企业集团财务共享服务模式构建探讨

■林智蓉

（广州市天壹实业有限公司）

随着我国经济的高速发展和全球化，传统的单一的财务管理模式已不能适应企业发展的需要，以互联网技术为基础的业财一体化的财务共享服务管理是一种创新的、全面的财务管理模式，对节约企业运营成本，提高企业管理效率有着重要意义。

1 企业集团实行财务共享服务模式的驱动原因

随着经济的快速发展，全球经济一体化给企业带来了新的发展机会，很多企业建立跨国公司，或通过重组、并购使得规模越来越大，实行集团化管理的企业越来越多,企业集团在蓬勃发展的同时，由于具有规模大、地缘分散、涉及行业多、组织机构复杂、管理层级多的特点，给企业财务管理带来了很多问题和挑战。主要表现为：

1.1 财务信息处理不及时

企业集团分子公司分布在各地，其由于管理需要都设置了整套机构，各分子公司每月进行会计核算然后形成报表，最后经过企业的层层汇总再上报到总公司，这个过程需要大量的时间，使得会计信息的及时性大大降低，影响了信息的使用价值。

1.2 会计信息可靠性低，存在违规风险

在不同地区、国家设置的会计机构需遵从各地不同的会计准则和税收规定，且会计人员本身素质参差不齐，即使是相同的会计事项在企业集团内部的处理方法都会有所不同，这些因素会导致会计信息可靠性降低。此外，由于各分子公司进行独立核算，难以实现标准化财务流程，因此存在违规操作的风险。

1.3 企业集团会计处理成本高

传统的企业总公司、分子公司都会层层设置会计机构，结构臃肿，人力成本高企。且各分公司业务发展不均衡，部分分子公司存在财务人员工作量不饱和的问题，导致人力成本的浪费。

1.4 企业集团管控力度降低

由于跨地区文化存在差异，且企业层级多，信息传递不及时，导致集团信息质量难以保证，使得集团管控力降低，从而导致执行力不够，效率不高，战略实施方案难落地，影响了企业整体经营活动的开展。

以上这些问题不但严重制约了企业集团的高质量发展，而且还给企业带来了经营风险，为解决这些问题，应对企业集团财务管理的需求，企业应不断发展和完善企业财务共享实践。2013年财政部印发了《企业会计信息化工作规范》，2014年财政部颁布了相关的指导意见，鼓励大型企业和企业集团建立财务共享服务中心，加快会计职能从以核算为主到管理决策的拓展转型。这些办法的发布为我国大型企业集团建立和实施财务共享服务提供了重要的政策依据。

2 财务共享服务含义及建立企业集团财务共享服务中心的重要意义

财务共享服务是企业在集团层面成立财务共享服务中心，将集团内分子公司原来业务量大、分散化、重复性高和标准化程度高的财务处理职能抽离出来，集中到财务共享服务中心，进行标准化、流程化的财务共享服务处理，以促进企业集团降低成本、提高效率、保证质量、加强管控。财务共享服务服务是企业集团在组织中进行的一项财务管理变革，具有重要意义。

2.1 提高企业集团运营效率

财务共享服务把原来分散的、低附加值的基础核算工作集中到共享中心处理，并制定了有效统一的服务流程和服务标准，有利于内部专业化分工，提升专业化水平。企业集团各分子公司将财务归集到共享中心后，无需再进行琐碎繁杂的财务核算工作，集团总部财务通过制定相关制度，能够在政策上对其进行指导，使其为决策提供支持，提高了企业的运营效率。

2.2 有利于企业集团降低成本、提升价值

企业建设共享服务中心，调整了组织结构，统一了业务处理标准，通过专业化分工和信息系统的支持，使工作效率大大提升；共享中心选址在人工成本较低的地区，降低了人工成本；分子公司能更加专注于有核心竞争力的业务，促使企业能够提高经营收入、降低成本、提升企业价值。

2.3 提升企业集团风险管控力度

企业财务共享服务中心的建立，将全集团的基础核算工作集中到财务共享中心进行统一处理，通过采用统一的会计制度、财务管理制度和管控标准，保证了信息集中共享和信息质量，有效规避了操作风险，能够实现集团资源集中调度下的风险集中管控，可以提升对企业经营的整体控制能力。

2.4 有利于财务会计向管理会计转型

财务共享服务中心承担了集团内的基础会计核算等职能，将集团总部的财务部门职能重心转到集团的经营管理、政策制度制订、税务筹划、资金安排、内部稽查审核、辅助决策等高附加值的职能上，有利于实现业财融合与公司战略一体化。

3 企业集团财务共享服务中心的构建

集团财务共享服务建设是一个系统工程，应以企业战略为导向，重新优化资源配置，进行组织变革、重新定义相关部门职能、配备所需人员、进行业务流程再造、建设匹配的信息系统、贯彻一定的管理理念。

3.1 进行财务共享服务的战略定位

企业财务共享服务模式是一项管理模式的重大变革，对企业的发展影响重大，要从战略的高度对其建设目标进行定位。企业财务共享服务建设目标主要包括：加强管控、提高业务处理效率、降低成本、加强数字化转型等。其目标应考虑企业自身的人力、物力等资源和企业文化，并应与企业当前的经营战略相匹配。

3.2 明确运营模式，制定相关制度

当前国内外财务共享服务模式按服务对象和是否收费主要有四种模式，分别是：基本模式、市场模式、高级市场运营模式和独立经营模式。基本模式是财务共享服务中心为企业内部成本中心，只为内部集团服务，不收费；市场模式是在基本模式的基础上对内收费，此时，财务共享服务中心是利润中心；高级市场运营模式在市场模式基础上，财务共享服务中心还对外部企业服务并按市场价格收取费用；独立经营模式是将财务共享服务中心作为一个独立经营的公司进行运作。企业应根据自身情况采用不同的运营模式，如果在构建初期，处于分散向集权转化的过程中，可先采用基本服务模式，待融合后逐步向市场服务模式转变，同时制定统一的财务制度进行管控。

3.3 进行流程再造

在财务共享服务模式下，企业的财务核算职能集中到集团的财务共享服务中心，组织架构、流程、系统、思想观念、人员配置都发生了变化，实质上是一次流程再造，是一次企业管理的变革。企业要根据建设目标，考虑信息系统执行的可行性，重新梳理设计合理的环节的业务流程，使其与经营目标相匹配。

在人员配备上，各分子公司应取消财务核算职能和相关的人员配置，仅保留单据扫描、财务分析、业务支持、报税等职能；将原分散管理的财务核算职能归并集中到集团财务共享中心，财务共享中心人员根据不同业务类别进行分组和专业化分工，以提升专业化水平，提高效率；集团总部财务管理部门的职能主要是从集团层面制定政策制度，进行税务筹划、投资融资等。

在工作流程上，日常费用报销、采购付款、销售收款等活动在对原始单据进行扫描和影像系统处理后，由网上报账系统进行申请、审核和审批，经资金管理系统资金结算后传递到会计核算系统进行处理，然后与合并报表系统、税务管理系统相连，进行相关的报表生成及报税工作，最后由电子档案系统形成电子档案。各系统互连互通，各业务处理在系统内全程留痕，规范管理。

3.4 建设信息管理系统

信息系统通过应用先进技术手段解决问题，是实行财务信息共享的载体和支撑，原有的ERP系统支持多组织管理模块集成，并能有效与企业内外部信息进行连接，财务共享服务可在原有信息系统的基础上进行升级和改造，改造后的财务共享服务系统架构通常包含：电子影像、网上报账、会计核算、资金管理、银企互联、合并报表、税务管理、电子档案、预算控制等子系统，各子系统能互相连接，共同发挥其职能和价值。信息系统的升级和改造可以使其与再造的业务流程相匹配，进而保证运行效果，提高动作效率。

3.5 综合评估选址

由于不同地区的人力资源成本、基础设施、政策环境、城市竞争力、发展能力不同，企业要结合自身条件和战略发展要求，综合考虑各方面因素，选择建设与企业实际情况相匹配的全范围、地域化、专业化的财务共享服务中心。

4 现阶段财务共享服务存在的问题

4.1 战略规划不匹配、不明确

由于财务共享服务模式在我国是比较新型的管理模式，因此很多企业管理者缺乏有关的转型经验，导致设计的流程与企业的战略规划、决策不匹配，降低了管理效率，未能达到转型的要求。同时，其财务数字化战略高度不足，未能将数字化转型战略规划完全部署到各执行部门和分子公司，造成各执行机构发展不平衡，转型步调不一致，降低了总部的管控力。

4.2 财务与业务流程未能有效融合

在财务共享服务中心建设过程中，部分企业集团财务与业务流程整合不够规范，部门间独立运行，沟通效率低下，信息系统未完全实现信息共享，存在信息壁垒，致使财务部门难以取得准确的业务信息，业务部门对财务预算的执行难以落实到位，业财一体化程度较低。

4.3 财务部门人力管理体制不完善

首先是总部服务意识不够，由于企业的财务核算业务都归集到总部的财务共享中心进行处理，与各分公司人员直接接触机会少，存在主动服务意识不强的问题；其次，在财务共享服务中心工作的财务人员长期做同一类的业务，由于工作内容单调，晋升空间有限，导致人员流失率高；最后，复合型专业人才缺乏，企业财务人员的财务核算和管理知识较丰富，但信息技术与互联网方面的知识不足，企业数字化转型相关专业信息技术人才较为缺乏。

4.4 企业财务共享数据传递存在网络安全风险

现代互联网技术发展迅速，且社会商业竞争比较激烈，黑客或竞争对手可能会利用互联网技术进行商业信息窃取或恶意攻击和破坏，导致企业存在网络安全隐患，给企业带来损失。

5 针对财务共享服务问题的解决对策

5.1 把财务共享服务中心建设上升到战略层面

要把财务共享服务中心建设上升到战略层面，建立使企业财务共享管理系统与企业发展相适应的完善的财务管理工作制度体系。组建专门数字化团队与监督机构对此进行管控，控制转型节奏，及时处理实施风险，根据企业自身情况细化内部执行方案，将规划落实到每一步。

5.2 有效融合财务和业务流程制度

制定财务共享服务中心工作规范制度，对业务审批标准、财务核算标准、会计处理、政策制度进行统一，并在执行过程找出不足及时完善更新；优化系统的兼容性，使财务与运营、采购、销售、行政等其他部门共享信息，互联互通，并对信息进行集中化管理，使信息能更有效的为企业管理决策服务。

5.3 完善财务共享中心绩效考核和人才培养机制

企业集团应把服务意识、服务质量纳入财务共享中心员工的绩效考核指标；采用轮岗制度，让每位财务人员能够接触上下游岗位工作，并根据个人业务能力和管理能力对其进行提拔晋升。

财务共享服务中心的建立需要企业战略与员工职业规划达成一致。集团应结合自身财务共享服务模式和岗位员工技能需求特点，注重人才培养，有针对性地设计培训方式和内容，提高员工的专业能力；注重引进数字化复合型人才，加强人才多样化建设，对转型进行更好的统筹规划。此外，财务人员要转变观念，重塑与转制相适应的企业文化，增强企业的凝聚力。

5.4 在财务共享服务中心构建过程中注重网络的安全性

为防范网络风险，保证企业财务信息的安全准确，企业应加强网络风险控制管理。首先，应设置有效的风险防火墙，采用先进的防护软件对财务共享服务系统运行环境进行全面保护；其次，进行身份认证，对操作人员根据其工作性质及层次职责分工进行权限设置，杜绝未经授权或越权查看和获取相关信息的行为；再次，应采用数据加密技术，并定期对数据库资料进行备份。企业应建立和完善网络安全风险控制及防范制度，以保证财务共享服务中心的有效运作和数据安全。

6 结 语

随着互联网技术的飞速发展，“大智移云”新技术的出现及SaaS云软件的应用使企业集团财务共享服务中心又实现了进一步的升级，财务处理向自动化、智能化、无纸化发展。企业不再需要专门投入成本开发构建信息管理系统，而是可以按需要弹性购置“云财务信息系统”；移动互联网技术使财务共享服务中从实体转为虚拟，不再需要将财务人员集中到固定地点办公，企业业务流程使5A模式成为可能；云软件平台在企业内部实现了业务与财务端信息的集成，外部与上下游企业及政府税务系统的共享；通过与外部云平台软件对接，企业可以及时获取核算依据和凭证，采集准确电子数据进行自动核对和自动化财务处理。大数据分析和数据可视化的运用，使财务共享服务中心将成为企业的数据中心，通过融合企业内外相关联海量数据，其能够自动发现、分析、揭示客观规律，挖掘有价值的信息，为管理者提供决策依据，提升企业核心竞争力。因此，在信息化时代，企业集团要跟上时代发展的步伐，完善财务共享服务，提高财务管理水平，以实现企业财务战略目标及长期稳定发展。