城商行战略转型背景下的财富管理业务发展研究

谢文

［摘    要］ 在近几年经济持续下行的背景下，金融业务改革逐步深化，城商行的净利差持续收窄，银行之间甚至打起了“息差保卫战”。过往粗放式追求规模增长的经营模式已不可持续，大力发展财富管理业务便成为了城商行战略转型过程中的必然选择。当前城商行战略转型背景下的财富管理业务发展还存在着一系列的问题，严重制约了城商行的发展。本文通过具体论述城商行战略转型背景下的财富管理业务发展存在的问题，并根据实际情况提出城商行战略转型背景下的财富管理业务发展途径，以此增强城商行提升自身综合竞争实力，更好地顺应行业发展的趋势。

［关键词］ 城商行；战略转型；财富管理；业务发展

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194. 2023. 11. 043

［中图分类号］ F830.33    ［文献标识码］  A      ［文章编号］  1673 - 0194（2023）11- 0150- 05

０      引    言

城商行在当前经济持续下行、金融管理制度和体系改革逐步深化的背景下，财富管理业务发展取得了一定的成绩，涌现出少数转型成功的案例。但是，通過对城商行战略转型背景下的财富管理业务发展情况进行深入分析，城商行对息差收入依赖程度依然较高，中间业务收入占比较低，所以急需进行战略转型，以优化城商行业务结构，促使城商行真正达到可持续发展的目标。

１      城商行战略转型背景下的财富管理业务发展存在的问题

１．１   城商行财富管理业务发展动力不足

基于ｗｉｎｄ数据，我们选取２０２２年底部分已上市的股份银行、具有代表性的城商行的手续费及佣金收入和非利息收入占营业收入的比重数据发现，样本中城商行除了天津银行、杭州银行、青岛银行、九江银行、宁波银行的手续费及佣金收入占比大于等于１５％外，其他城商行普遍占比低于１５％，更有不少低于１０％，而股份制银行的手续费及佣金收入占比大部分高于２０％（见表１）。整体来看，城商行手续费及佣金收入的占比与已上市股份制银行的手续费及佣金收入占比有一定差距。从另一个角度来看，城商行的营业收入中，利息收入的占比相对较高，这也是传统商业银行赖以生存的主要模式。过往在利率市场化改革之前，城商行凭借深耕本土的优势，利率收入已经足够满足其经营目标。且由于财富管理业务具有前期投入高、见效慢、对员工综合素质要求高的特性，而城商行又具有扎根本土、经营半径小等优势，在其经营目标能够充分实现的背景下，城商行深化财富管理的改革往往是“雷声大雨点小”。

１．２   业务资质不全且缺乏准确的组织架构运营模式

２０２２年８月，随着北银理财的获批筹建，城商行系列的理财子公司已经获批８家。查阅有关数据发现，截至目前已取得基金代销资格的城商行大致在７０家左右，在２０２２年末基金销售百强榜中，城商行只有７家。从以上数据“以管窥豹”，可以发现城商行的财富业务普遍具有起步晚、产品资质不全、品牌影响力弱等劣势。此外，多家城商行已经收到监管部门要求控制和压降理财业务规模的通知。

通过对当前城商行的日常经营管理实践进行分析，各城商行的财富管理运营模式不清晰，未能在城商行本土化、特色化、差异化方面找到财富业务的定位和出路，对于“轻型银行”的推进缺乏从战略层面、组织架构层面的顶层设计，其资产负债表中的手续费及佣金收入、非利息收入也有不少具有“息转费”的影子。此外，城商行也普遍缺乏对财富业务的规划及实施路径的顶层设计，片面将财富业务管理简单执行为理财产品的销售。况且近年来受资管新规的影响，净值化改革之后理财产品收益未必强过“一浮到顶”的大额存单，出现了考核存款时“理财搬家”，考核理财时又“存款搬家”的现象。与此同时，城商行普遍没有建立与财富管理业务匹配的专家团队，不少城商行表面向行业标杆招商银行、平安银行和宁波银行学习，而其在管理机制及团队搭建方面并未下苦功夫，近些年不少城商行意识到财富管理及私人银行业务发展的重要性，也有不少城商行新成立了财富业务部门或者私人银行部，但往往其团队采用“矮子里面挑高个”的方式组建而成，往往缺乏其客户基础和财富业务文化。

《胡润百富——２０２２中国高净值人群家族传承报告》显示，高净值家庭５０％是企业主、３０％是金领、１０％是不动产投资者、１０％为职业股民。因此，在财富客户端需要银行跨部门合作及信息的融合，然后从具体实践中发现城商行各个部门之间系统数据之间的交流合作较为欠缺，这也在一定程度上制约了城商行的财富管理业务的开展。具体表现在以下几个方面。部分城商行的各个业务部门在日常运行中往往采取独立的运营模式，片面地将工作重点放在本部门以往的业务上，而忽略了各个部门之间的协作作用，这样各个部门之间缺乏沟通合作，系统相对割裂，各项数据和资料无法真正实现共享。例如，当前城商行财富管理业务的主管部门多为零售业务部，其虽然对各个部门的职能进行了细化，但各个部门针对风险控制、投资研究等方面的协作不够深入。风险控制部门、公司业务部部门、投行业务部门、信贷审批部门与零售部门各自拥有独立的业务系统，这样则难以直接获得业务数据。当需要一些关于经营方面的数据资料时，便需要向有关部门的相关人员进行询问或者找科技部门，数据信息的不畅通、考核要素的不协同等因素导致部门合作滞后、主动性不强［１］，容易引起各个部门之间的矛盾，降低各个部门之间的协作积极性，阻碍了城商行的业务开展。此外，由于各个部门对自身的业务发展又具有一定的要求，难以为城商行财富管理业务的发展提供协同支撑。

１．３   财富管理业务发展风险高

财富管理业务存在其固有的特征，虽然没有传统信贷业务直接信用风险，但其操作风险、声誉风险、市场风险在资管新规实施之后将面临更加严峻的挑战。中小城商行在战略转型背景下的财富管理业务发展中，市场风险和操作风险等逐步加大。具体表现在以下几个方面。

一是城商行的业务结构不合理而增加经营风险。根据战略转型理论的内容，城商行为了能够有效突破经营管理过程中出现的瓶颈，便需要在改变内外大环境的基础上优化组织结构和资源配置，促使城商行的经营模式和增长方式逐步升级［２］。虽然有些城商行在战略转型的过程中认识到了不良贷款率过高的风险，但因城商行的财富管理业务存在起步晚、品牌影响力弱、财富业务积累程度不高的特点，其专业性不足等原因导致其议价能力较弱，未能提供有竞争力的非金融服务，便弱化了财富管理业务高回报的特点，让原本存在的系统性风险直接被放大［３］。

二是城商行的财富管理业务因受市场因素而存在损失的可能性。城商行在金融市场越来越繁荣的背景下，虽然推出的财富管理产品层出不穷，但却存在着严重的同质化现象，这样则难以在模式上存在较大的突破，增加了城商行财富管理业务发展的风险。

三是城商行投行及资管水平普遍不高。绝大部分城商行无法取得理财子业务资质，在理财、基金、保险等方面均采用代销为主的模式，这对于产品的底层穿透能力不足，对产品发行机构的依赖程度较大，存在放大操作风险和市场风险的可能。

１．４   相关产品的竞争力不足

分析当前城商行在战略转型下的财富管理业务，发现城商行自主创新的能力不足，产品存在严重的同质化问题，各类产品的整体回报率较低。城商行在战略转型背景下所开展的财富管理业务主要涉及储蓄存款、理财产品、国债、基金、保险、黄金产品等。储蓄存款主要涉及整存整取、结构性存款、大额存单等产品；理财产品则主要涉及一些固定期限型、定期开放型和现金管理型三种类型的理财产品［３］。通过将这些产品与市场上其他银行或者是金融机构的类似产品相比较，由于结算系统的落后或者不具有相关业务资质等原因，其存在严重的同质化情况，这样则难以增加城商行在财富管理业务方面的竞争力，从而无法持续性地吸引新客户和扩大现有的客户群体，严重阻碍了城商行在战略转型背景下的发展［４］。

针对客户而言，选取哪一种金融机构的理财产品主要是取决于这种金融产品存在的风险和投资回报率。通常银行所推出的理财产品的利率直接与城商行自身的投资能力存在密切的关系，所以在风险等级相同的背景下，一些拥有雄厚资本和投资组合更多元化的银行便能够为广大客户提供更多的理财选择［５］。其中，通过优化其投资模式和投资组合，城商行的个人理财产品和其他金融机构类似产品的利率处于行业内的较低水准，从而导致城商行所推出产品在市场上的竞争力较低。

２      城商行战略转型背景下的财富管理业务发展途径

２．１   加强财富管理业务的战略定力

随着经济结构调整及监管环境的变化，城商行发展财富管理业务的必要性已无须赘述。随着未来国有大行及股份制银行的财富管理业务的服务下沉，城商行财富管理业务转型的紧迫性越来越强，过往占比较大的楼宇按揭及开发贷业务在“房住不炒”的背景下不断萎缩，传统授信业务同时还面临着资本缺乏、存贷利差收窄、客户黏性下降等不利因素的冲击，因此，不管是城商行在主观上是否情愿，其过往单一发展的理财业务必然要向财富管理乃至私人银行业务转型。

然而财富管理业务是一项早期投入产出不成正比、专业性要求高、系统建设难度比较高的系统工程，需要做好客户积累、科技投入、员工培训等大量基础工作。因此城商行不能仅考量短期内的成本收入比，应将财富管理业务作为公司战略转型的重要工作，明确银行零售业务转型的架构，从而在体制机制层面建设财富管理业务所需要的文化和制度。

２．２   增强风险预警意识与能力，有效提升风险应对能力

城商行战略转型背景下的财富管理业务要想更好地发展，便需要不断增强风险预警意识，构建完善的内控制度，有效提升风险应对能力，逐步建立适合城商行经营管理范围内的风险管理文化，建立和健全资管投资、机构准入、产品上架、系统优化及更新有关管理细则。首先，针对当前城商行在不断运行中所制定的内部控制制度，合理引入新型的管理思维和理论内容，促使城商行的财富管理制度逐步完整化和系统化；其次，强化城商行的内控制度执行，逐步建立起完善的管理体系。通过立足于行政管理的角度来保证城商行的内控制度落实到位，有效减少财富管理业务发展中存在的技术阻力，有效提升城商行战略转型背景下的财富管理业务发展。确定具体的实施主体，将内部控制全面纳入城市商业银行管理的考核体系，确保对做出良好贡献的人给予奖励，对犯错的人给予惩罚；最后，确保内部控制系统实施过程的功能性。使用完全先进的信息管理系统，使资产管理应用程序流程真正电子化和信息化［６］。

２．３   细分客户群体，增强城商行的营销和服务水平

根据市场细分理论内容，城商行在战略转型背景下开展财富管理业务时，应对客户群体进行细分，针对不同级别和类别的客户采取有针对性的关系策略，推出个性化产品和服务，以有价值的高净值服务吸引客户，有效提升城商行的营销和服务水平，逐步增强银行对客户的吸引力，这样才能够最大限度提升城商行的總体经营效率。

城市商业银行应相应增加市场研究人员和技术投入，逐步完善现有的客户关系管理体系。其中，有必要在管理中不仅包括有关客户身份和购买的金融产品类型的信息，还应细化和总结客户的工作、收入、金融偏好和风险承受能力。再根据广大客户的风险承受能力和理财目标对客户的理财需求进行综合评价。将资产规模、风险偏好等指标作为客户群体市场细分的基础，加大对高净值优质客户的投资，采取产品定制、私人理财顾问等针对性营销策略，也为基础客户推荐更标准化的产品。同时，应根据金融客户的风险承受能力和信用风险管理模式对其进行分类，并严格按照其风险水平推荐产品，以有效提高城市商业银行的运营效率，避免资源浪费。

城商行的经营宗旨是服务地方经济和地方居民。随着我国现代城市化发展的速度不断加快，城商行的客户群体进一步细分，尤其是一些拆迁客户群体，其获得的拆迁补偿金额较大，群体规模大，所以該客户群体快速成为各家商业银行争抢的对象。因此，城商行在战略转型背景下发展财富管理业务时，便应该制定相应的细分政策，对不同的客户群提供差异化的服务，这样才能提高城商行财富管理业务的发展水平。

２．４   增强产品设计研发能力，增强城商行产品创新与开发能力

针对当前城商行财富管理产品总体竞争能力较差和同质化问题严重的情况，应该适当加大财富管理产品的研发设计的投入力度，逐步增强产品的设计研发能力。同时，应该坚持循序渐进的原则，坚持从现有产品的改良入手，逐步向新领域扩展，切忌贪多求快。

第一步，优化城商行的财富管理产品。城市商业银行的投资和研发部门应积极追求差异化竞争，以其他银行和金融机构推出的同类产品为基础，创新并增强产品特色。例如，通过深入分析低风险个人在城市商业银行客户群中的地位，逐步推出低风险产品并大力宣传，同时确保财富管理产品有良好的收益。但是，在这个过程中应该注重产品研发、技术的创新，有效增强城商行的产品创新与开发能力。

第二步，坚持在保证城商行技术研发技术可靠的前提下，我们应逐步打破资产管理业务发展的瓶颈，努力为客户提供多元化服务。其中，快速增长的高质量客户业务具有以下优势。①注重利用高质量的资源发展高质量的客户群。由于城商行的发展时间短，资源非常有限，所以如何增强竞争力便成为每一家城市商业银行在发展中面临的重要课题。通常高端客户群的人数少，资产占比高，所以符合城商行的发展要求，集中开发高端客户群便成为城商行财富业务发展的主要着力点。②国外的商业银行在很早的时候便注重开发高端客户群，且相关的研究成果比较完善。因此，可根据我国商业银行的实际情况，合理引入国外先进的经验，便能够找到一条适合城商行财富业务发展的道路。③为高端客户群提供差异化和个性化的服务内容，采取代客理财方式，有效促进产品创新，这样便能够更好地解决城商行的产品同质化问题。④为优质客户群体提供专业的服务团队。加强专业团队建设，提高所有员工提供服务的综合能力，并为促进公共金融服务的发展创造良好条件。

第三步，结合客户需求，建立“综合规划＋创新产品”的组合模式，逐步建立“生活管理”服务体系。目前，城商行可以根据客户的主要需求设计财富规划方案，在定性和定量分析的基础上制订适合客户的理财方案，并结合“中低净风险理财爆款”等多种创新产品，这样才能真正促进财富管理业务发展。通常在定性分析的过程中应该合理利用ＳＷＯＴ方法，具体考虑以下几个方面：住房规划，是否与父母同住或者是否婚前购房；事业规划应与行业前景、个人特长、企业形式、个人资金情况等紧密结合起来；保险规划则应该统筹考虑保费预算、保障情况、安全要求等；退休规划则应该充分考虑资金情况、退休生活质量和是否提前退休等方面的因素。通过有效增强城商行的产品创新与开发能力，为推动城商行在战略转型背景下的财富管理业务发展创造良好的条件。

３      结    论

总之，城商行作为地方居民金融服务的重要提供者，其在近几年金融业务越来越繁杂的背景下，应该不断增强自身的管理水平，优化业务结构。开展财富管理业务是居民综合资产配置的大势所趋，也是银行业竞争的必然选择。城商行推行财富管理业务是现阶段市场经济推行条件下的重要机遇，也是城商行业务转型的重要途径。因此，城商行应该根据实际情况创新金融工作模式和制度，明确财富管理战略定位，严格遵守资管新规监管要求，争取业务资质，强化体制机制建设和团队建设，全面提升风险管理水平，提高财富管理业务管控水平，增强城商行的行业竞争力，实现高质量发展。

主要参考文献

［１］王义斌．城商行财富管理发展路径［Ｊ］．现代商贸工业，２０２２，４３（５）：９６－９７．

［２］程希．商业银行财富管理风险评价研究［Ｊ］．广西质量监督导报，２０２１（１）：１８３－１８４．

［３］朱友嘉．浅谈金融机构财富管理业务发展面临的矛盾与对策［Ｊ］．金融经济，２０１７（１４）：６７－６９．

［４］金丽娟．试论我国商业银行财富管理业务的发展对策研究［Ｊ］．现代商业，２０１６（２１）：９５－９６．

［５］陆岷峰．中国城商行转型升级的路径选择研究：基于“十三五”五大发展理念的分析［Ｊ］．金融发展评论，２０１６（５）：１１２－１３１．

［６］邵榆婷．我国国有股份制银行发展财富管理业务的研究：以建设银行为例［Ｊ］．商，２０１６（４）：１３３－１３４．