基于三支柱模型的企业人力资源管理优化路径探析

摘要：在全球可持续发展的背景下，企业间的竞争更为激烈，战略人力资源管理已经成为企业获得更大发展空间的关键因素。近年来，三支柱模型更是在腾讯、华为、阿里等大企业中相继建立、落地和实践。三支柱模型是一种先进的企业战略人力资源管理框架，为企业提供了更为全面的管理策略，其可结合人才特点，安排更为合适的岗位，最大化地发挥人才价值。本文从人力资源三支柱模型的内涵出发，重点分析其在企业应用过程中存在的问题，在总结相关经验并结合理论知识的基础上，提出相应优化路径，帮助企业优化人力资源配置，提高员工素质，实现高质量发展。

关键词：三支柱模型；人力资源管理；路径

DOI：10.12433/zgkjtz.20242340

经济环境、业务需求、工作效率等因素的变化，要求人力资源管理改革创新，实现转型升级。拓展人力资源管理的功能，将其作为企业核心战略的一部分，是确保人力资源更好地服务于企业管理的关键环节。现代人力资源管理的基础框架由六个模块和三个支柱组成，横向维度是人力资源六大模块，包括规划、招聘、培训、薪酬、绩效和劳动关系。纵向维度是指每一个模块的具体落实层面，包括HRCOE、HRBP、HRSSC。通过查阅资料、进入兄弟单位调研、在企业内发放调查问卷等多种方式了解到，当前人力资源三支柱模型在企业的应用过程中还存在人力资源规划不清晰、招聘体系不完善、培养机制不健全、绩效考核设计不清晰、薪酬福利体系不合理、劳动关系管理不规范的问题，无法充分体现三支柱管理模型的优势。因此，总结三支柱模型在企业人力资源管理应用中的问题并探索优化路径，非常必要。

一、人力资源三支柱模型的内涵

（一）提出与发展

人力资源三支柱模型是随着战略人力资源管理理论产生与发展起来的，可为人力资源进一步发展提供新路径。该理论作为人力资源的三驾马车，最早由Dave Ulrich在1996年提出，IBM公司最早应用在企业管理中，我国在21世纪才引进。近年来，随着阿里等大企业的广泛应用，该理论有效提升了人力资源管理效果，越来越多的企业管理者开始关注三支柱模型。

（二）构成

三支柱模型由三部分构成，分别是HRCOE、HRBP、HRSSC。HRCOE充当专家领域角色，负责技术，其具备深厚的专业技能与从业经验，参与决策、方案、政策等的制定，保障各类技术的应用。HRBP是业务合作伙伴，主要职责是全面了解业务需求和运作模式，为企业的业务部门制定人力资源管理方案，提升业务部门工作人员的综合素养，实现业务拓展。HRSSC主要为企业提供专业、标准的咨询服务，以员工离入职手续办理、薪资核算、社保缴纳等事务性服务为主。

二、人力资源三大支柱模型在企业应用中存在的问题

（一）人力资源规划不清晰

人力资源管理作为企业人才资源配置的核心，要与企业战略紧密结合，但部分企业在实施三支柱模型时，战略目标不明确的问题较为明显。

首先，战略目标设定不科学。企业在确定战略目标时，未对其生存与发展环境进行全面分析，参考因素不全面，最终导致目标设定不科学。

其次，业务单元结合不紧密。部分企业未能结合业务变化，及时调整战略目标，各业务单元未能紧密联系，出现战略目标与企业发展不匹配的情况。

最后，战略子集指引不清晰。战略目标不明确，无法科学指导企业人力资源规划工作。在规划落实时，要统计人事费用率、用工成本等基础信息，但部分企业的管理层没有良好的统计习惯，急用现学，容易出现脱节的问题。战略目标不科学、不匹配、不明确，最终导致企业战略难以指引人力资源规划，影响了人力资源管理效果[1]。

（二）人才培养机制不健全

第一，人才培养目标不明确。缺乏清晰的培养目标，导致培养方案无法有效地满足企业或组织的需求。在HRCOE层面，没有结合企业需求，选择合适的培训机构和资源，无法保证最佳的培训效果。同时，对各业务部门的不同培训需求掌握不准确，培训课程缺乏针对性。

第二，人才培养定位不准确。教学方法过于传统，缺乏实践环节，在HRBP层面，没有与部门经理沟通，无法准确掌握其培训需求[2]。部分企业在选择培训方式时，更注重经验传承，忽视了工作标准化、制度化培训体系的建设，导致部分员工在接受培训时很难吸收相关理论知识，无法将理论与实践相结合，业务创新能力不足。

第三，学习管理不够精细。基层培训管理落实不到位，没有及时跟踪和反馈培训效果、整理和发布在线学习资源，学员学习账号的管理不够规范，培训内容设置不合理。

（三）绩效考核设计不全面

部分企业在绩效考核评价过程中，还存在上级评价权重占比过高、绩效考核指标设置不合理、绩效考核结果应用不充分等问题。

一是绩效考核的公平性难以保证。部分企业没有进行详尽的工作分析，岗位职责不明确，导致无法对员工进行合理的评估。上级对所属各单位绩效考核的流程和模式进行审议时，主观意向过大，影响了绩效考核的公正、公平，部分员工存在抵触心理[3]。

二是考核方式与指标设置不完善。在HRBP层面，未能将企业部门的年度和“十四五”总体目标作为根据，没有落实部门沟通，考核方式不科学、量化指标单一、考核制度设置不完善，人力资源制定的考核标准与各部门的实际工作要求存在较大差异，评价结果不准确，难以真实反映员工的工作表现。

三是绩效考核结果应用不足。在HRSSC层面缺乏有效的反馈机制，导致员工对考核结果不满意和不理解。同时，没有全面分析绩效考核结果，绩效反馈落实不到位，无法改正员工行为。另外，绩效数据的保密和维护方面的措施落实不到位，存在信息泄露的隐患。

（四）薪酬福利体系不合理

薪酬福利是员工最关心的部分，但部分企业“重基本工资、轻绩效工资”的现象较为明显。

首先，薪酬结构设置不科学。薪酬设置之前，HRCOE层并未进行薪酬市场调研，不能科学评估企业薪资竞争力，薪酬体系调整时缺乏数据支持。

其次，岗位薪酬设置不精细。在HRBP层面未能结合每个部门的实际情况，制定员工加薪和降薪制度。同时，在薪酬组成中忽视了“能者多劳、多劳多得”的分配理念，人力资源部门对岗位工作难度、强度、产生效益等方面的情况掌握不够，无法作出科学评价，奖励与惩罚设置不够合理，无法调动员工的积极性。

最后，薪酬管理执行不到位。在HRSSC层面，基础信息更新维护不到位，统计考勤、核算薪资、制作发放工资条等保密，没有做好薪资变化情况的统计工作[4]。

三、三支柱模型的企业人力资源管理优化路径

（一）科学规划人力资源管理，明确企业战略目标

首先，科学设定战略目标。企业高层要深入分析内外环境，准确掌握市场发展趋势、客户需求、竞争对手情况等，准确定位目标市场，结合未来发展方向确定战略目标。战略目标还应具备可衡量、可实现、可调整等特点，能在执行过程中进行评估。

其次，精准匹配业务单元。企业生存与发展的内外环境总是处于动态变化中，需要定期评估企业战略目标的实现情况，科学评估目标设置中存在的问题，并根据评估结果与市场因素变化调整战略目标，使其设置更加贴合企业发展实际。

最后，明确指引战略子集。战略目标为企业发展指明了发展方向，是行动指南。人力资源管理工作要以战略目标为基础，才能确保人力资源管理更好地服务于企业发展。企业应组织专业团队，结合企业管理实际，对战略目标进行分解，使其与人力资源相结合，将分解后的战略目标落实到人力资源管理部门、岗位，形成战略人力资源管理，提高企业的凝聚力与向心力。

（二）全面推进人才培养体系，科学构建人才梯队

第一，完善流程，打通培训壁垒。流程上，做到全生命周期的分析和把控。在HRCOE层面，应针对企业培训需求，选择合适的培训机构和资源，以保证最佳的培训效果。同时，针对各业务部门的培训需求，有针对性地设计培训课程，突破传统人才培训方式单一的局限，提升培训效果。

第二，深挖细节，关注各版块的业务发展。在HRBP层面，要完善培训内容。企业应从全局出发，借助HRBP全面了解业务需求和企业运作状态，并根据所在部门的业务情况和发展目标，分析培训需求，提出可行的培训课程建议，做好与所在部门经理的沟通，以此为基础确定岗位培训内容。

第三，高效执行，推进培训成果转化。HRSSC层应及时跟踪、科学评估和反馈培训效果。结合培训结果反馈的问题，应进一步完善培训内容，并整理和发布企业内部免费的在线学习资源、培训公开课资源等。

（三）科学设置绩效考核工作，重视考核结果的运用

第一，优化设计评价权重。合理调整上级对员工评价权重占比。在HRCOE层面，评价员工具体的工作表现时，应综合参考各方面量化结果，在此基础上作出准确、客观评价，避免上级评价结果权重过高，影响绩效评价结果科学性、全面性。

第二，合理设置绩效指标。在HRBP层面，应将部门的年度和“十四五”总体目标作为企业评级指标的主要参考依据，充分考虑HRCOE意见，制定更加科学合理的指标体系，确保指标设置能覆盖企业所有部门、岗位。同时，评价指标设置还应具备可衡量、可量化、可调整的特点，便于企业结合内外环境变化，科学调控，确保绩效评价落实到位。

第三，重视考核结果应用。在HRCCS层面，获得确切的绩效考核结果后，对结果反馈的信息进行统计和分析，制定科学的解决方案，引导基层员工反思学习。同时，管理人员应重点关注考核中出现的问题，寻求解决办法。另外，强化绩效考核与人力资源的关联度，将考核结果与绩效薪酬、评优评先相联系，拉大绩效兑现差距，使绩效评价与岗位调整、职业学习等结合起来，激发员工的工作热情。

（四）完善薪酬福利待遇机制，充分调动员工热情

第一，科学设置薪酬结构。设置薪酬前，应制定详细的市场调研方案，科学评估企业薪资竞争力，为薪酬体系调整提供完整、准确的数据支持。此外，还应安排具有丰富调研经验的人员从事市场调研工作，保证调研结果真实可靠。在获取准确的市场调研信息的基础上，设置科学的薪酬结构。

第二，确定薪酬福利内容。应结合每个部门的实际情况，制定员工加薪和降薪标准，突出薪资的激励作用。在设置薪酬福利待遇时，应针对不同岗位贡献、工作难度及其对企业发展的影响，扩大薪资浮动空间。激励员工在岗位工作中投入更多精力，获取更高的薪资，为企业发展作出更大贡献。

第三，严格落实薪酬管理工作。有序推进基础信息的更新与维护、统计考勤、核算薪资、制作发放工资条等，确保信息详实准确，同时做好薪资变化情况的统计工作。

（五）细化规范劳动关系管理，构建和谐劳动关系

第一，健全劳动管理体系。在HRCOE层面，以全面解读国家法律法规、企业政策等为核心，明确员工在企业中的权利与义务，维护员工的合法权益，建设积极向上的企业文化，调整员工的心理状态，落实绩效管理，科学执行绩效考核评价工作，真实反映员工的工作情况。

第二，健全劳动管理体系。在HRBP层面，企业应借助三支柱模型中的资源共享系统，实现人才、档案、绩效等信息共享，全方位掌握劳动管理内容，处理好劳动关系、员工纪律、员工人际关系、员工绩效、培训服务等，保证各项工作按照预定计划顺利进行，提高劳动效率。企业还可以通过信息技术手段，高效处理三支柱模型应用中产生的员工信息管理、绩效数据统计、薪酬福利计算等数据信息，简化处理流程。

第三，落实具体劳动管理工作。在HRSSC层面，企业应完善定位制度，明确划分职责，优化工作流程，让具有某项专长的人负责具体工作，从而改善员工体验，进一步确保各项工作落到实处。

四、结语

综上所述，三支柱模型下的人力资源管理是企业战略发展的核心要素，是确保企业人力资源管理战略与整体战略保持一致的关键。通过对三支柱模型内涵进行研究，可全面模型应用优势，结合人力资源规划不清晰、人才招聘体系不完善、人才培训机制不健全、绩效考核考核设计不全面、薪酬福利体系不合理、劳动关系管理不规范等问题，提出相应的优化路径，为企业战略人力资源管理提供参考，助力企业在市场竞争中保持优势地位。

参考文献：

[1]周俊.基于三支柱模型的企业战略人力资源管理策略分析[J].全国流通经济，2024（1）：133-136.

[2]刁宏.企业战略性人力资源管理中三支柱模型的实践应用策略研究[J].全国流通经济，2024（8）：45-48.

[3]俞氽叶.基于三支柱模型的上市企业战略人力资源管理分析[J].商场现代化，2021（8）：102-104.

[4]周杰.基于三支柱模型的多元化企业人力资源管理变革策略研究-以TX公司为例[D].湖北：湖北工业大学，2022.