新时代企业科研项目成本控制研究

黎仙云 张宁 熊俊俊

摘 要 新时代环境下，市场竞争愈发激烈，传统模式的科研成本管理已难以适应现代企业发展要求，企业要想适应新时代高质量、高效益、低成本可持续发展的要求，就需要结合自身实际情况，在不断进行研发投入的同时，更加关注军品的经济性，全面实施科研项目成本管控。基于此，本文从科研项目成本管理现状入手，深入论述了实操过程中存在的问题，并对症下药，提出了具体解决措施，以期为企业科研项目成本控制提供借鉴和参考。

关键词 科研项目；成本；控制

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2024.03.013

近年来，国内经济快速发展，国家对科研越来越重视，科研经费投入快速增长，管控要求不断升级，对科研项目成本也提出了更高的要求。企业对科研项目成本进行有效管控，不仅能保障科研项目顺利开展实施，也对提升企业项目管理水平具有重要意义。

一、科研项目成本管理要求概述

科研项目成本管理的目的是保障项目在研制周期内能够在项目概算范围内完成研制工作任务，交付用户产品[1]。要达到这个目标，项目成本需进行精细化管理，一是对研制工作任务进行工作结构分解（以下简称WBS），按照“以事配钱”的原则，科学制定全寿命周期收支规划，分年度严格执行；二是对项目研制经费进行专款专用，独立核算；三是对过程管理做好监督，定期分析检查；四是将经费执行情况纳入考核，进行奖惩。

二、科研项目成本管理现状

（一）超垫支现象普遍存在

近几年，企业科研项目超垫支规模呈增长态势，一是项目拖期严重。项目的研制周期一般较长，受设计、试制、试验、交付等内外部因素影响，项目很难在研制周期内完成工作任务，整体研制进度与项目成本息息相关，项目拖期必将导致研制成本增加。二是前期投入经费难以得到补偿。受市场竞争及合规等因素影响，通过竞标获得项目订单将成为常态，企业前期投入的经费难以得到补偿，尤其是实物竞标项目需企业提前投入技术研究、开展方案设计、生产试制、试验等工作，固化技术状态后，试制最终产品提供给用户比测。竞标结果未知，若竞标失败，前期经费投入都需企业消化承担。三是低成本设计未贯彻施行。项目在立项之初，存在技术状态未明确、指标远超需求、功能性能指标不设上限等情形，设计人员未将产品的性能与经济性挂钩，存在过度设计，间接推高了项目研制成本。企业既要解决超垫支潜亏问题，又要保障科技创新和企业持续发展的科研投入需求， 给企业带来沉重的经营压力。

（二）成本管控力量偏弱

一是项目报价包含产品全寿命周期成本，企业虽配备项目会计师系统，但人员缺乏设计、成品、工艺等专业知识，在项目经费评估和分阶段成本测算等方面的能力不全，基于项目总体的成本管控组织尚未完全建立。项目总师系统主要关注设计方案、技术指标、产品质量，项目成本管控要求未全面落实到研发规范体系中。二是项目数据散落在各企业，缺乏有效的量化工具或方法权衡方案的经济性，在进行经费论证时，存在测算方式不明确、统计要素不全等问题，难以做到及时、准确、完整呈现项目成本全貌[2]。尚未建立同类材料、试验等专业数据库，以支撑项目成本测算，行业内部系统未建立共享通道，各企业单打独斗，造成博弈中处于不利形势，间接增加项目成本。

（三）经济性管控责任不明确

当前，企业未将经济性指标纳入考核体系，项目主管部门只对项目的材料、设计、外协费等直接成本进行控制，人工成本、管理费等间接费用无法把控，项目全寿命周期成本管控责任链条和压力传导机制未贯彻落实到项目责任主体，商业成功理念尚未深入，项目经济性管控不着力，项目边超支边追加费用预算，超支未分析具体原因落实责任，节约也未进行激励奖励。

三、科研项目成本控制措施

新时代军品价格的总体要求是低成本低价格，军品建设对军品价格工作提出了更高的要求。一是在注重军品质量的同时，需要更加关注军品的经济性，让成本作为刚性要求；二是实施军品建设高质量高效益低成本可持续发展，需要开展低成本论证、低成本设计、低成本制造。为适应新时代军品价格要求，设计生产制造高效费比军品，企业在科研方面可以从以下方向开展经济性控制措施。

（一）科学决策项目投资可行性

企业在项目投资前期，充分论证项目的可行性与经济效益，平衡企业资源，科学决策研制项目投资，有所取舍，做到有所为，有所不为，集中企业资源优势，用有限的资源发挥最大的经济效益。对项目执行后进行评价，对经济效费比进行分析和评估是否实现项目成功与商业成功共赢目标。组建专业项目团队，进一步论证研发经费需求，量力而行，制定与企业发展相适应的中长期研发投入目标。

（二）发挥链长作用，加强供应链管控力度

一是主机单位做好链长牵头作用，探索“主机-系统集成供应商-专业供应商”产业链新模式，推进全产业链协同降本机制建设，探索研制项目上下游单位“风险共担”机制，同比例承担项目研制经费，实现低成本系统设计、高质量集成交付和全产业链协同降本。二是引入竞争机制，持续降低采购成本，培育好、管控好供应商，推行风险共享、利益共享机制。三是开展集谈集采或分采，提高采购效率，不断扩大经济性集约化效应，实现从供应链源头开展项目降本工作。四是加强供应链建设，强化低成本设计、模块化设计，降低采购成本。五是在关键成附件厂商引入竞争机制，培养双流水供应商，降低成本，化解供应风险。

（三）量化考核评价指标，压实经济性管控责任

结合公司项目成本管理需求，优化绩效评价考核体系，将项目经济性管理工作纳入考核[3]。按照“业务谁主管、成本谁负责”的原则确定责任主体，项目总指挥是项目成本第一责任人，型号总师为项目成本直接责任人，签订项目成本管理责任书，明确项目经费价格全寿命周期指标、年度预算指标、预算执行率、激励约束等内容。在组织绩效考核中，对项目经费管理、目标价格管理考核赋予足够的权重，制定考核细则，建立有效的责任链条和压力传导机制。

（四）强化项目管理团队队伍建设，提升专业水平

坚持人才是第一资源，一是加强科研资源的优化配置，配备项目会计师系统，组建成本管理专职团队，提供平台，采取“走出去、请进来”的方式，向行业前辈学习经验，拓宽知识面，利用项目实操不断历练，完善知识结构，培养团队标杆，增强队伍的凝聚力，全面提升和完善团队整体素质和业务能力。二是强化团队经济性论证理念，在项目需求论证阶段，贯彻低成本论证理念，技术状态、功能性能等指标满足达标线即可，不高配；多采用招标、比价、双流水、多流水等方式确定成品配套单位，利用市场平台加大竞争，降低产品成本；综合采用工程法、参数法、类比法等多种方法进行测算，积极配合用户对经费进行论证，提供合理支撑，为后续项目经济性管控夯实管理基础。三是加强人才交流，招聘或引进行业高水平层次人才，借鉴先进管理理念和经验，推动项目管理团队高效发展[4]。四是加强培训和考核，对项目管理的报价、价格分解、核算等每一项技能进行专业培训，通过模拟场景或项目实践等方法，对团队成员的能力进行考察和反馈，对实践活动过程中表现优秀的成员予以奖励，分享经验交流，对表现不佳的成员结合实际情况进行调整，保证项目整体团队素质能力的提升。

（五）创新科研经费管理模式，促进研发商业成功

落实国务院办公厅《关于改革完善中央财政科研经费管理的若干意见》相关精神[5]，一是创新科研经费管理，对项目负责人充分授权，给予预算调剂权限，间接费用实行经费包干制，并授予一定额度的物资或资产采购权、合同审批权等。二是多元化筹措研制经费，从企业留存收益提取科研创新预备金，向外部融资或采取合作模式，按照“风险共担、利益共享”等方式开展科研项目，保障企业经费需求。

（六）加强科研项目全寿命预算管理，促进管理见成效

预算管理是管理会计最常用的工具之一，在项目财务管理中发挥着不可替代的作用[6]。新时代科研项目预算包括全寿命周期预算和年度预算两个层次：一是编制全寿命周期预算（见表1）。在设计阶段，执行低成本设计要求，产品的性能与经济性挂钩，按指标需求量身定做，不过度设计，将目标价格是军品价格的天花板一以贯之。在申报项目概算阶段，贯彻低成本制造要求，优化提高主材材料利用率、材料定额，提高材料效费比；优化工时定额，通过熟练曲线测算不同批量的合理工时区间，以量换价；增强企业自身制造、装配能力，减少外协；将研制工作任务按照WBS结构进行分解，横向维度为项目研制阶段及年份，纵向维度为工作任务分解结构，细化到各分系统，结合项目概算，预估项目经费的合理性，形成项目全寿命周期预算。若项目超期或预估概算经费不足，启动申请自主投入预算，经集体决策后，更新纳入项目全寿命周期预算。二是编制年度预算（见表2）。在全寿命周期预算的基础上进行细化分解，横向维度为各成本要素，纵向维度为各分系统的具体工作包任务。工作包可根据管理要求细化分解到五级或以上，项目年度预算需经企业集体决策，一经审批，坚持“无预算不开支”原则，严格按预算执行。考虑科研项目的复杂性及不可抗力等影响因素，年度中期可按照预算调整程序进行预算调整。每季度结合工作包任务生产进度，分析项目成本，对未结算的工作包成本及时督促进账，经费开支有超预算风险时及时预警，做到心中有数。将年度预算执行情况纳入考核，预算执行率不足80%或超过100%时，绩效考核都需扣分，体现预算刚性。科学完善的成本预算管理体系，可以推进全寿命周期成本管控，发挥“正向激励”的催化作用，全员参与，为项目成功交付保驾护航。

（七）精细化项目成本核算，实现三流统一

新时代科研项目管理过程中，对核算的精细化要求越来越高，传统简单地按项目核算已不能满足要求，需要借助信息化手段，打通采购、生产、预算、耗用和核算壁垒，将工作包任务预算和核算系统对接，形成一一映射关系，将工作包任务的成本精细颗粒度到各零件图号的料、工、费上，实现实物流、业务流和价值流的三统一。

四、结束语

新时代科研项目管理的成本控制是一项系统性工程，仅靠财务部门开展局限性较强，需要与项目管理、工艺等部门协同前进，不断发现问题，创新完善，迭代更新，制定适合企业自身发展的技术、经济、管理“三位一体”的成本管控体系，实现科研项目成本管理的全方位提升，进而推动企业高质量低成本可持续发展。 AFA

参考文献

[1] 孙廷婷.浅析军工科研事业单位科研项目成本管理[J].现代商业，2019（13）：138-139.

[2] 吴叶青.军工科研院所科研成本财务控制的现状及对策分析[J].财经界，2018（25）：88-89.

[3] 段婷婷.军工科研事业单位内部控制管理——项目成本管控[J].财会学习，2019（29）：127-128.

[4] 姬伟.浅谈国有企业科研项目管理的问题及解决办法[J].中小企业管理与科技，2020（12）： 1-2.

[5] 高山，康毅，郭俊宝，等.国有企业科研项目管理中的问题分析及对策探讨[J].企业改革与管理，2022（14）：18-20.

[6] 张亚楠，张德新.项目管理在科研项目管理中的应用[J].中国高新科技，2022（13）：86-87.

（编辑：张春红）