的重要保障。本文分析了当前集团财务管控的问题，并提出了相应的策略。

［关键词］ 企业集团；财务管控；策略

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 20. 006

［中图分类号］F275［文献标识码］A［文章编号］1673 - 0194（2012）20- 0011- 02

1企业集团财务管控模式的选择

企业集团财务管理的核心内容是决策权和控制权的划分问题，建立和完善与企业集团相适应的财务管控模式，正确处理集团总部与下属单位的关系成为企业集团财务管理的关键。根据企业集团财务管控对于集权和分权的划分，形成了3种具有代表性的财务管控模式。

1.1 集权型财务管控模式

集权型财务管控模式是将财务的决策权集中在集团总部（最高领导层），由集团总部进行统一的管理与决策，下属单位只有日常业务的决策权和执行权，必须严格地遵循总部制定的财务管理制度和决议。这种管控模式下，集团统一了会计政策及财务管理制度，提高了财务管理的效率，在集团战略目标的统驭下，实现整个集团的资源优化配置。但这种模式不利于发挥下属单位财务管理的创造性和主动性，不能及时应对市场的变化，容易造成决策失误。

1.2 分权型财务管控模式

分权型财务管控模式将财务的决策权下放到下属单位，下属单位拥有充分的自主权，集团总部只集中少数关系到全局利益和发展的重大问题决策权，负责协调下属单位的财务行为。这种模式下，下属单位财务活动相对独立，直接面向市场，积极性和主动性得到最大程度的发挥，下属单位可以直接作出决策，决策的针对性较强。但容易导致下属单位各自为政，缺乏整体意识和全局观，特别是在重大问题的决策上效率较低。

1.3 折衷型财务管控模式

折衷型的财务管控模式也称集权和分权结合型模式。在该种模式下，能够实现集团总部集中重大的财务决策权，又赋予下属单位一定的财务决策的权利，使得财务决策权在集团总部和下属单位之间达到平衡。这种模式下保证了集团目标的统一，集中了集权型模式和分权型模式的优点，既能发挥集团总部的财务调控，又能激发下属单位的创造性和积极性，最大限度地提升整个集团的价值，是一种的较为理想的财务管控模式，但实现中找到二者的平衡点较困难。

综合上述3种财务管控模式，每种管控模式各具优缺点，其中的集权和分权也不是绝对的，企业集团在财务管控模式的选择时要根据行业的特点，集团所处的发展阶段、人力资源条件等情况，因地制宜，并在企业发展过程中不断地完善。

2当前企业集团财务管控存在的问题

2.1 财务管控模式选择绝对化

当前，企业集团财务管控的3种模式各具优势和不足，企业集团在选择时没有结合自身的状况，在选择财务管控模式时往往走向极端，过度的集权或者是绝对的分权，导致财务管理问问重重。有些集团高度集权，将集团看做一个规模大的企业，将重大的财务决策和日常的财务管理统统集中在集团总部，导致工作烦琐，信息不能及时反馈。有些集团过度分权，财务控制权放到下属单位，特别是有些重大的财务决策在下属单位决策后才向总部报告，总部的调控能力削弱，成为数据统计和信息汇总的中心。

2.2 财务制度不健全，财务基础工作薄弱

企业集团财务管控能力依赖于集团财务基础工作，有些企业集团扩张速度快，没有建立起与集团发展相适应的财务管理制度，尚未构建起财务控制体系，不能从企业集团的战略目标出发来安排投资、筹资和分配活动。有些企业集团“重会计核算，轻财务管理”，财务机构的设置不合理，没有设立专门的财务管理部门，财务预测、决策、控制和分析存在较大的随意性，会计核算方面，没有统一的会计核算制度，财务人员的素质参差不齐，人员组成复杂，职责分工混乱，财务信息失真的现象时有发生。

2.3 内部资金管理混乱，预算管理水平低

企业集团往往是多元化经营，下属单位资金的流转和需求量差异较大，集团资金使用缺少统一的筹划和控制，无法做到均衡调剂使用，资金的利用效率低，集团资金集中管理的需要与下属单位资金的分散利用的矛盾突出。很多企业集团资金管理方式落后，不能对资金的需求和使用动态的监控，采用结算中心结算方式，无法满足集团新业务和新职能的要求。此外，企业的预算管理水平低，集团全面预算体系不科学，缺乏业绩评级和奖惩制度，预算的执行力不强。

2.4 财务管控手段落后，信息化程度低

企业集团往往跨地区经营，财务信息的实时传递尤为重要。有些企业集团信息化程度低，有些下属单位没有采用电算化核算，信息的搜集和传递速度慢，影响整个企业集团的财务决策，下属单位采用的财务软件与集团总部不同，数据的转换和统计过程中发生失真现象。有些企业集团的下属单位虽然采取了电算化，但集团没有建立网络信息平台，无法实现财务资源的实时共享，影响到内部审计和财务监督效果的发挥。

3提升企业集团财务管控水平的策略

3.1 立足集团战略，更新财务管控理念

随着企业集团规模的不断扩大，财务管理的复杂性日益增强，企业集团必须以集团发展战略为目标，结合集团的组织机构、制度规范、人事制度等情况，充分权衡利弊，选择适应企业发展的财务管控模式，构建财务管控体系。集团高层要注重财务管控体系的建设，要在当前新形势下，借鉴国际上先进的管理思想和手段，不断更新财务管理的理念，增强财务风险管理意识，不断优化整合集团的资源，发挥集团的整体优势，进而实现集团的战略目标。

3.2 统一财务管理制度，规范会计核算

集团的会计基础工作是财务管控发挥效用的重要载体，完善会计核算基础工作，统一财务管理制度对于企业集团尤为重要。首先，要统一会计核算制度，为不同区域、不同背景、不同文化的下属单位的会计核算提供依据，会计核算口径一致、科目使用规范、会计核算流程畅通，提高会计信息质量。其次，建立统一的财务管理制度，制定集团总体财务管理制度，下属单位根据集团的财务管理制度制定自身的实施细则，要明确界定集团总部与下属单位财务管理的责任与权利，明确岗位的设置与财务人员的要求，提高财务管控效率。

3.3 构建全面预算管理体系，加强资金管理

企业集团要以战略为导向构建全面预算体系，设置由董事会领导的全面预算管理委员会和相关的预算管理部门，将集团预算层层分解，建立多层次预算管理体系。采用零基预算、弹性预算、滚动预算等先进的预算管理方式编制预算，强化预算的执行，建立预算结果的评价和激励机制。在全面预算管理中，最为重要的是针对现金流的财务预算，企业集团要选择适合企业的资金管控方式，可以尝试建立资金计算中心，在集团内部设置的资金管理机构，统一进行资金的筹集、规划、调控和结算，强化集团对现金流的控制。

3.4 提高集团信息化程度，实现动态财务管控

企业集团要积极利用新形势下计算机技术和信息技术优势，统一下属单位财务软件，以计算机网络为媒介，实现整个企业集团实时动态的财务管控，使不同的下属单位之间、部门之间资源共享，最大限度地发挥协同效应。以信息技术为支撑的财务管控模式下，要对原有的会计业务流程和组织重组再造，完善财务信息收集、处理和反馈交流渠道，及时发现和解决企业经营过程中的问题，将财务风险和经营风险带来的风险降至最低。此外，在实施财务管控信息化的过程中还要注重对财务人员进行专业培训，加强对信息系统安全的控制。

3.5 加强财务监控力度，完善内部审计

由于企业集团管理链条长，管理层次多，集团高层人员财务监控的难度大，要充分发挥内部审计的作用，集团内部审计是对财务管控制度和执行的再监控，内部审计要在董事会的领导下，设置内部审计委员会，增强内部审计的权威性和独立性，内部审计人员要加强学习，不断提升自身的业务能力，集团要在实现财务信息化的基础上，同时实现内部审计的信息化，购置审计软件，提高审计的效率和质量。此外，还要不定期地引入外部审计，构建多层次的财务监控体系，提高企业集团的财务管控水平。

4结束语

企业集团的财务管控是财务管理的重要内容。财务管控涉及的内容多，范围广，财务管控水平的提高也是一个长期的、复杂的过程，需要企业在战略目标的统驭下，集团各个单位的共同努力完成。企业集团要结合自身实际，选择财务管控模式，要与时俱进，不断更新财务管理理念，强化财务管理基础工作，构建全面预算体系，加强资金管理，创新管控手段，并随着企业发展的要求，不断修正和完善管控方式和方法，实现企业集团价值的最大化。

主要参考文献

［１］李如新.企业集团财务管理模式的探讨［Ｊ］．会计之友：上旬刊，２０１０（１１）.

［２］徐芳.浅析企业集团财务管理［Ｊ］．改革与开放，２０１１（６）.

［３］刘忠敏.浅析企业集团财务中心的财务控制［Ｊ］．财会月刊，２００７（３）.