新能源企业全面预算管理优化研究

方林（高级会计师）

（中电建新能源集团有限公司贵州分公司 贵州 贵阳 550081）

一、引言

2002年电力行业全面改革，一些新能源行业面临着前所未有的机遇，但同时也面临着市场竞争日趋严峻的挑战，2019年以来国家对电价进行了一系列的调整，传统的垄断模式逐渐被打破，新型的电价交易平台逐步建立，竞价上网的占比随之上升，仅就西部市场来看，电力消费市场限制严重，供大于需，电力企业面临较大的销售压力，资金链也非常紧张，企业的日常经营面临较大的资金压力，拆借资金以及企业融资量逐渐上升。如何在激烈的市场竞争中赢得一席之地且能保持长久不衰的竞争力，企业管理就显得尤为重要。全面预算管理是现代企业重要的管理模式，它基于企业内部运作的整个过程，通过员工整体参与、各个部门与职能的相互配合，实现对企业全方位、全过程管理，主要包括资金预算、财务预算、业务预算以及资本预算等方面。全面预算管理为新能源企业提供了科学的管理方法，能够有效控制企业成本、提高企业内部的运行效率和资金使用率，同时全面预算管理也是一种全新的管理理念，涉及到企业的战略目标、管理模式、执行与沟通、考核评价等多个方面，对新能源企业的发展有着深远的影响。虽然目前国内一些新能源企业已经实行了全面预算管理，但在实践中也暴露出一些问题。鉴于此，本文对新能源企业在全面预算管理中遇到的问题进行分析，并针对问题提出相应的改进建议。

二、新能源企业全面预算管理存在的问题

（一）缺乏健全的全面预算管理组织机构

1.未建立合理的预算管理组织机构。全面预算管理的实现需要合理的组织机构，如预算决策机构、预算管理机构、预算实现机构。预算决策机构由股东会或者董事会以及预算管理委员会构成，预算管理机构由预算管理办公室或者其归口部门组成，预算实现机构由业务部门和各执行部门组成，全面预算的起草、审批、监管、执行需要各机构的联动和协调配合。但是目前我国大部分新能源企业未建立合理的预算管理机构，有些新能源企业没有建立预算管理委员会，其预算管理的职责由财务部门代替，导致全面预算管理在执行中出现问题。

2.未明确各级预算管理组织机构的职责。每个级别的预算管理组织机构都应有各自的职责。然而目前，有些新能源企业并没有明确各级预算管理组织机构的职责，未形成规范的规章制度，预算管理机构缺失考核报告等职能，导致企业的全面预算管理不能高效贯彻执行。

（二）缺乏高效运行的全面预算管理工作机制

1.缺乏完善的预算编制审核机制。一些新能源企业的员工对于预算编制认识不足，预算指标设计不合理，预算编制流于形式，由于新能源企业的预算编制审核机制不健全，部门对于员工报送的预算审核不到位，预算管理委员会对于业务部门报送的不合格的预算缺乏有效的审核手段，导致全面预算编制环节质量较差，预算失真。

2.缺乏完善的预算调整审批机制。预算审批后不能随意调整，若需调整，则需要合理的变更手续和审核审批机制。但是有些新能源企业在预算调整变更方面却缺乏完善的审批机制，如有的企业根据以往的经验填报年初预算，缺乏合理的分析，当年中发生的费用与预算不符时，便以领导批准为由要求财务部门调整其预算额度，变更随意；有的企业则先发生费用，再调整预算，干扰了预算调整审批机制的执行。

3.缺乏完善的预算执行监控分析机制。企业在实际执行预算的过程中，有可能存在挪用预算、超预算等问题，但有些新能源企业缺乏对预算执行过程的分析，仅在预算年度结束进行一次性的分析，不能及时发现跟踪预算执行过程中出现的问题，大大降低了预算管理的作用。

（三）全面预算管理业财融合度不高

1.全面预算管理未与公司战略目标紧密结合。企业的良性发展需要有长远的战略目标，企业管理应当围绕战略目标而展开。然而，新能源企业的全面预算管理与企业战略目标融合度不高，更多关注短期的财务指标和业务指标，如预算执行率、利润率、成本费用指标等，而与企业长期发展相关的指标，如资产配置的合理性、行业发展情况、企业竞争能力、市场占有率等战略指标，在预算管理体系中却没有得到充分的体现，不利于企业的可持续发展。

2.全面预算财务指标与业务指标结合度不高，业务部门未深入参与预算编制。新能源企业产品的成本结构较为复杂，多数新能源企业在成本控制方面设置了较多的财务指标，但是这些财务指标与企业的业务指标，如人员结构、核心技术、发电能力等融合程度不高，导致全面预算对重要业务的管理和把控不足，不利于提升企业的经营决策能力，也不利于企业的长远发展。此外，新能源企业的业务部门对全面预算管理的参与度不高，对于全面预算管理指标的设计、全面预算管理体系的完善缺乏建设性的意见，使得全面预算管理的应用效果大打折扣。

（四）全面预算管理考核机制不健全

1.缺乏合理的考核方法。一些新能源企业的全面预算管理还处于起步阶段，全面预算管理的考核机制不够健全，仍采用传统的财务指标对预算管理进行考核，经济增加值、平衡计分卡、关键绩效指标等方法在预算管理考核中较少使用。

2.缺乏完善的考核体系。一些新能源企业没有建立完善的全面预算管理考核体系，预算考核不符合企业的实际情况，生搬硬套现象比较严重。例如，预算考核仅关注收入、成本、利润等财务指标，而对于企业发展至关重要的非财务指标却没有纳入考核体系；业务部门过于注重考核的结果，而忽略了对考核内容的思考，使得考核体系没有发挥其应有的改善企业管理的作用。

3.考核结果未与部门及员工绩效紧密结合。全面预算管理要想达到合理配置资源的目的，就需要与企业员工的绩效考核紧密相连，充分将员工的贡献与企业的长远发展联系起来，将企业管理层的信息及时传递给员工，并从基层员工中获取反馈信息，进一步对全面预算管理进行跟进和调整，双向促进企业的预算编制更加科学合理、预算管理水平进一步提升。但是目前，新能源企业在实施全面预算管理考核时，没有将其与员工的绩效形成有效的联结，考核结果对基层员工的激励作用不明显，不利于发挥全面预算管理合理配置资源的作用，不利于企业全面预算管理体系的完善，更不利于企业战略目标的实现。

三、优化新能源企业全面预算管理的对策

（一）健全全面预算管理组织机构

全面预算管理的有效推行有赖于企业组织机构的完善，新能源企业应当结合自身的实际情况，调整当前的组织体系，建立三级预算管理机构，包括预算决策层、管理层、执行层。在健全企业全面预算管理组织机构的同时，应明确不同岗位、部门、人员的职责，减少推诿扯皮现象。预算决策层负责预算方案的最终决策，审核企业制定的预算是否符合企业实际，是否按预算执行。预算管理层负责根据企业的实际情况编制预算，并在预算执行过程中合理跟进和管理。预算执行层主要负责预算的实施，并分析执行情况。新能源企业三级预算管理机构如表1所示。

表1 新能源企业三级预算管理机构

（二）完善全面预算管理工作机制

新能源企业预算可分为项目投资及建设预算、专项成本预算、日常费用预算三大类。新能源企业要实施全面预算精细化管理，应不断完善全面预算管理的工作机制。以风电企业专项成本预算为例，可建立如下预算工作机制：

1.明确预算编制范围及预算明细科目。以单个风场为预算核算单位，可包括风机、升压系统（含集电线路）、道路和绿化工程等，并明确单台风机子单元预算及风场公共费用预算等明细预算。

2.明确预算编制原则。以单台风机为利润中心编制风场年度预算，并结合风场月度电力预测编制月度及季度预算。

3.编制成本项目明细预算。对财务费用、折旧及摊销费用、人工成本、单台机组运维费用、单台机组维修费用、其他摊销成本等成本项目进行明细预算编制。

4.预算编制及审核。（1）工作分工。各部门分工进行预算编制。其中投运风场编制单台风机的专项预算及公共预算，生产经营部审核单台风机及公共预算的合理性，人力资源部编制人工成本预算，资金财务部汇总审核并平衡预算。（2）预算编制。企业可按以下流程进行预算编制：首先确定预算编制模板，资金财务部、生产技术部联合编制公司预算总表、二级风场单元预算模板以及三级单台风机预算模板；然后下达年度经营目标，年底公司确定下年度生产经营目标（上网电量、利润指标)；最后开展年度预算编制，各风场根据表样编制单台风机的预算并形成风场年度预算。（3）预算审核。生产技术部会同财务部根据风机组成设备的质保年限、风机设备运营质量现状以及历史维修经验审核风场维修预算，经过协商沟通，制定年度维修预算。财务部根据年度维修预算，结合近三年维修开支情况进行审核和平衡专项费用。财务部门审核后，将审核意见反馈至预算管理办公室，由预算管理办公室报预算管理委员会审批。

5.预算执行与控制。专项成本支出付款单审批时结合专项费用预算，按季度进行对比控制，业务发起时需要选择预算项目，审批时对比核准的预算（到每台风机），预算达成90%时系统进行预警；超预算支付时需先有追加预算，再进行支付。

6.预算分析。财务部门要加强超预算分析及差额预算分析。超预算分析：对超额预算项，财务部门会同生产技术部对超预算项目相关的所有业务单据进行查询、汇总，将实际完成额与年初专项预算明细数进行对比分析，找出具体超额业务项及具体原因（如：质量问题、设备老旧、异常事故）；差额预算分析：对年度预算完成率低于80%的预算项，财务部门会同生产经营部对预算和实际执行情况进行对比分析，找到具体差额原因，是年初预算制定标准不合理，还是预算年度业务发生重大变化导致预算未完成。

（三）加强全面预算管理的业财融合

新能源企业发展过程中，财务不懂业务，业务不了解财务，是影响全面预算管理发挥效能的重要因素。为此，新能源企业一方面要加强业财一体化建设，将业务中的数据更高效地应用于财务和预算领域；另一方面要制定统一的数据收集标准，便于新能源企业收集、整理、加工、应用数据。以新能源企业工程项目建设为例，全面预算管理的业财融合可初步分为五个部分：

1.项目立项阶段。财务部门要结合风力测算、电量转化、上网电价等因素进行收入测算，结合土地勘探、水土勘探、工程造价做好成本测算，并根据收入与成本测算进行项目利润总额与投资收益预测，为项目立项提供决策依据。

2.投资决策阶段。财务部门要结合立项阶段的经营预测，做好收入与成本的明细预算编制。财务人员要多与专业人员交流，结合公司历史风场投资预算数据，编制明细预算，并组织相关人员对工程量、设备采购单价进行确认，确保单位工程预算编制准确。

3.招投标阶段。财务部门要深入参与公司招标方案的审核，确保各项招标的发标金额符合各项成本明细预算。财务部门对合同的付款条款、发票要求、奖惩方案等内容也要进行审核，确保后续付款计划的准确性，降低资金风险和融资成本。

4.施工阶段。此阶段的重点是控制预算的执行。财务人员应及时将合同签订情况、付款情况、发票开具情况登记至项目台账，确保账实相符。对某些单项工程超支情况进行分析，并定期向管理层汇报工程进度、付款进度、后续预计投资情况，以便管理层及时调整方案，安排资金，降低风险。对于超合同范围外支出，要求先进行预算调整审批，支付时要严格审核项目设计变更、工程签证相关审批确认流程。

5.工程收尾阶段。财务部门会同项目人员借助外部力量，多层级挤兑水分，对外部审核机构建立以审减率作为依据的奖惩机制，同时通过监理部、外审、工程部等多层次审核流程实现项目投资成本的多次压缩，实现投资成本最小化。

（四）建立基于EVA的预算考核体系

EVA考核体系将经济增加值纳入考核范围，能够不断提升新能源企业的价值创造能力，能够将考核的结果和企业的任期激励、人事调整、员工福利进行挂钩，充分发挥企业的激励机制，助力企业的高质量发展和可持续发展。

新能源企业引进EVA考核体系，可以单一的新能源项目作为考核对象。全公司统一确定税后净营业利润的计算公式及资本成本率的水平，并制定EVA计算的统一模板，下发至各项目公司进行预算结果考核。每年年终，各项目公司根据公司统一确定的EVA计算模板，对项目年度EVA水平进行计算，并将计算结果反馈至公司财务部门。财务部门对项目公司的EVA计算进行审核，对存在特殊情况的项目公司进行EVA值的适当调整，最后形成EVA的考核数值。财务部门将EVA的考核数值与其他财务指标（如净利润、投资收益率等）结合起来对各项目公司进行预算执行情况分析，并将分析结果报送至人力资源部，形成绩效考核的参考依据。

四、结语

全面预算管理是新能源企业管理的重要手段之一，完善全面预算管理不仅可以助力企业短期发展，更有助于企业长远战略目标的实现；不仅能够降低企业成本，减少费用，提高利润，还可以为企业的绩效管理提供充分依据。因此新能源企业需要健全全面预算管理组织机构、完善全面预算管理工作机制、加强业财融合、建立完善的预算考核体系，为我国新能源行业的发展打好基础。