张福平：三元“逐鹿”，花落福平

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“我们初步计划，在2009年将三鹿原有的生产规模恢复30%以上，之后还会有较大的提高。这方面关键是要把经销商队伍稳定好，然后还要在广告策划和宣传方面配合好。”按照张福平的规划，2009年北京要销售18个亿，河北那边先恢复30%销售，三年之后，两边合计销售额要达到60亿元。

“三聚氰胺事件”袭来，河北三鹿轰然倒下，北京三元成功“逐鹿”。

2009年3月4日上午，石家庄三鹿集团股份有限公司破产首次拍卖会在石家庄市中级人民法院审判庭举行。从10点12分拍卖师宣布竞价开始，到竞拍结束，短短5分钟内，北京三元集团有限责任公司与河北三元食品有限公司组成的联合竞拍体就以6.165亿元的竞拍价将三鹿收入囊中。

伴随着三元成功竞买三鹿核心资产，身为三元股份、三元集团董事长的张福平被推向了镁光灯之下，成了时下人们最关注的人物之一。

低调不张扬

低调、谦虚、平实、不张扬……这些形容词共同构成了张福平给人的第一印象。一些人甚至这么描述他，“看上去缺乏很个性的特征，第一面很难给人留下深刻印象”。

确实，张福平说话语速很慢，很少用形容词，基本没什么惊人之语。不过，这并不能掩盖他内敛中隐藏的锋芒，与他交谈过的人，都能感觉出他做企业时的“稳”，以及他对于自己认定的信念所持有的那份执著。

20多年前，当张福平来到三元集团的前身北京农工商联合总公司时，整个公司几乎涉及农业、流通业和轻工业的各个方面，下属企业既有国有企业，也有集体所有制企业，还有合资企业。用张福平自己的话说就是：“农工商三百六十行都涉及，除了飞机大炮不生产，其他什么都做。”

而张福平先从总公司的组织人事工作做起，之后到下属的商业服务公司负责具体业务。到几年后重新调回总公司的时候，他已经在基层管理了宾馆、饭店、商场等商业流通企业以及木材厂等商办工业项目，为以后的总公司管理工作打下了坚实的基础。

1994年，张福平作为年轻干部回到总公司任党委副书记。虽然是整个领导班子最年轻的一员，但是他却承担了安全、教育、宣传、培训等综合性工作，后来又陆续增加了干部人事、外经、工业生产、劳资等多项工作。

对于张福平来说，这些也是一种考验。他至今还记得自己走上领导岗位后，面临的第一项工作就是主持分房。因为需要兼顾多方面的事情，也有很多利益纠缠其中，可以说分房是最复杂、最难处理的事情。张福平在这时候显示了自己的能力，通过不懈努力和细致工作，整个分房过程没有出现任何纠纷。也许正是这种处理各方面关系的能力，使得他在以后的业务整合过程中，能够考虑全面，顺利实现企业的改制。

2002年，张福平荣升为集团公司的总经理，更进一步地推进了整个公司的业务整合。不过在业务整合的同时，他也在考虑自身品牌发展的问题。他推出了一系列的措施，希望能够使三元的品牌重新焕发活力。首先是坚持品质第一的原则。他始终在系统内部贯彻坚持诚信的信念，决不损害消费者的利益。

“走出去”战略是张福平为三元品牌发展开出的另外一服良药。一方面，三元开始向南发展，在连云港收购了当地的一家养牛场和乳品厂，为三元的产品进入华东市场打下基础。之后，三元在广西柳州也建立了一个乳品厂，覆盖了广西、云南等地区。另一方面，继续巩固北京周边和北方市场，在河北承德、迁安、张家口以及天津、满洲里等地相继建立了生产基地和乳品厂。这样逐步在南北地区和京津周边把基地建设起来，为三元品牌走向全国市场做好铺垫。

张福平还有更远大的设想，那就是走向国际化。目前，三元集团已经与世界上10多个著名的跨国公司进行合资合作，总金额达9.6亿美元，比如麦当劳、星巴克、荷美尔食品公司等，都取得了可观的经济效益。

正式“执教”三元

2007年4月，张福平正式从包宗业手里接过董事长之职时，多家媒体用疑问开启了“张福平的三元时代”：在包宗业时代，三元奉行“理想主义”、“大道当然”的理念。一边是坚持了十多年的企业理念，一边是日渐萎缩的三元乳品市场，未来企业的方向该何去何从，张福平面临着挑战。

媒体的质疑是有道理的，当时三元食品的形势很不乐观，市场占有率在蒙牛、伊利等厂商挤压下步步衰退，品牌也由第一梯队滑至第二梯队。不过张福平并不着急，上任后，三元开始向市场发力，务实而积极。

2006年，三元遇到了一个新的挑战。在这年年初，依靠国外资本迅速发展的蒙牛乳业在2005年成功推出“特伦苏”的基础上，推出了另一款高端乳品——特伦苏OMP牛奶。当时，蒙牛把该产品定位于全球第一个“吸收钙、留住钙”的牛奶产品。

这年年中，另一乳业巨头伊利也推出了自己的第一款高端产品——金典。乳业行业的高端战略并没有在伊利这里结束。随后，光明乳业也推出了自己的高端产品——优倍。

2007年伊始，已经推出一款高端产品的伊利，又率先高调推出了号称国内液态奶市场最高端产品的“金典有机奶”。

高端产品别人已经先走一步，三元还有机会吗？张福平很快用实际行动作出了回答。这几乎是他就任三元董事长后做的第一件事。5月30日，三元召开了新产品上市新闻发布会，一口气推出了四款高端乳制品——三元极致SEL鲜奶、TIME凝固型酸奶、淡奶油和马苏里拉奶酪。借此发布会，三元高调宣布向高端乳品进军，也让人们隐隐感觉到三元经营策略的变化。

今天看来，这个决策显然是对的，就像他之后瞧准营销短板开始三元的复兴之路一样。三元在北京奶业中曾经占据了90%的市场份额，现在则下滑到了40%。张福平将之归因于营销。“在乳品生产所需要的奶源、加工、市场三个环节中，最难做的是奶源基地建设，这一点我们做得很好，我们拥有了优中之优的奶源和先进的技术。而对于最容易做好、也最能获利的市场，我们做得却并不好。现在的关键是如何把市场做起来。”用他自己的话说，“营销我原来不太在行，现在发现很重要”。但正是这个不在行的人，用了两年时间，硬是通过葛优把那句“三元，有人缘”的广告词的营销效果推向了极致。

张福平凭着那份执著，愣是把十几年的企业理念与三元的市场营销结合到了一起，再加上戏剧性的历史因素，最终成就了今天这个站在了时代风口浪尖上的三元。

创新三元模式

随着三元集团的持续发展和各种管理工作的增多，张福平感受到了自身知识的缺乏和对人才的紧迫需要。“多元化发展对于管理者来说，精力、知识永远是不足的”。

正因为如此，张福平报考了清华大学的EMBA，希望能在清华经济管理学院学习到有用的管理知识。经过两年半的系统学习，他感到收获颇多。

在课堂上学习到的知识张福平很快就应用在自身的工作当中了。三元集团公司过去的绩效管理有些平均主义，各方面待遇差距没有拉开，也没有体现出每个人的工作和贡献。于是在张福平的提议下，经过全体员工大会讨论之后，三元集团建立了完整的绩效考核体系，效益优先，兼顾公平。

而在上完战略课程后，张福平认识到一个企业的管理者，尤其是一个多元化企业的管理者，应该从战略角度进行掌控。“原先我总困惑于一些具体事情应该怎么管，学习之后我觉得自己能够‘超脱出来，站在一个更宏观的角度考虑、研究问题。不是像原来那样局限于企业自身”。

在繁忙的日常工作之余，张福平的休闲方式是读一些人物传记，其中既有历史人物的，也有当代企业家的。“我赞赏的国内企业家是柳传志，我觉得他对于管理企业的理念是一套比较成熟的理论，他的儒雅风格，战略头脑，激励机制，以及大胆起用年轻人的做法都是值得学习的。还有海尔集团的张瑞敏和华为集团的任正非，他们能够使企业始终具有创新的动力，发展自主知识品牌，并且走向国际化，这都是我非常佩服的。”也许正是在一遍遍的阅读过程中，张福平学习着他们的思想，希望最终能够带领三元集团实现自己的战略构想。

在张福平的带领下，三元自主开发研制的EDTM奶牛养殖体系，即综合奶牛饲养理念，集成环境控制技术、数字化管理、全混日粮饲养工艺、标准化管理体系建设4个关键环节的成功创新，开了中国奶牛高科技养殖的先河。当然，三元的创造远远不止这些，还有诸如膜除菌技术、低乳糖奶加工技术、干酪加工核心技术，等等。一些技术创新成果，如宫廷奶酪加工原理、EMC加工核心技术等达到国际领先水平。这些技术和成果引领了国内乳品行业的方向，同时也增加了张福平创造三元“极致”的砝码。

将“三鹿”收入囊中

2008年，中国乳业经历了惨淡的一年。9月初，三鹿三聚氰胺奶粉事件曝光后，全国一片哗然。9月13日，党中央、国务院启动国家重大食品安全事故Ｉ级响应机制，成立应急处置领导小组，严肃处理三鹿牌婴幼儿配方奶粉重大安全事故。之后，三鹿集团轰然倒下。

今年3月4日，三鹿集团破产首次拍卖会在石家庄市中级人民法院审判庭举行。三元集团顺利将三鹿收入囊中。

业内人士分析，三元竞买三鹿核心资产成功，意味着我国乳业格局将发生巨变。尽管短期内三元难以撼动蒙牛、伊利的领导地位，但这次并购却给了三元一个难得的机会，或许将快速进入一线品牌。整合三鹿，被认为是三元“最后”一个壮大自己的契机。需要说明的是，跨域整合，三元没有现成的成功经验可以复制。

实际上，早在两年前，身为三元股份、三元集团董事长的张福平就曾想过全国扩张，并为全国性销售网络的缺失而感到苦恼。为此，三元曾经有过产品试探性地进入某一地区又退出来的经历，不过最终结果是让他了解到，那时候的三元不具备全国性扩张的实力，“我们要向外扩张，但不是盲目的”。

时至今日，张福平仍强调，企业扩张的有效前提是“把监控做好，要有完整的监控体系，每一个环节都要有人去负责”，而这也正是三元与三鹿互补的地方，三元有良好的生产控制经验，三鹿有遍布全国的销售网络和成功的销售模式，两者结合，扩张全国的版图显然不是空想。

“三鹿事件后，全国乳品行业格局发生了巨大变化。而三元将通过整合现有的生产资源，大力提升在中国乳品行业的地位”。另外，张福平还热切希望通过推广“三元模式”，能起到提振消费者信心，促进中国乳业回归理性，走健康发展道路的作用。

“我们只派了五六个人过去，主要靠他们原有的队伍。”在张福平看来，收购三鹿工厂之后，最重要的是文化融合。

“过去三鹿这边的优势是奶粉，它做到了全国第一，他们的技术、设备都是很先进的，人员素质整体也比较高，其中有一个工厂还是新建的，里面的设备和厂子都是新的，我们主要还是发挥这些人的优势和专长，充分调动好他们的积极性、创造性，特别是他们原有的经销商队伍也是非常好的。”三鹿的经销商队伍显然给了他很好的机会。“三鹿奶粉经销商有600多家，网络覆盖全国，这个是不能一下子就建好的，是最值钱的。”

此前的消息显示，70%以上的原三鹿奶粉经销商表示愿意继续与三元合作，代理新的奶粉产品，而三元也强调，将在全国市场选择与有实力的经销商合作，针对不同的产品，制定不同的销售策略。

“我们初步计划，在2009年将三鹿原有的生产规模恢复30%以上，之后还会有较大的提高。这方面关键是要把经销商队伍稳定好，然后还要在广告策划和宣传方面配合好。”按照张福平的规划，2009年北京要销售18个亿，河北那边先恢复30%销售，三年之后，两边合计销售额要达到60亿元。

“目前我们的产品全国各个城市都铺开了，但是要做到位还有个过程。”目前，对于三元重回一线品牌阵营，张福平充满信心。（编辑/若邻）