数字化转型背景下制造业企业业财融合案例研究

王彬

摘 要 近年来，数字应用技术为代表的新型信息技术快速发展，为企业业务信息和财务信息的连通提供了技术基础。企业数字化转型的步伐已经势不可挡，而财务数字化转型已然担任了企业整体数字化转型的排头兵。业财融合作为重要的管理会计理念，数字技术的发展为业财融合的发展提供了重要的信息技术支撑。本文通过对TM公司数字化转型助推业财深度融合的项目案例研究，围绕项目建设背景、思路、步骤、方法、成效，总结项目的实施经验，并从管理会计视角，将TM公司业财融合数字化模式下的组织变革、管理报告、资金管理和预算管理的推进路径、方法和解决思路进行阐述，为其他企业通过数字化转型落地业财融合提供参考和借鉴。

关键词 数字化转型；制造业；业财融合

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2024.03.017

党的二十大报告指出，要加快发展数字经济，促进数字经济和实体经济深度融合。企业需要迅速应对数字时代的到来，以确保在面临内外部环境复杂多变时，依然能够保证战略目标和企业价值的实现。2022年2月国务院国资委发布了《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，该意见明确要求：“要以数字技术与财务管理深度融合为抓手，实现以核算场景为基础向业务场景为核心转换，加快构建世界一流财务管理体系”，进一步强调了数字技术应用与业财融合的必要性。TM公司为保持在行业中的持续领先地位，通过推行数字化转型，打破“部门墙”和信息壁垒，实施业务数据和财务数据的互联互通，发挥财务数据的价值，以支撑运营效率和业绩的提升。

本文通过对TM公司数字化转型助推业财深度融合的项目案例研究，弥补了国内外业财融合实务领域研究的不足，通过研究TM公司数字化背景下的业财融合实践，探索优化管理会计职能的方法和路径，拓展了业财融合等管理会计理论与实践在数字化背景下的深入应用，为我国制造业企业利用数字化转型推进业财融合提供经验借鉴。

一、文献综述

（一）数字化转型相关研究

随着数字技术的发展和企业数字化转型的不断推进，大量研究围绕“赋能”与“使能”两个角度对企业数字化转型的经济后果进行了探讨。从赋能角度看，企业数字化转型可以显著改善其具体的生产行为和管理模式[1]，降低生产成本和人力资本投入，促进其加大创新投入以及提升企业全要素生产率[2]。从“使能”角度看，数字化技术大幅提升了企业信息获取和分析的能力，极大便利企业深度挖掘消费者潜在需求，并转变为真实需求[3]。

数字技术的引入具备改善信息环境的作用。从企业内部信息交流角度分析，网络信息系统的使用能大幅提升企业内部信息传递和沟通效率[4]。从企业间信息交流的角度看，数字技术的引入在降低生产成本的同时，相比人工生产具备可预测性和可追溯性等特点，有利于企业建立完善的识别机制[5]，进而降低企业间的交易成本[6]。

（二）业财融合的相关研究

业财融合的核心是生产经营业务与财务业务的集成、业务流程与财务流程的集成、业务数据与财务数据的共享[7]。业财融合是企业精益管理的表现形式，业务和财务是合作和制衡的关系——合作是业务需要财务提供决策支持，制衡是财务对业务进行监督和评价[8]。

业财融合打破了会计与业务、会计与外部利益关系人的界限，能够消除流程中不增值的部分，从而提升企业价值[9]。实施业财融合能够显著提升企业的会计信息质量[10]，是企业提高经营效果的有力保证[11]，业财融合能够助力企业在激烈的竞争环境下获得更加准确的数据信息，从而提高决策质量，降低经营风险，达到提升企业整体经营业绩的目标。业财融合能够促进企业财务体系的转型升级，更好地跟进管理会计的发展要求[12]。业财融合的实施，能够有效增强企业的资金管控效果，进而改善营业收入的质量[13]。

（三）文献评述

近年来，学术界越来越多的学者研究什么是业财融合，以及如何构建和推进业财融合，更多学者研究落地业财融合是通过财务共享的建立，通过财务系统与业务信息的拉通，提升财务内控水平和工作质量及效率的角度，研究和实践业财融合的。在学者研究企业数字化转型的思路方面，多是提出财务数字化转型应该且必然成为推动企业数字化转型的助推器，研究财务数字化与企业数字化的关系。还有学者总结以数字化提升企业智能化水平，以推进财务共享的深化。

通过梳理已有文献，本文发现目前我国学者对数字化转型下的业财融合研究较为匮乏，大多是对理论框架的阐述和分析，并且国内有能力紧跟时代发展进行数字化转型的企业少之又少，实践探索不足，因此从将数字化转型背景结合企业业财融合模式的视角出发，选取TM公司研究其探索业财融合的模式及路径，以期能够丰富该领域的研究成果。

二、TM公司业财融合数字化项目建设的背景和思路

（一）业财数字化转型项目背景

TM公司成立于1983年，作为中国航空工业集团公司旗下的上市公司，是一家在全球范围内提供显示解决方案和快速服务支持的创新型科技企业。经过四十年的发展，公司成为全球领先的面板行业的龙头企业，公司年销售规模达到300多亿元，总投资达到1 300多亿元。

为保持在多个细分市场全球领先地位，公司实施精细化管理、划小核算单元、成立多个事业部，为激励一线销售团队和事业部的积极性，公司建立“责、权、利”对等的绩效考核体系，需要财务核算系统和数据颗粒度支撑精细化管理的要求。

但是，由于公司业务复杂，“一个总部对多个生产制造基地”的“一对多”的集采集销模式，“多事业部对多生产制造基地”的“多对多”的业务管理模式，导致数据归集和数据拆分、数据还原极其复杂和困难，为精细化管理要求的实现带来困难。同时信息化程度较低、手工作业量比较大、数据基础弱、跨域人才短缺，为精细化管理带来困难。

（二）业财融合数字化项目建设的目标和原则

为支撑战略规划目标的实现，基于以上问题和困难，公司决定推进业财数字化项目建设，目标是：搭建一套与公司的发展相匹配的财务管理体系，业财深度融合的经营管理体系，将经营管理能力沉淀在流程和组织中，实现业财数据的及时性、滚动性和可视化，促进公司“一利五率”“一增一稳四提升”。为达成以上目标，业财数字化项目建设本着以下原则：

1.战略导向原则。项目的建设围绕公司战略和经营目标的达成，实现以业财管理体系的搭建，推进各业务单位持续创造价值为核心，促进公司经营可持续发展。

2.数出一孔原则。项目要实现业务数据和财务数据同步、同源、统一，真正实现财务数据反映经济业务，业务数据体现财务价值。项目要嵌入各相关领域、层次、环节，实现业务系统与财务系统的互联互通，推进财务和业务数据的有机融合。

3.数据驱动原则。项目要推动源头数据治理，统一数据原则、标准，明确数据责任，对数据清洗成标准可用的清洁数据；拉通跨域的数据，确保业财输出的数据能支撑经营单位和公司的经营决策。

4.循序渐进原则。按照工作的轻重缓急，从管理和业务最亟待解决的问题出发，建立速赢项目和长期路径，以速赢坚定信心，以长期路径提升能力。

5.人才培养原则。培养一只懂业务、价值增值性型的“业财智”融合的财务团队；培养业务人员要懂财务知识和逻辑，财务人员要懂业务，互相携手，建立跨域的大财经团队以提升企业经营管理能力。

为此，公司成立专门的跨部门项目组织，由总经理任项目组长，总会计师和主管运营的副总经理任副组长，财务部门作为主责部门推进业财融合的数字化项目。

（三）业财融合数字化项目建设的思路

借助数字化理念和智能化技术，推动企业经营中产—供—销业务流程、标准财务会计工作流程、企业运营管理流程有机融合，实现企业人、财、物、数的紧密集成，使财务数据和业务数据实现数据同源、数出一孔，并以全面预算管理体系建设为牵引，建设业财融合的多维经营分析报表或实时经营决策支持看板，洞察经营、赋能业务、提升运营管理效率、提质增效，实现企业可持续发展。

具体的工作方案是：为支持公司事业部组织变革，作为速赢工作建立事业部维度的管理报表，促进预算管理体系和经营分析体系的完善；以全面预算管理升级完善为牵引，以事业部管理分析报告体系建设支撑业绩考核为基石，赋能业务发展和管理决策；以经营性现金流的改善，拉通财务流程和业务流程，促进经营改善，共创现金流；以现代信息技术搭建业财一体化系统，实现业财数据贯通、支撑考核和经营分析；推进财经组织变革，业财融合人才体系搭建，发挥财经专业优势，赋能经营决策和业务发展。主要工作内容如图1所示。

三、TM公司业财融合数字化项目情况

（一）组建业财融合项目团队，推动业财组织变革

推进业财组织变革和业财人才能力建设，对于业财融合工作的推进至关重要。

1. 组建业财融合项目团队

数字化转型和业财融合都是一场变革，必须构建一支具有丰富实战经验的业务和财务融合的团队来推动该项变革，公司选取了业务部门的核心经营管理成员与财经人员一起，组建了一支“泛业财人员”构成的项目团队。

项目团队建立了决策层、管理层和执行层的三层组织架构（见图2），第一层决策层（领导组），负责决定项目目标、决策项目规划、指导项目推广和交流等工作，并对重大里程碑事项进行审定、重大时间节点进行监督，保证项目正常进行的资源配置。第二层管理层即管理组，负责按照项目规划的目标和时间进度要求，组织项目推进、协调项目成员间的工作、促成项目结果达成。第三层执行层，负责出具项目具体方案并执行，推进项目落地。

项目建立了周、月、季例会的沟通机制，每周例会沟通项目进展，提出项目改善要求；每月度例会，复盘项目进展，重新矫正项目目标，对重特大事项进行决策，协调项目进度安排；每季度大会，按照团队的推进成果评出优秀团队，按照个人的贡献评出优秀成员进行嘉奖。

2. 推动财务组织架构变革

建立起与业财融合和数字化转型相匹配的流程化组织，是业财融合数字化转型的组织保障。TM公司的财务组织架构，从“强职能，矩阵式管理”的职能型为主的组织架构转变为便于“力出一孔”的财经“三支柱”的流程化组织架构，组织成立“五部一办”，并将“财务管理中心”更名为“财经管理中心”，一字之差强调的是财务职能中业财融合的重要性，达成财务深入业务、支持业务决策、赋能业务管理的组织认定，使财务人员大胆开展业财融合工作有了组织授权。组织架构优化的前后变化见图3。

财经“三支柱”模式见图4，使财经职能互为依托，相辅相成。第一支柱是财经BP，是财经的“全科医生”为业务提供集成的财经综合解决方案，直接履行业财融合职能；第二支柱是COE（能力中心）部门，以会计职能为主线的组织，包括司库部、预算管理部和账务管理部门，负责会计政策、财务管理政策的出具，承担报表和账务管理、税务管理、融资和结算管理、风险内控等职责，在总部层面从专业条线行使职责；第三个支柱是会计信息集中核算和出具各维度报表信息的财务共享中心SSC。

流程化组织将传统职能型组织履行职责而需要制定的规章制度、流程程序、授权管理、岗位职责和工作指导书的五种管理方式，以流程的一种方式实现了“五代一”，实现了效率的提升，优化了资源的配置。流程化组织，区别与主要关注部门内部的流程、主要依赖个人的能力履行流程职责的职能型组织，流程化组织关注的是客户的价值，突出对流程最终客户的服务，是将个人的能力沉淀到组织、转化为组织的能力，强调控制内置于流程。以事业部财经BP部为例，以输出流程架构图、流程架构卡、流程集成视图固化流程。流程架构图是流程也是能力建设，要从职能的角度提升能力，用流程固化能力见图5；流程架构卡，是对流程的关键要素进行描述见图6；流程集成视图，解释了流程的关联性关系，同时，以作业指导书及流程标准，解决授权和流程结点的责任义务关系，也是通过标准化的要求，提升每个参与流程人员的能力，从而提升工作效率。

3. 业财团队建设和人才培养

业财融合的关键之一是要选拔、配备和培养懂业务的财务人员，才能更好为业务赋能，从业财数字化转型项目的角度更急需合格财经BP的加入。结合财经BP的岗位职责，业务部门对财经人员的诉求，TM公司财经管理中心从财务技能、业务知识、专业技能和软实力四个方面，搭建了财经BP能力模型，并输出了岗位画像见图7，作为选育用人的依据。

（二）优化管理报告体系，推进“法管报一体”的体系建设

TM公司按照“以公司法人报表为基础拆解到事业部，使事业部的业绩贡献能够与公司法人报表财务业绩建立起量化的逻辑关系”为原则设计管理报告，即建立一套“法管报数出一孔”的管理报告体系，使管理报告更为直观展现事业部对公司的价值创造能力，以打造量化可比的“比学赶帮超”的竞争氛围，牵引事业部主动改善，促进事业部多创造价值。

“法管报一体”的管理报表建设，按照“事业部的管理报表以财务报表的科目维度为基础，将法人维度的财务指标按照“不重不漏”为原则进行责任认定并全部拆解”的方法，“以事业部可控”为首要原则，辅之“明确事业部要承担起公司财务业绩的责任”为辅助原则进行设置，见图8。

为提高管理报告的应用价值，TM公司还构建了以新管报为基础的事业部业绩滚动预测机制，以聚焦经营管理目标达成和经营业绩的改善。TM公司推进滚动预测机制，即每月度做M+1（下月度）业绩滚动预测、M+3（季度）业绩滚动预测和MEND（年度）业绩滚动预测三个预测，各事业部针对目标与预测的差异、本期预测与上期预测的差异、实际与预测的差异三个差异，检讨目标差距，分析钻取和溯源业务动因找到偏差和问题，采取改善措施，使管报真正被应用到经营管理和业务决策，发挥了管理报告应有的促进业绩改善的作用。

（三）建立战略预算管理理念，推进全面预算管理体系建设

全面预算管理作为企业核心的管理工具，可以有效支撑公司战略落地、经营目标达成、资源配置提效，作为科学的管理手段，越来越得到企业的认可而获得广泛应用。TM公司通过编制《预算白皮书》，构建围绕“战略规划、经营计划、财务预算、滚动预测、跟踪分析、绩效考核”——“六位一体”的闭环战略预算管理体系，以战略解码为牵引，打通外部市场数据和业务数据以及财务数据，建立自外向内，以市场和客户需求分析为基础的外部牵引公司规模增长，分析竞争格局和竞争对手的策略而制定致胜措施的经营计划，以资源配置为主的多方案测算的事前算赢的财务预算，辅之以法管报“数出一孔”“一报一会”跟踪分析、绩效考核三支柱，以支持公司的战略落地。

《预算白皮书》遵循“规则优先、逻辑显性”的原则，将战略预算管理各个环节的责任主体、编制和审核规则逻辑、数据来源与关联关系显性化，从而使参与预算的各责任主体明晰各自的职责有效发挥作用，严格遵循工作机制，力出一孔，构建预算生态环境，高质量、高效率、有序科学生成年度预算目标，从而支撑公司战略落地。

TM公司逐步建立和完善了“六位一体”闭环的战略预算管理体系。第一位，即以战略规划解码为牵引，以外部市场洞察为导向，确定销售额年度预算指标和业务盈利水平。第二位，建立兼顾短期业绩和长期能力的经营计划，作为财务预算的编制前提。经营计划是为了达成战略目标的年度行动方案，回答了战略落地中的短期年度重点工作和长期基础能力建设的平衡问题。第三位，建立效益和效率平衡的多场景算赢的财务预算。针对不同的业务场景，平衡效率和效益结果，考虑多种因素方案进行财务预算结果输出。第四位，启动滚动预测，缩短预测周期，对准年度目标进行跟踪管理。公司建立起按周预测销售额，按月预测事业部管报业绩和公司财报业绩，按季度预判行业走势修正预算假设偏差，按年预测年度目标达成偏差度，及时调整行动方案的滚动预测机制。第五位，以“一报一会”（即“一报”就是事业部维度的管理报表；“一会”即经营分析会也是预算跟踪分析会议）实现经营信息的上下同欲、前中后台的有效拉通，进行经营管理的会议机制（见图9），赋能事业部量化经营管理，聚焦问题和目标差距，提高对业绩不确定性的把握，推动预算的达成和经营业绩改善。第六位，穿透式预算考核。公司通过对管理报告的各个指标分析，对标竞争对手的财务业绩和市场发展趋势状况，识别出哪些是客观因素导致的事业部绩效，哪些是业务团队努力的绩效，形成分层分类的考核细分结果，达成以考核和团队激励促进全面预算管理的提升，以考核促进公司战略的实现。

（四）优化经营性现金流，推进现金流“业财一体化”建设

为提升公司创造经营性现金流的能力，TM公司启动了经营性现金流“业财一体化”建设，将影响经营性现金流的业财数据拉通，缩短现金周期，通过拆解和分析应收账款周转天数，存货周转天数，应付账款周转天数指标，从现金流的角度赋能公司运营效率的提升，从运营环节贡献经营性现金流入。

TM公司选择从降低现金流预实偏差入手，对业务流程进行梳理，对产生经营性现金流的业务环节进行复盘，并找到影响现金流预测准确性的关键因素和断点、问题点见图10，对问题进行分类见图11，进一步追根溯源，识别出公司各部门对贸易条款、账期的描述、赊销的标准等定义的标准化改善点。

搭建现金流管理的业财模型，实现数据跨域连通，推进现金流管理数据库及平台开发，是解决业财一体现金流管理的唯一路径。TM公司通过财务系统与营销中心CRM系统的对接获取关联的出库和收款预测、与运营中心OTD业务流程的对接获取制造费用消耗预测、与物流中心库存管理系统的对接获取原材料到货计划、通过与采购中心采购计划的对接获取材料采购预测，并在前端业务流程嵌入财务需要的字段、标签进行管理规则拉通和规范，促进业务信息和财务信息的自动交互和管控，从而获取到最原始的业务数据，减少现金流预测的手工错误，同时使财务赋能经营性现金流的改善更为精准。

（五）实现数据跨域连通，推进数据治理跨域治理贯通

提升数据质量，提供及时、详细、可靠的经营数据，是财经助力公司经营管理、成为业务伙伴的基础，只有实现数据的跨域连通才能更好地促进业财融合，数据治理必然成为重要的基础工作。TM公司建立了“流程+IT+数据”的组合机制，通过核算作业流程标准化、IT系统承载、数据质量夯实等措施，实现管报核算规则可视化、报表作业流程化标准化和财务业务数据集成自动化，提供给管理者可用、可信、实时、可视的信息，助力业务决策。

为支撑管理报告向事业部—产品（项目）—客户的多维管报体系扩展，TM公司还通过管报数据治理和智能化的分期建设，带动系统性整合梳理各业务单元的管理维度和颗粒度、管理核算规则，推进跨域数据治理。通过从最小管理核算颗粒度上进行内部结算定价、成本分摊、业绩归属划分等数据的归集和计算，支撑多核算维度交叉的分析视角。跨域数据治理，是深化多维度管报核算，业财融合进一步夯实的基础。

（六）业财融合数字化建设项目实施成效

项目紧密围绕业务和财务“一体化”的思路，运用数字化的理念和技术手段，将财务思维与业务思维进行了拉通，打通了业务和财务的数据壁垒，财务数据可完整清晰地反映事业部价值贡献情况，并引导事业部进行快速的业务决策和经营管理，财务工作能够赋能业务的发展越来越得到共识和认可。

1.“法管报数出一孔”的管理报表，使财务数据直接展示业务的经营贡献，让生涩的财务数据直接转化成为业务能够看得懂的数据。同时，管理报表能够清晰反映事业部对公司财务业绩的直接支撑关系，使各事业部更加重视数据和规则的合理性，从而牵引业务部门按照更高标准进行经营管理。

2.全面预算管理通过月度、季度、年度周期的业绩滚动预测回顾和面向差距、问题的解决“一报一会”机制的建立，使财务报表维度的分析从事后反映，转变成能够快速、及时、前瞻、完整地反映业务经营现状，洞察到业务前端的经营行为的工具，牵引业务部门自动自驱地进行改善从而达成年度预算目标，也达成了管理者、事业部、职能部门目标的自动对齐。业财融合数字化项目全面赋能企业经营管理，使公司成本费用较年初的预算下降了15%。

3.经营性现金流业财一体化管理，打通交付需求、排产计划、材料到货、收款环节对现金流的影响环节，识别出提高应收账款周转率和存货周转率的关键点，使公司运营效率得到改善，特别是存货周转天数提升了9天，减少了4亿元资金占用。

4.通过管报数字化上线，全面推进业财相关数据的治理，梳理了数据底层逻辑，统一了各系统数据处理的方式，提升了数据质量和数据的时效性。管报在法报出具后3天即可出具，提速了一倍，不仅缓解财务人员月初加班加点出法管两类报表的压力，也让经营者更快、更全面地了解到经营成果和未来趋势，从而实现了快速决策。

5.财务人员建立了与销售流程、OTD流程、制造协同、IPD等业务流程的握手机制，使财务流程渗透到业务流程的每一个环节，将财务内控建立在业务流程中。财务人员更为了解业务，面向业务各价值链流程的财经BP也应运而生，发挥价值创造的作用也越来越被业务部门和管理层所认可。

四、研究结论

业财融合数字化转型是推动企业高质量发展的关键引擎，项目的实施不仅使各业务系统的数据和财务数据实现了跨域的贯通，使财务数据发挥了价值引领的作用而备受关注，更是实现了财务结果、财务预测和绩效考核的“一键生成”，助推了公司经济效益的提升和运营效率的改善。

企业在项目的推进过程中需要从顶层战略设计、运营模式创新、组织人力资源变革、数字化组织建设等维度入手，通过有效的管理变革项目运作机制，借助信息化工具开展标准化作业和自动化流程，推动业务与财务智能化，实现业财一体化转型，赋能运营的改善和公司管理的提升。具体来讲：

（一）业财融合数字化转型项目作为变革项目，需要从公司高层到全员意识的提升，思维转型和变革转身，将数字化工作作为公司转变经营方式，实现业务模式创新和业绩改善的方法论，并以贯之方能达到预期的目标。

（二）按照数字化的特点和业财融合的逻辑，兼顾智能化、信息化等技术专业人才、数据治理人才、财务专业人才、业务管理人才组建专业人才队伍，并提前策划组织机构变革先行，作为项目达成预定目标的保障。更为关键的是财务人员要真正理解业务，支持业务，财务与业务的战略合作伙伴关系是在相互信任中建立起来的。

（三）预算管理既是管理会计工具也是业财融合绝佳的握手点。企业应该构建“战略规划、经营计划、财务预算、滚动预测、跟踪分析、绩效考核”六位一体闭环的战略预算管理体系，引导企业以业财融合作为公司战略落地的推手。推进业财融合在公司运营过程中发挥作用，有利于推进决策层、管理层、业务人员对财务工作的认可，使业财融合成为公司发展的必然选择。

（四）“法管报数出一孔、同根同源”有助于企业经营的改善和管理的提升。财务报表的数据和管理报告数据真正被使用，以可信度高的财务数据真实反映业务结果和解读业务的业绩，并促进业务下钻分解业务动因和问题，以量化的财务数据反映业务改善的成果，是财务快速赋能业务业绩改善的重要切入点。

（五）经营性现金流管理既是财务的专长也是财务不可替代的专业管理职责，通过现金流的视角拉通公司产供销环节，可以发现公司运营效率提升的改善点，既可以促进业务对财务的理解，达成业务领导和公司管理层对现金流的重视，更是财务赋能业务实现价值创造，促进经营改善的独特抓手。

（六）数据标准统一，数据质量规范，数据源清晰，跨域的数据拉通，是推进业财融合的基础，更是助推业财融合持续深入的源泉。通过数据治理巩固数据基础和质量，才能快速输出多维的可用、可信赖的数据结果，展现分析结论，促进业务快速反应，抢占市场先机。 AFA

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（编辑：赵晴）