煤炭企业材料成本管理问题研究

■叶 剑

（山西长治王庄煤业有限责任公司）

1 煤炭企业材料成本管理概述

煤炭在我国能源结构中有着重要的地位，长期以来居于首位，这与我国“多煤贫油少气”的矿藏结构紧密相关。但是，随着能源结构转型与环保工作的不断推进，新能源对于煤炭有着较强的替代作用，煤炭企业的效益不断降低。由于我国煤炭产业的长期粗放式发展，现有开采规模较大导致煤炭产能过剩的现状，与成本居高不下导致新技术开发困难的困局，是煤炭企业转型阵痛的表现；同时，我国煤炭企业大多为国有企业，对如何降低国有企业成本，提高国有企业效益，以达到“开源节流”的目的也是煤炭企业管理的痛点之一。与其他类型企业相比，煤炭企业生产工区较多、管理相对分散，相应的材料成本占比较大，达到了总成本的近30%，且设备耗材有固定的型号与规格，可以多台设备交替、重复使用；所以煤炭企业对材料成本的控制可以帮助企业进一步较低费用成本，同时优化管理模式，以达到“降本增效”的成果；而且煤炭企业在计划性开采中，往往有产能过剩导致生产材料闲置的情况，如何合理规划统一调配，减少无效成本损耗也是亟需优化的问题之一。

2 煤炭企业加强材料成本管理的现实意义

2.1 优化企业管理模式，提升企业竞争力

企业管理能力是企业软实力的重要体现，其中材料成本管理是企业管理的重要内容之一。煤炭企业有着生产耗用材料种类规格繁杂、成本占比较大的特点，材料成本管理通常涉及煤炭企业多个部门，从生产计划的制定到一线工区的具体实施，离不开各个部门的通力配合。所以，对材料成本的管理就是对整个煤炭企业协作配合能力的考验，加强材料成本管理对各部门管理能力都具有带动与提升作用，从而达到提升管理水平，提高煤炭企业效率，最终达到提升煤炭企业竞争力的效果。

2.2 提高企业效益，增强应对风险能力

对煤炭企业材料成本的精益管理是降低生产成本的必要措施。煤炭企业本身固定资产占比高达45%，是典型的重资产经营模式。在重资产经营模式下，由于固定资产具有粘性效应，煤炭企业对自身资本结构调整较为困难，所以降低成本提升利润以保证充足的现金流应对外部风险是十分有必要的。煤炭企业对材料成本的有效管理可以进一步压缩生产成本，提高未来可预期现金流的流入，优化企业财务管理模式，在煤炭行业效益日趋下行的今天十分有必要，同时也是转型发展平稳过渡的客观要求。

2.3 提高煤炭企业研发投入，奠定转型基础

随着低碳经济的发展，煤炭企业转型势在必行，然而煤炭企业在转型发展的过程中面临着研发资金投入不足的问题。首先，煤炭企业研发投入成本大、周期长，研发成果在短期内无法产生经济效益，需要企业资金持续大量的投入；其次，研发试错成本高，以煤层气开采为例，由于储量差异，贫气区前期的巨额投入往往难以获得相应的投资回报。所以对煤炭企业材料成本的控制管理，对计划性开展研发工作有着重要的意义，在提升煤炭企业效益，从而提高研发投入的同时，也为煤炭企业新业务发展积淀管理经验，为煤炭转型发展提供新机遇。

3 煤炭企业材料成本管理的存在的主要问题

3.1 材料成本管理意识比较薄弱

目前，煤炭企业的管理主要依赖于制度约束，从管理人员到工区一线工人都缺少材料成本的管理意识。一般而言，一线工人对企业生产材料的成本价值缺少准确的认知，设备耗材的管理缺少有效的主动维护，往往在设备耗材在寿命耗尽时才会进行更换。然而，煤炭企业生产耗材一般都暴露于露天场所下，设备本身易受到风沙雨雪的侵蚀破坏，在设备耗材缺少定期维护的前提下，其生命周期会大大缩短。被动式的管理模式在导致成本费用的过度损耗的同时，也造成了责任权属不明，从而导致设备耗材非正常损耗无人问责，不利于耗材成本的精益管理。管理人员在制定相应领用制度时，也缺少成本节约意识，往往将管理中心放在材料数量的进出库核对上，对于各工区材料损耗没有约束，无益于对材料成本管理制度的建设。

3.2 材料管理制度覆盖不完全

完善的材料管理制度是建立精益成本管理体系的前提。目前煤炭企业材料成本管理制度主要侧重于在库材料的管理，对于已出库材料缺少相应的跟踪管理。煤炭企业管理模式一般以仓库主管为材料实际负责人，在材料申领前会记录材料的数量、价值、存储状态，做到了较为完善的保管措施。然而在申领材料的过程中，仓管员不会就实际申领物品的必要性进行审查，尤其在申领生产用材料时，缺少实际需要数量与申领数量的比对，一般以往期耗用为依据，只要工区申领数量不超过合理区间便不会被问询。总的来说，目前的煤炭企业材料管理制度较为粗放，虽然可以保证煤炭企业的日常生产运营，但是却为进一步压缩材料成本制造了障碍。

3.3 材料成本管理的信息化平台尚未建立

材料管理信息化平台是建立在企业内部，以各部门之间经济往来活动为数据基础，进行自动化信息共享的管理平台。就目前煤炭企业发展现状而言，其内部缺少总部与各分公司、分公司与各工区之间的信息交流平台。煤炭企业仍然沿用上世纪的管理模式，以工程作业为导向，以生产情况决定发展规划，虽然在一定程度上保证了正常的生产作业，但工区对企业管理制度了解不够深入，企业内部也难以根据工区实际生产情况进行生产材料的调配与成本的归集；同时，由于各工区地理位置较为分散，工区沟通载体一般以个人移动通讯设备为主，缺少统一的信息汇总平台，也导致了信息传递的滞后，同时也产生了生产材料分配不均衡的问题，可能会错失生产机会，为煤炭企业的材料成本管理造成了阻碍，不利于企业效益的进一步提高。

3.4 缺乏有效的材料成本管理约束机制

煤炭企业材料成本的管理离不开行之有效的奖惩机制，奖惩机制的缺位会使管理制度形同虚设，管理意识的培养也需要外部约束的配合。目前煤炭企业材料成本管理重心放在采购与保管环节，也对此建立了奖惩机制，然而对于材料的使用与调配没有相应的奖惩制度，这也导致了一线工人对于工区申领的生产材料保管意识不强，对于正在处于生产状态的设备耗材缺少维护保养的主动行为。对于生产材料的调配也缺少相应的约束机制，工区在申领材料时存在着“宁滥勿缺”的心态，由于不考虑工区实际产量与设备运转数量，往往使煤炭企业高估了材料成本。

3.5 缺少材料成本管理专项人员

煤炭企业材料成本管理具有其特殊性，煤炭企业生产设备与材料专用性较高，缺少专业领域知识的管理人员无法针对不同用途的专用设备进行合理的材料耗用评估。专业材料成本管理人才的缺失导致一线工人仅凭经验判断耗材的用量，管理人员仅凭往年耗用进行成本规划，两者的判断虽然在一定程度上具有正确性与可行性，但不能切合生产的实际耗用，缺少科学有效的生产规划，材料成本管理仍有很大的优化空间；同时煤炭企业缺少相关的培训计划，对于一线工人的培训教育开展较少，一线工人对生产流程与材料耗用有着较为精准的认知，但是缺少了成本的管理意识，培训教育缺失使企业错失了内部人才的发掘机会。

4 建立符合国家产业升级政策的材料成本管控体系

4.1 转变管理理念，提升材料成本管理意识

管理意识是上至管理者，下至一线员工都应当具备的，以企业利益出发，积极主动遵守管理制度、积淀生产经验、提升生产水平的整体协作意识。从管理者角度出发，管理意识的培养离不开管理经验的积累，要求管理者们在日常工作中总结得失，对于计划之外的材料成本支出做好检查工作，以分析报告的形式传达各工区；从一线工人角度出发，以工作班组为单位学习相关生产技术知识，不能仅凭工作经验进行工作判断，需要掌握先进生产方式，切合材料生命周期，对非低值易耗品的原材料做好管理维护工作，从而真正做到以生产为导向，提升管理意识，优化管理模式。

4.2 完善材料成本管理制度，落实奖惩机制

现有的材料成本管理制度对成本削减作用有限，是因为现有制度不能遍及材料从购入、出库、使用到报废各个环节。健全管理制度需要煤炭企业改变管理重心，以生产工区为核心，在工区内部各个生产环节建立耗用监测点，聘请外部专家进行生产耗用评估，并以同行业企业为基准，建立生产耗用动态模型；同时完善材料领用制度，仓库主管需要根据实际生产情况对材料的领用的必要性进行审查，但不以仓库主管作为主要材料耗用负责人，在材料被领用后将管理责任转移至领用人，从而建立谁申领谁负责的责任传递机制，以责任的传递提升材料管理意识，同时配合材料管理奖惩机制，进一步保证材料成本管理制度的落实，形成良性循环。

4.3 建立信息共享平台，实现精准管理

煤炭企业各生产工区的生产状态由各地区煤炭及其他待采资源的产量、储量、开采进度所决定，所以煤炭企业在进行材料成本管理时不能采用“一刀切”的管理模式，信息管理平台的建立就是为了解决各地区信息沟通的问题，从而有针对性的进行材料成本的管理。目前可视化ERP系统是建立于设备生产信息与计算机自动化技术上的智能信息化管理平台，可以针对不同生产单位的生产状况进行材料的调配，同时自动归集成本，进行精细化成本归集工作；同时，信息管理平台便捷的交互界面可以便于信息使用者直观地对生产情况进行记录，便于各部门统筹协作，打破部门与部门之间的信息沟通壁垒，进一步提升煤炭企业材料成本管理水平，提升企业综合竞争力。

4.4 建立奖惩机制，保证制度落实

奖惩机制的完善与否直接决定了材料成本管理制度的落实质量，行之有效的奖惩机制可以起到约束作用，促进制度的实施，与之相对的奖惩机制的缺位便会使管理制度形同虚设。首先要明确材料成本管理的直接相关人员，在上文中提到的责任传递机制可以帮助煤炭企业识别相关责任人；其次，在确定主要责任人的基础上，以生产班组或管理部门为基础建立绩效考核制度，可以配合煤炭企业建立的材料耗用标准进行评价，对于成本节用较好的班组或部门进行现金等实际物质奖励，对于超出计划成本较多的班组或部门责令其限期改进，如果无法进一步优化成本，可以针对实际情况进行考察评定，在确定是人为因素的前提下，将惩罚措施落实在绩效考核中；最后应当注意在制定奖惩制度的同时要兼顾不同生产地区的实际情况，有的矿产区因自然环境或产量限制其本身材料耗用与产量的比值高于其他地区，要针对不用情况动态调整奖惩措施，才能做到公平有效，从而提升煤炭企业制度的公信力。

4.5 开展员工培训，发掘内部人才

材料成本管理人才的培养需要工作经验与科学方法的双管齐下，在工作经验充足但是科学方法缺位的情况下，煤炭企业应当承担起员工教育培训的职责。员工培训分为岗前培训与在岗培训，岗前培训以熟悉工作任务为主，在岗培训可以针对不同的岗位职责进行专项教育，材料成本管理主要以在岗培训为主。培训内容可以针对不同生产材料的使用与维护方法出发，以科学方法识别认定材料寿命，同时对于可替换、可复用设备耗材进行识别培训，对于不同规格设备通用材料进行认识学习。总之以材料成本精细化管理为主要目的，以压缩材料成本为主要目标，培养专项人才，在培训完成后可以在企业内部发放专业证书，为分公司派送专业材料成本管理人才指导生产工作，从而到达以点带面的效果，提升煤炭企业的材料成本管理的综合水平，提升煤炭企业综合效益。

综上所述，我国煤炭企业的转型发展仍在路上，如何在转型过程中保证企业的高质量发展，保障我国能源安全是重要的议题，本文从煤炭企业材料成本管理的现状出发，总结了煤炭企业在管理中出现的管理意识不到位、管理制度不完善、信息化管理平台缺失、奖惩约束机制尚未建立、专业管理人才缺位五大问题，并针对这些问题提出提高企业人员管理意识，在此基础上健全管理制度，并以奖惩机制保证制度的实施，利用信息化工具精准调配资源做到精益化管理，同时重视企业内部教育培训，对内部人才进行发掘，系统性地对煤炭企业材料成本管理模式进行优化，从而达到“降本增效”的目的，提升企业的综合竞争力，增进企业效益以提高研发投入，为目前煤炭企业的转型发展打下坚实的基础。当然，仅仅从降低成本的角度出发不足以保证煤炭企业的高质量发展，下一步更应该从煤炭企业如何实现多种业务协同发展以提高企业效益出发展开研究，继续为我国煤炭企业的发展贡献力量。