海外分支机构财务管控的问题与措施

马耀宁

摘 要 中国企业在积极布局海外市场时，财务管控往往是其重点关注事项。海外市场日益激烈的竞争与复杂多变的环境，进一步增加了企业面临的财务风险，使得许多出海企业的发展步履维艰。在此情况下，研究海外企业财务管控、提升企业风险抵抗能力成为必要课题。本文介绍了海外企业经营过程中常见的财务风险，并提出相应的解决思路与措施，尤其对汇率风险、资金管理、税务管控、内控风险等难题进行了详细阐述，具有现实指导意义。

关键词 海外财务管控；汇率风险；资金集中；税务风险；内控监督

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2024.03.008

随着“一带一路”的发展，越来越多的企业走出去，承揽工程业务，从事路桥、港湾、机场、水电站等基础设施的业务。海外工程业务一般周期较长，面临着营商环境变动，成本的大幅波动，面临汇率、利率、税率等经济风险，如何有效规避上述风险，笔者试图从海外机构设立、资金管理、税务管理、财务管控制度建设的角度，通过制度建设，适当规避部分风险做一些理论探讨。

一、海外机构的设立与合同币种的规定

（一）海外机构的设立

一般公司在海外开展业务，在招投标前，会在业务当地设立子公司或分公司，设立分公司的大多是因为如果设立子公司，子公司一般没有业务资质，没有授信额度，不得不利用母公司的资质和业绩证明进行投标或议标，利用母公司的授信或担保才能开具保函，这样的通用做法，是可以快速开展业务，但是由于分公司不是独立法人，母公司不得不承担分公司的债权债务。在分公司由于经营不善时，分公司不能采用破产程序。

设立子公司就可以解决上述问题，但是设立子公司，由于子公司属于独立法人，在国资委的监管设立程序中，需要论证、审批，时间较长，子公司在业务完成时，关闭注销手续又较为繁琐。

子公司也会享受当地的税收优惠政策，但是母公司的所得税汇算清缴不能汇总收益或亏损，而且面临着收益或分红的税收成本。子公司可以通过股权退出机制，通常享受较为优惠的资本利得税率，分公司一般只能通过资产出售，通常涉及流转税和所得税，税负较高。从商业安排来看，子公司可以通过特许权收费等手段合理地转移利润[1] 。

（二）海外合同币种的规定

一般来说，海外合同币种的规定，从合同双方的角度来看，双方都希望采用自己的主权货币，以便于规避汇率风险，或者采用第三方货币，通常是汇率比较稳定的货币，如美元或欧元，从我国企业走出去的现状来看，大多是美元合同。如何选择币种，一般要分析以下几个因素：一、合同是否融资，是否需要中方融资，如果合同的融资方是我国的政策性银行或商业银行，作为工程承接方，首选是人民币计价。如果是融资美元或欧元，在当前的汇率波动情况下，工程承揽方最好做好汇率的产品锁定，以减少汇率波动风险。二、合同的成本是否大部分来源于国外，如果采购和施工成本属于在当地国实施，建议可以将合同适当分割，将在当地发生的成本，用当地币支付，以防止汇率波动风险。

二、海外分支机构财务管控的难题

（一）海外资金管理难题

1.国内总部和海外分支机构之间，在治理结构、资金管理使用、权利分配等方面存在权责不明的现象，授权无度、缺乏制衡、管理松懈、权责不清，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。

2.现金使用比例与频率高。境外企业使用现金的主要原因有几点：一是项目多在偏远地区，银行网点难以覆盖，当地人习惯接受现金支付；二是中方人员日常个人开支需求，加上薪酬未在当地全额申报，领取现金工资较多；现金支出的高频给了经手人员不入账，不记账，截留收入或现金丢失的风险。

3.银行账户管理的隐患。个别海外分支机构受人员数量等因素的限制，在支票管理、网银授权等方面尚未形成有效的监督，多头开户，截留公款的隐患存在，分包项目共管账户的存在，削弱了海外分支机构资金管理的主动性与及时性，容易造成资金管理失控。

4.海外资金集中管理存在难度。公司总部目前无法对境外账户实现全部联网，因此总部对海外资金的监控与管理手段有限，难以实现资金统一管理。部分国别存在政治经济环境不稳定因素，给我司银行资金安全与汇率管理带来了风险。

（二）海外核算管理难题

1.工程总包合同风险。工程总承包合同分为总价合同和单价合同，一般的EPC合同大多为总价合同，由于工期较长，影响成本的因素很多，在投标前，受制于专业水平、国别政策、历史经验等诸多因素的影响，标前测算通常比较乐观，在实施过程中，由于主客观原因，成本因素变化很大，如果不在过程中及时控制，通常会在以下几个方面发生巨大变化，影响预算的及时完成。

2.合同执行中的人工成本因素，通常影响人工成本因素主要是工期、质量、安全等诸多因素。从工期来看，很多国别对当地员工的假期和加班都有严格的规定，并受到工会和政府的支持，如果对员工的工作时间估量不准确，导致工期延长，其他因为工期延长导致的资金、管理费用等相关因素的上涨必然导致成本的增加。从质量来看，有合格的施工人员，才能有合格的施工进度，如果因为培训时间不够，或施工人员素质的不足，导致施工质量下降，形成返工，工期也会延长，进而导致施工成本上升。施工人员安全也是一个重要因素，如果不按照规章制度施工，可能导致伤亡，也可能被当地监管部门停工或赔偿、处罚，这些因素都会影响预算成本的完成。

3.合同中的材料成本因素。海外项目施工材料成本是很大的比重，做好材料的采购规划，严格做好采购的招投标管理，严格采购批次，避免采购冗余，严格按照实施计划，避免不必要的税务成本，避免材料的浪费。特别是施工过程中，工程设备的购置和使用，这些设备是购置还是租用，要结合公司的实际，科学合理的决策，对燃料等动力消耗，设备折旧的计提也要严格参照标前预算执行。

4.项目全成本核算及两金风险。境外项目成本核算目前并未达到精细化管理水平，由于所在国别经营环境的特殊性、项目发票缺口导致全成本核算不准确、由于所在国对人工成本的特殊性税务要求，项目如果全额按照当地政策办理，项目不能承受高额的成本等，受人员经验、管理者意识、时间性差异、地区性差异、绩效考核等多方面因素影响，产生了项目成本未能完全归集的情况，甚至出现项目都能盈利但分公司却出现较大亏损的现象。两金回收也存在风险。由于所在国财政或项目资金的压力，部分境外项目业主验工与付款存在严重滞后，导致项目持续占用公司资源。有些项目业主虽然批复了利息索赔，但将此利息确认收入后最终仍可能无法收回，也在一定程度上夸大了项目毛利率，业财数据存在偏差。业财数据偏差的原因，首先是各自统计口径的差异，例如产值与收入（量单）、含税与不含税等。其次是信息传递不及时，如项目票据未及时同步给财务，或财务数据未及时反馈给项目。再次，项目在合同资料（如结算单）、实物资产（如资产调拨）等方面管理不完善，未能或未及时向财务提供资料支撑，给财务核算带来了困难。

（三）税务管理难题

1.对当地税法体制不了解。境外不同国家在会计制度、税务制度等方面的规定存在差异，因此不同国家的税务经验无法照搬在别的国家[2]。海外分支机构在税务意识的树立、税务环境的前期调研、税法制度的深入研究等方面，还存在着不足。

2.税务管理工作执行不到位。部分海外分支机构日常税务管理存在缺失，例如项目发票不及时归集与妥善保管、当地账务完全“以包代管”给代理记账公司、日常纳税申报材料未认真复核等。造成项目成本票据缺口较大、税务申报滞后或失误，在后期税务局审计中造成被动。

3.税务专项资金存在挪用。部分海外分支机构长期面临资金流困境局面，因此对于即便已经发现的税务风险，要么抱着侥幸心理，要么抱着救急心理，将本应缴纳的税款进行挪用，从而不断将税务风险递延、累积。

（四）内控管理难题

1.制度建设不健全。部分海外分支机构完全照搬总部制度，未结合当地实际情况进行细化讨论，有些事项没有明确规定从而存在模糊地带。制度制定不健全、制度更新不及时，导致无规可循、无法可依。

2.流程监督不完善。一是在岗位设置上存在缺失，或违背了岗位不相容原则，导致岗位牵制与监督存在漏洞[3]。二是岗位人员责任心不足、原则性不强，从而导致凡事“人治”，内控失效。

（五）人员管理难题

1.财务团队建设问题。首先，各海外分支机构财务人员的业务水平存在差异，尤其分支机构财务人员流失率较大，往往招聘新人员后匆忙上岗，缺少完整的交接与系统的培训，不利于能力的提高。其次，在财务团队建设与纪律要求方面做得不够，忽视了财务人员职业道德方面的建设，导致责任心不足。

2.激励考核机制问题。虽然目前总部对分支机构财务负责人制定了年度经营责任考核机制，但在分支机构层面对其他财务人员的激励考核还有待完善。尤其是在分支机构财务人员的目标设定、业绩考核、岗位晋升等方面，如何实现财务抓手，以及如何与分支机构整体薪酬体制适应，还需要完善。

三、海外分支机构财务管控的手段及措施

（一）以预算管理为导向，引领指标实现

1.做好项目前期预算。财务要充分参与项目前期投标测算，将资金、税务等成本因素充分考虑，从而对项目预计收益与资源需求进行尽可能准确的评估。

2.预算进行资源配置。充分发挥预算的资源配置作用，优先将资源向现金创造、价值创造的项目倾斜，促进资源优化布局。

3.预算过程管理与考核。财务人员要加强对预算执行的过程跟踪、分析、反馈，确保及时纠偏。要严格落实项目经理责任制，完善预算管理的目标设定与业绩考核。

（二）以资金管理为抓手，强化资源管控

1.严格资金支付审核。财务人员要树立“红线”意识，做好资金支付把关，重要事项与重大资产严格遵照审批与汇报制度，盯紧流程监督。

2.加强资金计划管理。财务人员及业务人员都要提高资金计划意识，关注施工进度与资金投入的匹配，防止项目盲目垫资、防止项目间资金任意拆借。

3.关注资金安全与效益。优化资金支付方式，减少大额现金使用。关注利率、汇率、市场环境等变化，提高资金收益与确保资金安全，增加应对风险的手段。

4.推进海外资金统一管理。加强对海外分支机构银行账户与存量资金的管理与监督，继续探索海外资金集中管理模式[4]，充分利用香港资金平台实现海内外资金联动。推动有条件的海外分支机构分国别、分阶段实现与国内的账户联网，甚至资金归集。

（三）以内控监督为保障，防范化解风险

1.完善财务制度建设。进一步梳理制度与流程上的漏洞，及时进行补救与整改。推动海外分支机构结合业务实际完善自身制度体系建设，并严格落实制度执行。

2.健全财务稽核机制。首先，海外分支机构要加强自身财务稽核，从资金、核算、税务、档案管理等多个方面加强内控监督，防止系统失效。其次，总部财务部也要做好日常监督与定期检查，尤其是海外现场实地检查，形成长效与实效管理机制。

3.总部提级审批管理。坚持公司总部的集约管理与差异化授权，严格“三重一大”决策审批机制，在合同评审、资金支付、人员任免等方面进一步探讨与优化提级审批机制。

（四）以数智建设为支撑，推进信息管理

1.海外财务管理的标准化。统一海外分支机构财务管理的原则与标准，包括会计核算、制度流程、培训考核等。按照集团财务管理AOS标准化管理要求，梳理形成公司自身的标准手册。当然，在统一的基本原则下，也允许各海外分支机构结合业务进行差异化的管理设置。

2.海外财务管理的智能化。推动财务管理的信息化与智能化建设，推动海外分支机构有步骤地实现核算系统、预算系统、报销系统等的建设与联网，利用云计算等技术实现数据整合、信息互换、资料共享、流程监控等，实现财务工作的数智化转型。

（五）以人才建设为动力，锻造专业队伍

1.完善人才管理与培养。首先做好财务人才招聘与储备工作，并根据人员能力与特点，做好岗位匹配与轮换，打通人才内部流通渠道。其次做好财务人员的培训与培养，从业务能力、政治素养、团队协作等多方面进行提高，打造学习型组织与实战型队伍。

2.完善激励考核机制。一方面做好财务人员自身的目标设定与任务分解，形成标准，完善工作汇报机制、责任签约机制等，督促目标落实。另一方面推进业绩考核的全面化、合理化，在职权、薪酬等方面不断优化激励考核手段，完善激励考核机制。

（六）以业财融合为目标，促进管理提升

1.财务核算有效支持。财务核算紧密结合项目管理，针对不同的项目类型（如EPC/BOT/PPP等）与执行模式（如自营/分包/联营等），完善财务成本核算，如实反映经营效益，实现业财数据整合与信息共享。

2.管理会计能力升级。推进管理会计条线的建设，加强管理会计的人员培养，推动管理会计的组织创新。财务管理不断向业务深入延伸，为公司价值创造和风险解决提供助力。 AFA

参考文献

[1] 秦雪琳.施工企业财务共享模式下分子公司财务管理变化及优化[J].商业观察，2023（2）：8-10.

[2] 刘宾.境外承包工程项目的税务风险识别及规避[J].经济学，2020（2）：11-12.

[3] 王莉娜，徐光伟. “一带一路”倡议，内部控制质量与企业财务风险[J].财会通讯，2023（16）：67-72.

[4] 杨爽.跨国公司资金集中管理发展路径及启示[J].中国市场，2021（7）：20-21.

（编辑：赵晴）