集权与分权：国有企业组织结构形态选择

李佳忆 张霞

［摘    要］ 内部控制方式与组织架构变化，是国有企业改善企业应变能力的一个关键过程，而一个设计良好的组织架构形态有助于国有企业应对所处环境的重大变化，实现自身战略目标，从而提高外部竞争力，提高技术开发水平，提升人员素质以及企业经营效率。为适应发展需求，企业会根据自身的发展阶段、领导模式、发展战略、企业文化、行业特性等选择合适的管控模式，并相应调整组织结构。本文探讨国有企业总部对下属企业（公司）的管控，从不同发展情况和条件管控模式的选择出发，阐述典型组织结构形式，以案例形式研究不同管控模式、不同发展阶段下国有企业组织结构形态的选择，为国有企业进一步改革发展提供参考。

［关键词］ 集权；分权；国有企业；组织结构；管控模式

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194. 2023. 11. 040

［中图分类号］ F276.1    ［文献标识码］  A      ［文章编号］  1673 - 0194（2023）11- 0138- 03

１      企业管控模式选择

根据集权程度和分权层次的差异，可把公司总部对所属子公司的管控模型区分为“操作管控型”“战略管控型”和“财务管控型”［１］等三种控制模式。

操作管控型模式下，公司总部拥有绝对管理控制权，对资金、投融资决策控制较为严格，收益分配、人事管理、市场营销、生产管理、品牌宣传与研发等方面由公司总部统一控制。公司总部对各所属子公司实行集权制领导，各子公司协调执行总部提出的行动方案。这种模式下企业行动力较强，但总部职能人员较多，对外反应不够及时。

战略管控型模式下，公司总部负责总体战略规划、财务管理、投资运营，由所属子公司制定自身的发展规划，并提出达成发展目标所需投入的资源等计划。公司总部负责审批计划并给出建议，由所属子公司执行。这种模式下企业各部门和下属组织机构资源配置效率较高、沟通与协调能力较强。

财务控制型模式下，公司总部只负责财务、项目运作、决策与执行控制，包括对外部公司的收购、合并等任务。所属子公司要提出相应的财务管理方案和任务，只要达到财务管理要求就行。各所属子公司业务相关性很小。

三种控制模型各具特色，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，而战略管控型则处在二者之间［２］。企业内部对管控模式的确定，在于对集权与分权的把握。从企业生命周期角度考虑，对于初创企业来说，需要高度集权管理，实行“一体化”管理体制，采取操作管控型模式；对于发展期企业来说，需适度分权管理，采取战略管控型模式；而对于成熟期规模型企业来说，其资金流相对比较稳定，应实行以财务公司为核心的多元化模式，一般采取财务管控型模式。但不论采取何种管控模式，企业对资金的控制都具有高度集权性。

２      子公司、分公司和事业部选择

不同管控模式下，企业对资源的使用与控制程度具有明显的差异。企业会根据管控需要，选择设立下属组织机构是子公司形式，还是分公司或者事业部形式。子公司、分公司与事业部是现代化大型企业经营组织的重要形式，具有各自的优势与不足。

２．１   子公司形式

优势：作为独立法人单位，以其出资额为限负有限责任从而分散企业风险；经营相对独立和自由，有利于提高经营积极性和发展更多客户；集团内转移资产的增值部分免税，获得的积累利润可递延纳税，并且利润回转母公司较为灵活。

不足：要求企业投资，建设过程烦琐且收费较多，需要征收开业登记税和印花税；财务制度要求严谨，需要复杂的审核与论证；营业期内，子公司的盈亏无法冲抵母公司盈余，子公司和母公司都会被国家税务机关反避税审计重点关注。

２．２   分公司形式

优势：不需要由总公司直接投资设立，其经营方式便利，对财务会计制度规定简易，企业成本管理花费较少；营业期内，分公司的盈亏能冲抵总公司利润，从而减少了所得税压力；分公司与总公司相互转让资产时，由于不涉及所有者变化，不需要额外缴税。

不足：总部需对分公司承担连带责任；在运营中分公司诸事须向总部请求，经总部批准或确认后才能实施，流程较长，不利于迅速开发新业务；税务上，分公司销售资产需要缴纳增值税；分公司收益必须当年向总部汇总纳税，不得享有延期纳税优惠等。

２．３   事业部形式

优势：更有利于发挥单个经营实体管理的积极性，有利于组织专业化生产和企业内部协作；事业部权责明確，物质利益与经营状况紧密挂钩；有利于培养和训练管理型人才。

不足：容易造成企业内部职能机构重叠；如采用独立核算，则可能会出现各部门仅顾及部门效益而忽略了企业整体利益问题；各事业部间的沟通交流与协调功能较差。

３      组织结构形态选择

传统的企业组织管理理论将企业组织结构形态大致分为三类：“Ｕ”型（职能型）、“Ｍ”型（分部型）与“Ｈ”型（控股型）［3-４］。

“Ｕ”型组织结构主要包括直线制、职能制与直线—职能制组织结构，分别适用于企业发展由小到大的不同阶段。但总体而言，“Ｕ”型组织结构强调下级对上级主管人员指令的服从与快速传达，总部集权程度较高，与操作型管控模式相匹配，适用于产品类型相对较少，且市场环境稳定的企业。

“Ｍ”型组织结构又称事业部制或多部门结构。主要分为三个层次：第一层是以董事会为核心的总部最高决策层，是企业的核心，主要负责战略研究与重大决策；第二层是由职能、支撑、服务部门组成；第三层是围绕产品或者市场相对独立的子公司、分公司或者事业部。根据事业部取得职能部门支持的形式，其结构可分为产品事业部结构、多事业部结构以及矩阵式结构。产品事业部架构中，公司总部设科研与技术开发、产品设计、采购和营销等专业机构，事业部主要负责生产，总部各职能部门提供必要的支持性服务；多事业部架构中，各事业部建立各自的职能部门，自己设计商品、自主采购、自己营销；矩阵式结构则是产品部门化与职能部门化相结合的另一个方式，通过双重权威、信息反馈等机制，将职能支撑与产品设计结合起来，实现企业内部纵横相通，此模式在现阶段已被大多数企业广泛采用。

“Ｈ”型组织结构，即控股公司结构。严格意义上，它并不是一个企业的组织结构形式，而是企业集团的组织形式。“Ｈ”型公司持有子公司或分公司部分或全部股权。这种组织结构适用于有一定规模、经营品种繁多且市场分布区域广泛的企业。

总的来说，企业管控模式与其组织结构形态是相对应的。一般而言，操作管控型企业会选择“U”型组织结构，战略管控型企业会选择“Ｍ”型组织结构，财务管控型企业选择“Ｈ”型组织结构。企业组织结构决定了不同管控模式下企业的经营管理效率高低和管理目标是否达成。随着企业形态进化与组织结构不断发展变化，现代化的企业组织结构呈现出更加多样化、个性化等方面的特征［5-6］。

４      国内企业典型组织结构形态

公司只有在发展不同阶段及时调整、选择合适的管控模式和组织形态，才能给企业赋能。下面通过两个完整的组织结构变革案例加以说明。

４．１   某大型股份制科技企业的组织结构变革［7］

4.1.１   直线—职能制组织结构

某公司作为科技型企业在成立初期，员工数量少，部门设置和生产线较单一，产品研发种类较集中，采用的是在中小型企业比较普遍采用的“直线—职能制组织结构”。由企业第一负责人领导公司综合办公室，下属五个大的系统包括：中研总部、市场总部、制造系统、财经系统以及行政管理系统。主管人员在其管辖的范围内，拥有绝对职权或完全职权；各系统中任何一个部门的管理人员只对其直接下属拥有直接的管理权；每位员工只能向自己的直接上级报告。简明迅捷的直线式组织结构，高度中央集权式管理，使得该企业在创业初期迅速完成了原始积累任务，公司最高领导者对公司内部下达的命令和有关战略部署也更加容易贯彻执行，防止了因权力分散而造成失控。

4.1.２   事业部制结构

随着公司的迅速成长，公司的业务范围开始向其他数据通信领域和移动通信领域拓展，业务规模覆盖全国，公司员工规模也以几何级数递增，直线管理也暴露出弊端：在企业发展与经营范围扩大的前提下，由一个人来承担所有的管理职能比较困难，而且很难找到替代者，管理型人才培养严重不足。为此，公司又引入了事业部制，根据所从事的行业、区域和客户（市场）等来区分机构，建立若干个分支机构。只要发现具有战略意义的新行业和新事业出现，就快速设置跟新业务相对应的部门，抓住机遇。在此阶段， 相互关联的条件（流程）不会改变，只是联系的数量和内容出现一些变动。在阶段性任务结束之后，又恢复正常。从均衡到不均衡，再从不均衡回归到均衡，这是一种持续发展的动态循环，具有权利互相均衡的自然特性。

4.1.３   矩阵型组织结构

为了最大程度地把握各地的消费者，搞好商品的营销与售后服务工作，企业组织架构逐渐演变为矩阵型。在该企业制定的《基本法》中明确提出：企业的基本组织结构是一个二维结构，即按战略性事业划分的事业部和按区域划定的区域性公司。事业部在企业规定的范围内履行研发、制造、营销和客户服务职责；区域公司在企业规定的地域市场内有效运用企业资源进行经营［8］。事业部与区域公司均是业务中心，并负有实际盈利职责。公司对同一区域的业务将规避同质化竞争。各事业部若需要开拓业务，可以通过会同或支持区域公司的形式实现。

对于该公司，事业部和区域公司成功的关键就在于采取了适度的组织分权制度。在发展初期，公司凭借高度的中央集权成功规避了风险，但随着企业发展与组织结构的不断调整，通过全球流程集成，把后方变为了企业的支撑力量，并通过业务流程授予、行权、监督来完成权力下放，从而摆脱了高度中央集权效率下降和组织臃肿的局面。在公司权力下放过程中，其组织结构由直线—职能制组织结构、事业部制组织结构到面向客户与市场的矩阵组织结构不断优化与调整。

４．２   某大型白色家电制造商组织结构变迁过程梳理

某企业作为世界大功率家用电器的第一品牌，从单纯制造电冰箱起步逐步扩展到了家用电器、数码、ＩＴ、金融服务、地产和海洋生物医药等应用领域，成为大型企业组织集团，主要经历了以下四个阶段：事业部制，市场链ＳＢＵ模式，倒三角结构与网络化组织［９］。

第一，事业部制。在顺利上市后，公司由原有的直线—职能制组织架构，逐渐转变为事业部制。集团与事业部之间，以及各事业部与分厂之间的权责关系也逐渐明晰，呈现出分权化、扁平化的社会组织结构特征，适应了当时企业规模扩张和多元化发展需求，极大地提高了集团管理人员与职工的工作积极性。

第二，市场链ＳＢＵ模式。20世纪90年代后期，外部环境发生变化，家电市场从卖方市场逐渐变成了买方市场，该企业及时引入了市场链组织结构，开展了以海外业务链为核心的业务流程与组织再造，重点涉及以下两个方面：一是剥离各事业部的营销、采购、财务和进出口，组建自主管理的经营团队，把商流、资金流引进本部实现了全公司内统一营销、统一采购、统一核算；二是合并职能经营机构，通过３Ｒ（人力资本、产品开发与客户管理）及３Ｔ（全面预算、质量和设备）的流程注册，成为经营服务公司，并通过企业内部市场化与业务流程再造，把内外部市场压力传递至每一位员工，从根本上改善了大公司的管理效率与适应市场灵活性问题。

第三，倒三角及网络化组织。随着互联网快速发展，为了把握互联网时代的机遇与挑战，企业又开展了从制造型企业向服务型企业的全面转型。通过对组织结构的重新梳理，建立了以用户为中心，一线营销全体听用户的，二三级管理听一级的倒三角组织形式，从而构建了“人单合一”双赢模式。在这一模式下，２００７—２０１２年公司净利润复合增长率达３８％，利润增幅比同期销售额增幅高250%。２０１２年，公司正式进入网络化战略阶段。利用互联网思维，实行企业平台化，全方位服务客户。

通过组织结构的不断调整，某公司在发展的不同阶段，根据外部环境变化与公司发展情况，采取不同的管控模式从而加强了企业对市场变化的响应能力。

主要参考文献

［１］杨姣．国有企业集团管控现状及模式选择分析［Ｊ］．经济师，２０１８（３）：２６３－２６４．

［２］江捷．确定收放边界，破“集而不团”困局［Ｊ］．人力资源，２０２２（１１）：６９－７３．

［3］张凯，赵庆晨．企业集团管理控制模式选择及实施［Ｊ］．财会通讯（理财版），２００８（１）：４０－４１．

［4］王吉鹏，李巧梅．集团组织结构［Ｍ］．北京：中信出版社，２００８：５５－６０.

［5］聶辉华，张雨潇．分权、集权与政企合谋［Ｊ］．世界经济，２０１５，３８（６）：３－２１．

［6］佟西玉．集团管控：走出集权与分权的怪圈［Ｊ］．企业管理，２０１８（１１）：５６－５８．

［7］程东升．集权制的华为开始推进分权制［Ｊ］．企业文化，２０１０（４）：４２－４３．

［8］李华，齐卿.走出管理丛林：组织能力进化论［Ｊ］．中欧商业评论，２０２０（１０）：７８－８９．

［９］张先治，李苗．双重成本匹配影响企业集团管理控制模式选择的机制：基于海尔集团的探索性案例研究［Ｊ］．财经问题研究，2022（8）：92-102.