中小企业现金流管理的困境及应对策略

冀乐乐

［摘    要］ 现金流是企业的血液，直接关系到企业的生存和发展。实务中，有大量企业，包括具有一定竞争力或者具有相当实力规模的企业，因现金流管理不善而陷入困境甚至破产倒闭，这对社会财富、股东财富都造成极大的损失。本文选择了成长性更好、现金流问题更具代表性的中小企业为研究对象，通过问题呈现、原因剖析，提出改善建议等，为中小企业提升现金流管理能力，管控现金流风险，保证企业长期健康发展提供有益参考。

［关键词］ 中小企业；现金流管理；财务管理；风险

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194. 2023. 11. 012

［中图分类号］ F275    ［文献标识码］  A      ［文章编号］  1673 - 0194（2023）11- 0044- 04

０      引    言

现金流断裂是导致企业死亡的首要原因，过去是，现在是，未来也必然是。现金流是企业的“血液”，只有持续运转，企业才能生存和发展。尤其对中小企业而言，其资金实力普遍较弱，且融资渠道较少，如果不关注现金流管理，不能及时化解现金流风险，就会非常容易陷入资金困境，甚至破产。同时，中小企业是我国国民经济中非常重要的组成部分，在贡献ＧＤＰ的同时，还提供了大量的就业岗位，为国家缴纳了大量的税收，因此，帮助中小企业走出资金困境，提升资金管理水平就显得非常迫切和必要。

１      中小企业现金流管理的困境与成因

企业陷入现金流困境的突出表现是，到期债务无法按期支付，或者计划内支出无法按期付出，即资金链紧绷或者断裂。如果这一状况无法及时得以缓解，企业就会陷入“窒息”状态，资金停止循环，企业信用受到极大挑战，破坏力巨大。近年来的北大方正、海航集团、恒大集团等，都是因为现金流断裂而陷入破产或者重整危机中，而对于融资能力弱，融资渠道少的中小企业而言，管理好现金流就显得更加重要。

从实务中看，绝大多数中小企业陷入现金流困境，都不是突然发生的，而是日常疏于管理，导致资金保有量与经营实际脱节，或者不重视对未来现金流的预测和前瞻性管理，在资金链紧张时缺少有效的应对机制。

２０２０年，清华大学经济管理学院金融系朱武祥教授牵头，调研了全国１ ５００余家中小企业，发现超过６０％的企业资金账面余额只能维持不到３个月的正常运营，换言之，如果３个月内没有资金回笼，企业的资金链将会断裂。同样，不对未来资金进行预测和管理，而是采用拆东墙补西墙的办法来调配资金的情况更为常见，一旦经营达不到预期，就会出现资金缺口，危及企业资金链安全。

中小企业陷入现金流困境的原因主要有以下５点。

１．１   重视利润忽视现金流

实务中，很多企业过度关注利润而忽视现金流，误认为有了利润就有现金流，实际上这并非一回事。利润是按照会计准则计算的结果，而现金流计算的是资金的收支流动，在某个特定时期内，利润和现金流可能偏差很大，甚至会出现盈利但现金流为净流出状态，或者亏损但现金流为净流入状态。如果只关注利润而忽略现金流，很可能会导致误判，不知不觉中让企业陷入危险的境地。

１．２   未建立完善的资金管理内部控制制度

中小企业未建立完善的资金管理内部控制制度，突出体现在资金安全上，比如未进行必要的岗位分离，财务人员既负责做账也负责资金收付；未按照规定对银行未达账项及时核对和清理；银行Ｕ盾保管不善，密码泄露；出纳人员变动未充分交接工作，存在重大遗漏事项等。这些都是内部控制的漏洞，也大大增加了资金管理的风险。

１．３   缺乏对资金状况的及时监控

資金运转状况如何，是否存在风险，需要通过相关指标进行衡量和评估。比如，是否存在大量应收账款，其中是否存在逾期，坏账风险如何；是否存在大量库存积压，库存周转率是否合理，库存是否存在跌价风险等。

１．４   未建立资金计划或资金计划流于形式

资金计划的意义在于帮助公司提前预判资金运转的结果，根据可能的资金盈缺做出前瞻性安排，化解风险。如果未建立资金计划，或者资金计划质量不高，流于形式，那么公司就难以对资金运转结果做出预判，一旦出现资金缺口，公司就会陷入被动，甚至会遭受重大损失。

１．５   财务基础工作不足增加了资金管理的难度

现金流量表是资金管理的重要抓手，但实务中，部分企业并未编制，或者编制质量不高。这就导致公司难以从现金流层面研究运营结果，无法对现金流指标进行分析，也增加了公司管理现金流的难度。

而从深层次原因看，则更多是决策者对资金管理缺乏基本的认知，公司内没有建立现金流管理的规则与文化，缺乏有效的管理抓手，相关部门的配合意愿不强，财务人员的专业能力不足等。

首先，决策者缺乏资金管理的意识。很多决策者把资金管理当成是财务部门的事情，这会大大降低资金管理的质量，甚至会让公司承担巨大风险。资金关系到企业运营的方方面面，既需要各部门的协同和配合，还需要公司整体上统筹和调配，而财务部门显然无法独立完成，且质量也无法保证。

有的决策者把资金管理错误理解为资金自身的安全。其普遍表现为，出纳人员由自己亲自任命，大额资金收支由自己亲自操作网银，掌握每日的资金进出情况等。而资金管理的核心在于保证公司资金流的安全、顺畅运转，通过对当下资金的收支统筹和前瞻性的资金预判，保证资金的健康循环。由此可见，资金安全管理只是资金管理的一部分，而非全部。

其次，资金管理缺乏有效的抓手。对于资金管理，很多企业缺乏行之有效的抓手。比较常见的是，根据账面资金情况制定未来一段时间的资金收支策略。如果当前账面资金偏紧，在未来一段时间内要控制开支，并加大资金回笼力度；反之亦然。这样的管理方式简单、直接，但过于粗放，更多依赖人为判断，且每个人的判断是不同的，因此也更容易导致误判风险。因此，管理抓手的缺失，也是公司陷入现金流管理困境的原因之一。

２      提升中小企业现金流管理水平的策略

２．１   决策者必须重视与参与企业现金流管理

现金流是企业的生命线，决策者要充分重视，体现在决策者要及时掌握公司的资金运转状况，清楚公司的大额资金收支和未来的资金整体安排，定期召开资金安全会议或听取财务部门的专题汇报等，将现金流管理与公司的经营管理策略结合起来，形成合力，提升企业价值。

在管理抓手上，决策者应该充分关注现金类指标，比如收现比和净现比。这两个指标是综合类指标，分别表示收入和利润中的现金含量，指标越高，说明每一元收入或利润中的现金占比越高，现金流质量越高，反之亦然。对决策者而言，通过分析收现比和净现比指标，在判断现金质量的同时，还能判断指标是否存在异常，通过对异常部分的分析研究，为后期采取有针对性的改进举措提供依据。

决策者应清楚资金沉淀在哪里，沉淀是否合理，如何消除不合理的沉淀。比如，决策者要判断是否存在超量库存，是否导致资金的无效沉淀。库存是否超量的衡量标准之一是库存周转率，即若库存周转率未达到预期或者低于前期周转数据，则说明库存很可能超过实际需要量。在应对办法上，如果是成品库存过多，就需要销售部门加大销售力度，回笼被占压的资金；如果是原料库存过多，就需要采购部门控制采购节奏，降低资金流出速度。

２．２   明确资金管理重点，做到有的放矢

企业情况不同，其资金管理重点也不同。比如资金安全的问题，企业应以内部控制为突破口，通过梳理制度流程，审议岗位配置和岗位职责，判断是否存在资金管理上的重大职责遗漏，是否实现不相容岗位分离，是否因为制度流程不健全导致资金风险事故等。建立了内部控制制度之后，重在考察执行效果，包括相关岗位人员是否按照制度流程操作，操作效果如何等。

如果是现金流管理的问题，则应重点关注运营资金管理和资本性开支资金管理。对运营资金管理，应先掌握当前的资金运转情况，发现资金的主要沉淀领域，并就异常占压做出针对性改善。占压运营资金的领域主要是库存和应收账款，如果库存周转率偏低，证明库存占压的资金过多，则需要分析是原料库存积压、成品库存积压还是生产过程的资金积压，并据此调整采购策略、销售策略和生产效率。如果是应收账款周转率偏低，则证明授信占压的资金比重偏高，需要对应收账款的履约状况做进一步分析，加大逾期应收账款的催收力度，并审查当前的授信政策是否合理，能否持续。

对于资本性开支的资金管理，则需要从投资的角度综合判断。资本性开支的特点是投资金额大、回收周期长、资金风险高，因此对投资预计的现金流收入、投资回收期、净现值等指标的评估就非常重要。因此，资本性开支资金管理的核心在于项目投资前的科学决策，构建财务模型，量化投资结果，减少人为因素带来的误判。此外，资本性开支的资金来源也非常重要，如果资本性开支的资金更多来自运营资金，一旦投资回报未达到预期，有可能会拖累公司整体资金安全，因此，资本开支类的项目资金应依赖于长期资金来源，包括股东出资、项目贷款等，避免因为长短期资金的错配带来的资金链风险。

２．３   监控日常资金运转结果，并进行前瞻性的资金管理

日常资金的监控可通过资金日报的方式进行。所谓的资金日报，就是将公司名下所有的银行账户和库存现金每日进行统计，汇总形成资金存量结果。这样便于公司掌握当前的资金存量和分布，也有利于对未来的资金支付进行统筹安排。每日的资金余额串联到一起，就会形成资金余额波动图，有利于公司掌握资金变化趋势，并对当前资金存量是否安全做出初步判断。

前瞻性资金管理的实现形式主要是资金计划。资金计划可以根据预测期长短分为短期资金计划和长期资金计划。

短期资金计划一般以周为单位，滚动预测４周，其突出特点是资金预测精准度高。在一些企业，短期资金计划是作为资金预算的补充，采用预算方式进行管理。比如，资金计划内的资金支付为预算内资金，可以简化审批手续，而非计划内的资金支付则作为预算外资金，需要提高审批层级，控制资金流出。

長期资金计划则以季度、半年或年度为单位进行预测，侧重于趋势判断和把握。但长期资金计划需要与公司的战略和年度经营计划密切结合，需要各部门尤其是产销部门的深度参与，因此，长期资金计划往往不作为财务部门的工作任务，而以公司名义进行组织和实施。通过预测长期资金，帮助公司提前预判未来的资金变化，尤其是应对资金出现大额缺口时，应提前优化内部资金管理，及时扩充融资渠道，化解资金风险或者将可能的损失降低到可控范围内。

２．４   明确操作标准，强化日常管理和考核力度

资金管理的顺畅运转离不开各环节的高效配合，而配合的基础则来自各岗位高质量高效率的工作输出，因此制定清晰、量化的操作标准尤为重要。很多企业建立了资金相关的流程和标准，但对于这些流程和标准是否符合公司实际，能否达到设计目标，落地过程中是否存在大的偏差，没有及时复盘和跟进。因此，将每一个涉及资金的岗位职责进行重新梳理，明确岗位的操作标准，是提高资金管理水平的重要基础。

建立标准后一定要进行考核。当然，考核的目的并非简单的奖惩，而是要及时纠偏，使更多人员按照标准进行操作。尤其在资金管理中，任何一个岗位的工作质量可能直接影响到公司的资金安全和现金流健康，因此，更需要对考核工作加以重视。

２．５   建立符合自身特点的资金管理文化

依赖制度流程规范员工行为，其最终目的是形成资金管理文化，即所有相关人员可以以服务公司资金管理目标为己任，自发自觉地开展工作。当然，这个目标的实现依赖于决策层给予资金管理始终如一的重视，持之以恒地坚守资金管理的规则和要求，鼓励员工积极提升资金管理水平。

３      结束语

总之，现金流管理是一项复杂的系统工程，且与公司实际结合密切，需要明确管理重点，有的放矢；同时，现金流对公司又是异常重要的，它是企业持续经营和发展的基本保障。因此，要重视现金流管理，合理运用资金管理指标体系，及时发现资金流的异常，并前瞻性地预判资金风险，才能确保资金流的安全，才能保障企业持续健康发展。

主要参考文献

［１］黄德锋．完善中小企业现金流量管理的措施研究［Ｊ］．现代国企研究，２０１７（８）：１６３．

［２］彭瑜．中小企业现金流管理现状与对策研究［Ｊ］．现代经济信息，２０１７（１０）：２４１．