数字化背景下业财融合的路径研究

2024-07-06马熙涵

航空财会 2024年3期

马熙涵

摘要随着“十四五”推进农业农村现代化规划的提出和“加强乳制品质量安全监管”“利用科技提高养殖效益”等相关政策的实施，乳制品行业面临着越来越大的压力和挑战。在此背景下，传统的企业需要努力寻求财务转型升级，来缓解自身的经营压力和提高竞争力。本文选取乳制品行业中的先行者——蒙牛作为研究对象，从数字化转型的视角出发，探讨企业在业财融合过程中财务共享面临的动力和路径，对其实施业财融合的效果进行分析与研究，得出相关结论，并为其他企业提供参考。

关键词数字化转型；业财融合；财务共享

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2024.03.018

全球经济正从工业经济向数字经济过渡，数字化转型已成为企业实现可持续性发展的必要环节。数字化转型的动力是提升企业核心竞争力，业财融合[1]的关键则是为企业创造价值。借助数字化转型推进业财融合，能够提升企业资源的利用效率和风险防控能力，驱动企业实现价值最大化。企业数字化转型可以通过一些非常规的创新改变公司状态，进而改变企业竞争环境，为企业创造新的机会[2]。乳制品行业作为农业现代化协调发展的战略性产业之一，目前面临市场竞争激烈、市场规模增长乏力等问题，数字化技术[3]有助于进一步提升乳制品企业的核心竞争力，刺激行业新的利润增长点产生，因此，乳制品行业开始走上数字化转型的探索道路。

业财融合是通过互联网技术将业务资金和数据流程有机融合，以业务活动为基础，财务人员收集、归纳整理、分析并给出建议，实现业务财务信息的有机融合[4]。业财融合在技术促进会计发展的路径中改变了以往财务只能对业务进行事后核算事后监督的状况，使财务对业务进行事前事中管控成为可能，信息手段将业财融合推向全新阶段[5]。因此，业财融合是企业在数字化建设高速发展时代[6]的必然选择。

蒙牛作为数字化转型下推行业财融合的典型企业，具有研究价值。本文首先回顾了国内外对数字化转型和业财融合的相关理论研究；其次，简要介绍数字化与业财融合的关系，并介绍了蒙牛的基本情况与数字化转型的背景下蒙牛进行业财融合的动因；接着，本文对蒙牛基于数字化背景下业财融合的路径进行了研究；最后，本文对蒙牛乳业业财融合的效果进行分析研究，得出结论与启示，并为其他企业提供参考和借鉴。

一、数字化与业财融合的关系

（一）数字化发展为业财融合提供技术支持

根据刘真平和章煜[7]的研究成果，数字化发展能够推动企业财务信息的高效化、集中化处理。通过规范化设计、以预算为主线的财务管理体系，财务人员能够对通过数智化、智能化手段得到的数据进行分析与整理，使企业内的系统贯通、信息共享、增能业务，为管理者提供更完善的数据支持，使企业走向业务流程化、业务规范化与业务智能化，进一步提高企业精细化管理，最终更好地促进企业的业财融合，提高企业自身在市场上的竞争力。

（二）数字化发展为业财融合提供合理保障

企业推进数字化发展，将会导致其内部加强各个部门的相互协作，对业务与财务流程进行自上而下的梳理，并找出其中存在的问题，以实现对流程的优化。以数据为主线的业财融合，可以帮助企业在开展财务与业务的工作时严格将企业的制度融入其中，通过业财融合来更好地实现流程标准化与制度严格化。随着数字化技术的蓬勃发展，企业需要通过现代化的管理思维与管理方式来发掘数字化发展背后的信息价值，为企业价值目标的实现与业财融合的推动提供合理保障。

（三）数字化与业财融合相辅相成

首先，企业推动数字化能够通过自动化与智能化的方式打破传统的行业壁垒，实现创新型的产品和服务，并为管理层的战略性决策提供科学合理的数据支持，促进财务与业务的融合，使财务从以往的层面转变出来，能够间接地参与创造企业价值的过程，从而提升企业在同行业中的核心竞争力。其次，随着数字化的广泛应用和推进，企业对于流程显得更为重视，这也间接促使企业不断地完善业财融合的流程，促进其规范化与系统化，充分发挥财务在决策中的重要性。由此可见，数字化与业财融合是相互作用、相辅相成的，二者共同助力企业在财务管理模式中的创新与升级。

二、蒙牛公司介绍

中国蒙牛乳业有限公司（以下简称“蒙牛”），于1999年8月在呼和浩特市经济园区成立。2021年蒙牛排名世界乳业行业第9位，2022年排名“世界乳业行业前10强”中的第7位，品牌价值同比增长15%，是中国乳业行业唯一出现两位数增速的企业。此外，它还继续位列品牌融资全球最具价值品牌500强。蒙牛不断发展创新，提供液态奶、奶粉、奶冰淇淋等多种产品，拥有众多热门商品。蒙牛起源于内蒙古，现在已经有了41座生产基地。与此同时，蒙牛坚持在战略转型的路上稳扎稳打，把 ESC的理念与企业发展融合起来，并坚持走绿色可持续发展的道路，成为中国乳制品行业竞争格局中的第一批代表。

如表1所示，蒙牛共设置四个业务分部，即液态奶产品、奶粉产品、冰淇淋产品和其他分部，其中液态奶产品分部收入占比高达84.50%。

三、蒙牛数字化背景下实施业财融合的动因

（一）企业规模不断扩大

随着时代的发展，乳制品行业逐渐趋于饱和，如图1所示，蒙牛的市场份额与其他品牌逐渐拉开差距，但蒙牛的竞争压力也越来越大。受到全球经济形势的影响，物价水平逐渐攀升，原材料和人力的价格资本也随之水涨船高，同时消费者对于乳制品的要求越来越高。面对产品结构转型升级和技术创新的压力，蒙牛将未来的发展道路设定为走国际化和数字化的路线。而在数字化背景下，业财融合是一项至关重要的工作。随着蒙牛业务范围的不断拓展，经营风险是企业为实现高质量发展而不得不面对的问题，因此，蒙牛开始准备实施业财融合，推动企业高质量发展[8]。

（二）传统财务模式无法满足其发展要求

公司规模的扩张同样也为蒙牛带来了很多大型企业共有的通病。传统的财务管理模式存在的问题逐渐显现，最关键的问题就是财务人员与业务人员在交流时可能发生矛盾和障碍。枯燥繁琐的会计数据核算工作已经消耗了财务人员大部分的时间，再加上繁杂的凭证整理会使得财务人员精力分散、注意力降低，造成了财务人员的固化思维，这在一定程度上影响到财务人员对数据的分析，难以如实反映企业业务所存在的问题。而数字化转型可以为财务人员与业务人员提供一个流程规范化、业务标准化的平台，财务人员只需要对数据进行整理即可。

（三）组织架构较分散

为了方便各个子公司与分公司的财务工作的进行，蒙牛设立了独立的财务部门，组织结构在横向上不断延伸，导致业务层级过多，不利于财务部门保持一致的会计核算。业务流程中自动化机制不是特别完善，致使财务部门存在积压单据的情况，影响了数据的及时性。再有，企业的监管力度不够。财务部门事后的管理无法有效帮助业务部门开展经营活动，事前的指导和事中的监督不是很完整，致使增加了企业的经营风险。存在的组织结构问题与财务管理问题倒逼企业进行业财融合，调整组织架构，优化业务流程，改变财务管理机制，发展管理型会计。

四、蒙牛数字化背景下业财融合的路径

（一）建立财务共享服务中心

1. 财务共享服务中心架构设计

蒙牛为了加快企业业财融合进程，自2009年便开始为财务共享中心的搭建做准备，管理层通过高层会议首次提出了要通过数字化转型构建具有企业特色的财务共享服务中心的设想。自此成立了专家小组，针对企业发展情况作出分析和可行性研究。

蒙牛在最初制定财务共享计划时，由于管理水平复杂、公司规模大、员工众多，决定先制定一个全面的计划，按顺序进行试点单位的财务共享实施，然后从集团的角度共同实施。首先，蒙牛采用现场调研、流程设计和科学的评估方法建立了财务共享中心，共有35项转型的升级，包括流程效率、财务控制和数据支持。与此同时，方案设计制定了在中心选址、人员配置、职责分工等方面，并将蒙牛的具体情况与当时已经实施财务共享中心企业的经验相结合。

蒙牛也下设了五大业务循环部门，具体部门的设计如图2所示。这五个部门主要对接的是业务上的处理与整理，并且其设立了两个支持部门，分别是综合支持部门和服务支持部门。蒙牛也将日常使用、纳税申报与缴纳、合同的审核都纳入了共享的工作中并作出了详细的规定。由于这些部门的设置，蒙牛从日常财务核算到总账核算、从系统的维护到运营都得到了保障。

2. 基于财务共享的业财融合实施

2015年3月，专家小组以北京事业部的费用报销业务为试点，以自身子公司业务活动全面的12家单位为实验对象，通过使用“CE + OpenText + SSF”的综合信息系统报账模块，对业务活动的报销流程进行综合分析，挖掘数据背后的价值，实现了业务流程的自动化。将原本线下耗时耗力的报销流程整合为线上提交，搭建了数字化、智能化的网络报销平台，取消了使用纸质信息凭证的人工报销流程，使得财务业务可以凭借该系统集中统一归纳财务数据，极大地推进了其数字化进程，为蒙牛顺利实施业财融合也打下了深厚的基础。

蒙牛在2020年通过“数字奶源智慧牧场”管理平台，实现企业供应链信息的同步和共享，并以此为平台，打通“奶牛—牧场—乳品企业—第三方”供应链信息平台。蒙牛还积极构建产销一体的财务共享中心，通过智网系统、数字化奶源工程等方式从源头上实现业务和财务的融合。

2021年，蒙牛的数字化进程已经逐渐开始走向成熟阶段，数字化手段——智网2.0为蒙牛实现全面业务与财务融合提供了一个平台，帮助企业数据高效精准整合，实现其精细化管理的赋能，提升企业各部门的工作效率，从而实现全面业务和财务的融合。到目前为止，蒙牛的管理模式——财务共享平台通过不断优化和处理完善，实现了其资源共享、人员高效交流、管理监督同步进行，并通过数字化改造促进了业务与财务的深度融合，将其融入到企业日常的管理中，同时也构建了高效的资源共享平台，如人力资源共享服务中心等。

（二）调整财务管理体系

为了达到蒙牛2015年为企业创造500亿元的销售收入的总体战略目标，其在2009年就已经开始规划业财融合的总体管理理念[9]，驱动了数字化转型的进程。

蒙牛对财务管理体系的第一次变革是在2004—2010年。蒙牛之前一直采用的是传统的财务管理模式，在没有进行业财融合之前，核算、财务和投资中心这三个二级财务机构是被作为一级财务管理体系的财务中心所管理。核算中心主要负责财务核算，通过收集凭证数据，进行分析梳理；财务管理中心的主要职能是精细化成本管理和运营管理；投资中心主要负责企业的资本运作管理和投资管理。投资中心可以提高固定资本的回报率，为企业的投资收益做出巨大贡献，实现收益最大化。

蒙牛第二次变革财务管理体系是在2011—2016年。为了适应时代发展的变化，蒙牛对职能部门进行了第二次划分，确定了以财务中心为核心的一级架构；二级架构分类为战略、业务和共享，使其在日常活动中的财务战略分析更具备专业性与完整性；三级财务管理体系主要负责为企业的发展制定总战略，增强企业控制经营风险的能力。业务财务部门主要负责精细化成本管理和资产运营管理，该部门可以更好地利用企业的财务数据，实现对成本的精准管控。共享财务部下分共享中心管理和服务中心管理，主要针对不完善的业务流程进行优化，激发了企业的活力。

蒙牛第三次变革财务管理体系是在2007年至今。为了进一步推动业财融合，蒙牛再次对财务组织进行改革，财务中心确定一级财务管理体系的主导位置；二级财务管理体系分为管理营销和运营财务，根据职能的不同划分管理部门；三级财务管理体系变化不是特别大，仍旧是对二级财务管理体系职能的具体体现。管理财务部主要负责绩效管理[10]和预算管理；营销财务部主要负责产品管理和应收管理，对产品进行定价，在进行销售之后，对收到的货款进行整合归纳；运营财务部负责成本管理和价值链管理，有利于企业成本的精细化管控，可以提高企业业务流程传递速率，三次变革财务管理体系如表2所示：

（三）完善内部控制体系

在蒙牛实施业财融合的过程中，其数字化也在逐渐完善，蒙牛通过数字化技术实现了供应链的可视化与智能化，提高了供应链的效率和透明度。蒙牛也构建了多项业财融合的保障机制，来保证企业内部拥有完善的内部控制体系。

1. 与银行的系统数据建立沟通渠道

蒙牛凭借自身相对完善的信息技术，与银行进行协商交流，并成功开展合作，签订一系列的保障协议。通过和银行数据渠道的对接，实现了企业与银行的财务数据实时共享，促进了业务与财务的融合，增强其数字化优势。通过其共享财务中心的建设，可以节省线下报送财务报表的时间，银行在接收到相关的交易数据后，为蒙牛更新其货币金额，保证蒙牛可以及时收到货款，或是及时发放货款给其合作伙伴，这样有利于降低人工因素的干扰，有效提高了其工作效率和工作质量。

2. 设立风控部门和内控体系

随着蒙牛的发展，企业规模日益壮大，再加之外部环境的不断变化，为了保证传统财务体系得以顺利改革，蒙牛专门设立了相关的风控部门和内控体系，对业务部门的经营活动进行监督，企业基于数字化建立的财务系统能够迅速捕捉相关业务信息，依据企业业务流程设定风险红线，构建风险管理体系等，从而控制企业的风险。这一风险体系的建立加强了企业内部的管理和监督，使得业务经营更加安全。

（四）实现成本运营管理

蒙牛以质量管理，资产管理和产品安全，绿色发展为基础，建立了具有自身特色的WCO（World Customs Organization）管理模型[14]，形成了由研发、销售、市场、PLS（Product Led Sales）的主业务价值链，加强业财融合过程中所需成本的监督管理，构建了研发产品、打通销路、建立市场等多业务连接的成本管理模式，实现了精细化成本管理，提高了各部门的成本运营管理效率，保证业财融合的顺利进行。

1. 形成可以管控成本的科目表

针对成本模块的改革，蒙牛在2006年形成了一套可以使企业对成本科目进行精细化管控的成本科目表，并且规范了该科目的入账标准口径，统一了业务与财务的流程。在此之上，蒙牛成立了信息库，对成本进行精细化管控，并实时将信息数据整理入库，方便信息使用相关者查询使用，加强了对各部门单位的控制方向，强化了业务目标。蒙牛针对企业的工艺参数标准进行优化，并改良了成本部门对于专业项目的管理办法。

2. 对成本管理实行精细化标准

2008年蒙牛建立了三个部门，分别是营运财务部、营销财务部与财务管理部。这三个部门相互配合，对通过数字化得到完整的财务活动进行管理与整合，并把整理分析后的数据传递给业务部门，从而实现数字化促进业财融合的管理模式，为决策提供更完整、精细的数据支持。在统一了财务部门和业务部门的核算标准之后，进一步分析如何改善成本的控制点，并将精细化成本管理分享到企业内部全过程当中，对管理实行精细化，将企业标准进行统一。在每个月度的生产后，召开小组会议，通过财务人员对于阶段性成果的分析，了解成本的使用情况，总结可能发生的风险，并针对不同的问题提出具体的解决办法，对于优秀的处理办法，在成本分析会上提出表彰，并在全企业内部共享经验，全面提升企业的成本管控。

五、蒙牛数字化背景下推进业财融合的效果

（一）推进了资金管理水平的提升

1. 降低了企业管理成本

蒙牛在数字化背景下，通过建立财务共享服务中心达到业财融合的目的，实现了对全国的分公司财务状况数据的监控。业务系统的合理创新和自动化对接改善了蒙牛资金管理的能力。由于蒙牛的运营规模庞大，所以想要了解不同公司的资金计划和资金的收入支出比较困难，蒙牛的业财融合通过大数据分析对不同职责的细化归类，将不同的职能权力下派到不同的财务部门当中，实现了对各分公司的资金集中管理，由于一个职工不再负责多个岗位的职责，有利于企业提高资金管理的安全性，使得资金的利用效果显著提升。

由于光明乳业是一个具有特定市场份额和代表性的上市公司，而且其并没有设立财务共享服务中心和开展业财融合，所以以光明乳业为例，对两者进行横向比较，可能会加大论证的力度。

2009年到2013年是蒙牛业财融合的最初阶段，如图3所示，在这一时期，蒙牛和光明乳业的管理费用占总资产的比例都呈现持续下降的状态。虽然两者的平均单位成本都在下降，但是蒙牛这时的成本比光明乳业要高。2013年至2016年，蒙牛宣布正式实行了业财融合并做出了行动，该指标仍旧持续下降，2015年该指标只有3.69%。2016年，该指标略有上升，光明乳业该指标保持上升趋势，由4.18%升至4.80%。这期间蒙牛单价始终低于光明乳业单价，说明业务与财务一体化的顺利实施，使蒙牛平均单价呈下降趋势。2017年至2022年期间，是业财融合的全面推进阶段，同期，蒙牛该指标从4.30%跌至3.77%。光明乳业该指标从3.79%变动到2.11%。在此期间，蒙牛的单价始终是高于光明乳业的。这也说明蒙牛企业自身的管理成本的降低的确是在推行业财融合之后。

2. 提升了资金回收能力

如表3所示，在2009年至2012年期间，蒙牛的销售现金比率从0.086继续下降到0.061，总资产的现金回收率从0.157继续下降到0.092。这表明企业回收资金的能力正在减弱。

从2015年开始，蒙牛对管理资金集中分配，使企业现金回收大幅增加。蒙牛总资产和主营业务收入自2016年以来大幅增长，升至0.1左右，表明蒙牛的筹资能力随着业务与财务的融合、资金平台的改进是在逐渐增强的。

蒙牛也在2017—2022年，这一业财融合的推进阶段增加了资金的回收，但由于收入增长和总资产的数额比较大，使这两项指标略有减少，下降至0.09左右。这表明，虽然公司的资金回收能力下降，但趋于平稳，有所改善。蒙牛业财融合的过程，给后期增加了资金回收额，带来了正向的收益。

（二）提升了财务运营效率

相较于蒙牛未进行业财融合时的数据来看，其财务部门的单据审批效率得到了巨大的提升。在蒙牛业财融合落实过程中，从企业的财务人员数量上看，未实施业财融合时需要323个标准人数，现在只需要241个标准人数，所需要的人力资源减少了四分之一；就客户层面而言，企业内部体制的改革有利于财务人员为业务人员提供及时准确的数据，这有利于增强顾客对企业产品的黏性；从财务部门的工作效率来看，之前财务部门报送管理报告的效率从每月的16号提前到每月的12号，合并报表的报送日期也从每月的10号提前到每月的7号，说明业财融合可以提高工作质量[15]，蒙牛的工作效率得到了极大的提高。如表4所示，以上种种数据均表明，随着企业业财融合进程的推进，企业可以从各方面提升管理质量和工作效率，有利于降低经营杠杆系数，降低企业的经营风险。

（三）会计信息稳健性提高

在蒙牛未进行业财融合[16]举措之前，蒙牛的各分公司和子公司都拥有独立的财务部门，分别对各自财务报表进行结算，不同人员的能力素质不同，导致了核算结果的差异，无法充分挖掘财务信息背后的隐藏价值，业务人员和管理人员对于财务数据价值的利用程度较低。该企业在数字化背景下，通过业务与财务的融合，将各个子公司与分公司的核算标准进行统一，极大提升了数据在不同部门之间的传播速度，解决了信息交流不及时的问题，提高了财务人员的工作效率，详见表5。

六、结论

本文以蒙牛作为代表案例，对企业数字化背景下业财融合的路径进行了详细的研究。蒙牛通过数字化转型实现业财融合，是目前企业应对来自内部与外部双重压力、实现企业高质量发展的最佳抉择。

通过优化财务数字化平台设计与建设，促进了财务与业务流程实现信息共享，形成高效的数字化协同运营能力；通过统筹管理变革与数字化转型，完善财务组织结构，实现了业务与财务部门的信息共享，为后期业财融合的顺利构建奠定了基础，形成了全面的系统规划能力和组织配置能力；通过构建数据与业务管理的平台，形成专业的系统配置能力。蒙牛的上述能力是数字化改造成功的根本所在。

在不久的将来，越来越多的大型企业将会走向数字化发展的道路，而蒙牛以数字化为背景的业财融合实践，也将为更多的企业提供参考与借鉴。在数字化发展动力与数字技术的不断更新下，企业的财务管理已经呈现出管控与服务并重的局面。而财务的功能也会随着结果导向的转变而发生很大的变化，真正使企业模式向“共享财务、管理财务、战略财务”发展，从记录历史到指导未来。 AFA

参考文献

[1] P nzaru F.， Zbuchea， A. Vi？elar， A. Dig‐ital transformation trends reshaping companies[C].Proceedings of the International Conference on Business Excellence. 2019， 13（1）： 635-646.

[2] Slavova M. Digital business tansformation[J]. Ikonomiceski i Sotsialni Alternativi， 2016（4）： 142-149.

[3] SUN W， CUI K. Linking corporate social responsibility to firm default risk[J]. European Management Journal，2014，32（2）：275-287.

[4] 程平，施先旺，姜亭杉.基于业财一体化的生产活动大会计研究[J].财会月刊，2017，（22）：3-9.

[5] 王保忠，马佳颖. 现代会计发展演进的基本路径与未来趋势——基于技术进步视角的分析[J].会计之友， 2021，（18）： 17-24.

[6] 戚聿东，肖旭.数字经济时代的企业管理变革[J].管理世界，2020，36（6）：135-152+250.

[7] 刘真平，章煜.基于业财融合的公立医院财务数字化转型研究[J].会计之友，2022（16）：47-51.

[8] 张翼飞，郭永清，实施业财融合助推我国企业高质量发展，经济体制改革[J]. 2019，（4），101-108.

[9] 王亚星，李心合.构“业财融合”的概念框架[J].会计研究，2020，（7），15-22 .

[10] 何瑛，彭亚男.中国移动业财融合管理实践及借鉴[J].财务与会计（理财版），2014，（11）：23-24.

[11] 胡玉明.中国管理会计理论研究：回归本质与常识[J].财务研究， 2017，（3）：14-21.

[12] 胡靖.集团财务共享模式下风险管控的挑战及应对[J].财务与会计，2016（8）：56.

[13] 胡茂.关于业财融合的新型财务信息化系统构建思考[J].财会学习，2021，No.300（19）：4-6.