集团企业全面预算管理存在的问题及应对

胡上刚

（大自然家居（中国）有限公司 广东 佛山 528000）

一、引言

在我国社会主义市场经济飞速发展、信息技术不断涌现、企业经营规模日益扩大的背景下，企业管理的难度越来越大。而全面预算管理作为一种新型的管理工具，在集团企业战略目标的导向作用下，具有监督、激励、评价等功能，可保证企业各项资源的合理配置，也能有效管理和控制企业运行中的各阶段、各环节工作，对改善企业经营状况、提升企业经济效益以及实现企业战略目标有着重要的作用。因此，全面预算管理在我国许多集团得以运用实施，且取得了良好的效果。但因为市场环境的复杂性，加之信息技术的快速发展，使得集团企业的全面预算管理工作暴露出了一些问题，对于企业的长远发展产生了一定的影响。因此，文章主要围绕集团企业全面预算管理存在的问题展开论述，并提出了完善的建议，一是希望能够推动全面预算管理理论体系的健全与完善，二是为进一步提高集团企业的全面预算管理水平提供参考。

二、全面预算管理的内涵与实施

全面预算管理是基于企业资源对企业内部的各预算单位展开统筹安排，以此来保证企业各项经营活动的顺利开展，实现企业资源配置的最优化、实现战略目标的一项管理活动，具体包括统筹规划、控制监督、沟通协调、考核激励等多项职能，它在强化企业内部管理控制以及促进企业长期可持续发展方面有着至关重要的作用。

集团企业的全面预算管理工作存在着较强的综合性，一套完备的全面预算管理体系主要有分解战略目标、编制预算、执行预算、调整预算、评价预算这几个环节。确立预算目标是集团企业开展全面预算管理的第一步工作，预算目标的确定，需要企业结合自身的战略管理要求，从长远、全局的角度出发，并充分考虑企业的外部市场环境、自身的经营状况确立预算目标，以保证预算目标的科学合理性。之后，企业相关预算决策机构下达预算的总目标和具体的预算编制要求，然后各部门以此为基础来编制相应的预算草案，同时要确保预算草案的科学性与合理性，这期间企业各部门需要选择合理的方法进行预算编制，并且彼此之间相互协调，以保证预算目标的细化和有效落实。预算编制后的预算执行环节，是企业实行全面预算管理的关键，对企业预算目标的实现有直接影响。在预算执行环节企业的管理层人员应当依据企业的真实状况来分解预算目标，并且为了保证预算的高效执行应积极制定及完善规章制度，建立健全预算分析报告制度，及时反馈和跟进预算执行的情况，若发现预算过程中有预算与实际脱节的现象，则需要及时、适当地进行预算调整，确保预算编制的有效性和预算执行的可操作性。为了确保预算调整的合理性，应设立预算管理部门，强化预算调整申请的审批。最后，通过合理的预算评价方式及方法来全面评价集团企业各工作部门预算的实际执行情况，落实预算执行动态考核，以增强企业全员预算的意识，保持整体行为的一致性，进而共同推进预算目标及企业战略目标的达成。

集团企业实施全面预算管理，有助于企业战略目标的实现、优化企业内部资源的合理配置以及提高企业的市场竞争能力，所以必须足够重视全面预算管理，在明确目标的基础上，将企业的内在潜能充分发挥出来，促进企业的良好发展。

三、集团企业全面预算管理存在的问题及成因

（一）集团企业全面预算管理存在的问题

1.组织机构还不够完备。确保集团企业全面预算管理组织机构的完备性是有效落实全面预算管理工作的重要基础，倘若相应的组织机构不具完备性，必然会造成企业内部各职能部门之间的混乱局面，也就无法对各部门工作目标进行统一或分工，结果导致全面预算管理不能顺利实施。部分集团企业未设立完善有效的组织机构来切实有效地审核并监督自身的预算工作，致使呈现出的预算管理效果并不理想，预算职能作用难以充分发挥。

2.预算编制进度缓慢。通常集团企业下年度的预算是在前一年度的10月份开始编制，也有部分集团企业会在7月份实行预算编制。首先，对于预算编制的过程，一般会由集团总部来进行预算总目标的确定，然后由预算管理部门将总目标逐一分解并下发到相应的责任中心部门，经责任中心部门统计并征询部门意见后向预算管理部门汇报责任中心的实际情况，这一过程往往会耗费几周甚至更多时间，后续汇总分析还需要延长时间，导致预算编制周期大大加长。其次，在预算编制过程中，企业的财务部门及业务部门需要将大量的人力、物力和财力资源投入其中。实际上，即便有时是经过多次沟通与调整，最后的预算方案也很难与相关部门的实际需求相符合，再加上集团企业存在着管理层级多的特点，一定程度上使得各管理层级之间信息沟通并不顺畅或不透明，继而进一步延长了预算编制的周期。最后，各部门预算编制进度也受到部门负责人执行水平与管理能力的影响，并且各部门更多地会基于自身的利益角度来展开编制，于是导致预算编制过程缺乏必要的交流和沟通。以上情况的存在，最终会导致集团企业的预算编制进度得不到保证，影响集团企业全面预算管理工作的开展。

3.预算编制方法缺乏多样性。对于集团企业的全面预算管理而言，使用率比较高的预算编制方法主要有零基预算、固定预算、弹性预算、滚动预算等。不同的预算方法，其优缺点和适用条件也具有一定的差异性，比较理想的预算编制应当避免编制方法的单一性，注重编制方法的多样性，综合发挥各预算编制方法的不同优势。但是从集团企业预算编制方法使用情况来看，部分集团企业所采用的编制方法仍旧较为单一，预算编制的准确性、科学性不足。

4.预算执行力度不够。目前许多集团企业普遍存在“重编制、轻执行”的现象，并且也没有构建健全完善的预算考核机制来全面监管预算执行过程，致使预算编制与实际的预算执行相互脱离。此外，一些集团企业在分析预算执行情况时只是简单地将预算数和实际数进行对比，而对差异的原因并未深入分析，导致差异难以消除，不利于问题解决。

5.预算控制作用不明显。随着外部环境的变化，预算执行过程中可能会出现一些意外事件，此时就需要企业充分发挥预算控制的作用，以保证预算的顺利执行。但目前一些集团企业的预算控制作用并不明显，表现为实际的预算工作更多地是由财务部门来实施编制与控制，然而财务人员缺乏对企业内部基层情况以及生产流程等经营状况的了解，结果导致预算编制合理性缺失、预算控制力丧失。另外，由于集团企业的经营范围也较广，相应地所面临的经营风险也比较多，如果预算控制无效，无法根据市场外部信息变化及时调整企业的经营策略，就很容易给集团企业带来巨大的经营风险。

6.预算管理全员性不足。全员性是集团企业实施全面预算管理的最基本的一个要求，只有集团内部全体员工都动员起来积极参与、配合预算工作，才能保证预算工作的真实和有效。但一些企业员工错误地认为预算是财务部门的事情，并没有配合或投入到预算工作中。实际上，许多企业的一线工作人员对企业内部具体部门的情况会更加熟悉，对于预算也比较有发言权。当然，预算意识不足是一个原因，也和企业未形成有效的激励分配有关。企业并没有在岗位性质或技能要求的基础上来构建薪酬分配体系与激励机制，以至于无法充分调动基层员工预算管理的积极性。

（二）集团企业全面预算管理问题产生的原因

1.欠缺对全面预算管理的正确性认识。对集团企业全面预算管理存在认知片面是导致企业预算管理出现问题的一个根本原因。由于集团企业对全面预算管理认识不到位，片面地认为预算是财务部门的事情，对其他职能部门的引导和参与不够，使得全面预算管理实施的基础不够牢固，直接导致了集团内部没有完善的预算管理组织机构，预算编制的方法缺乏多元性，预算执行的力度不够，员工的工作积极性也有所降低，使得全面预算管理的作用得不到真正地发挥。

2.预算目标分解不够细化。预算目标分解不够细化也是导致全面预算管理问题产生的一个重要原因。虽然目前集团企业的经营业务预算编制模式较为成熟，也能对具体的实施过程形成实时监督，然而由于部分业务会频繁受外界环境的影响，致使集团企业基本存在“重预算编制、轻预算控制”的现象，而没有有效结合全面预算管理的实际需求来展开全方位的控制管理，不仅会使资源配置不合理，而且会使预算目标分解不够细化。通常表现为：集团企业预算管理部门会将预算目标分解至各个子公司，但各个子公司在收到预算任务后并没有再继续向下分解，更多是由部门负责人来对预算情况进行掌控，未能将预算责任落实到下属单位及个人身上，导致基层预算执行责任部门权责不清、预算执行力度不足。

3.管理层集权现象较严重。管理层集权问题较突出，是导致集团企业预算编制效率低下的一个主要原因。在具体的预算编制过程中，集团企业下属部门对上级的预算目标没有选择权，并且企业的管理层在审批下级的预算编制时会带有一定的主观色彩，在二者缺乏一致性的情况下，一般是根据上级的建议来做出调整，那么下级部门的预算执行通常是为了更好完成上级下达的任务，积极性较差，这样就使得预算编制与预算实际相脱离，还缺乏一定的合理性和准确性，无法满足集团企业经营管理与发展的实际需求。

4.未能做到动态地预测市场变化。集团企业在进行全面预算管理时造成预算准确度不高的一个主要原因是市场变化因素较多，而集团又无法对市场变化进行动态的预测。虽然市场变化是必然的，但是如果集团企业能够建立起一个有效的风险防范机制，就能够实现对风险的有效防控。但预算执行会具有一定的偏差，难以得到较好控制，并且欠缺相应的防范措施加以应对，这表明集团企业的预算管理存在漏洞，获取和利用市场信息的能力太差，对预算执行过程的监控力度不够。

5.缺乏完善的预算考评体系。预算考评也是全面预算管理的一个重要环节，若企业的绩效评价或考核方式不合理，就会影响预算目标的实现。从现实情况来看，一些集团企业并未建立起完善的责任制度，导致各部门、各岗位权责不清晰，在有问题出现时，便会相互推诿责任，难以发挥出预算管理真正的作用。同时，一些集团企业对于预算管理绩效指标的设置较为局限，通常是一些关于收入及支出等方面的财务指标，需要进行调整。

四、进一步强化集团企业全面预算管理的策略

（一）完善预算管理组织机构，提升员工的预算管理意识

完善预算管理组织机构，是集团企业顺利、有效实施全面预算管理的重要基础。集团企业应结合内部控制管理的需求，建立健全全面预算管理的组织机构，在实际工作中，应注意职能交叉部门的调整。部门职能的交叉重叠，不仅会增加管理的成本，还容易导致问题出现时各部门权责不清，进而对预算管理的整体效率产生影响，所以需要完善全面预算管理部门设置并保证职能部门设置的合理性，确保其与财务部门的职能分离，维持各自的独立性，从而给全面预算管理的有序发展打下坚实基础。

针对集团企业内部员工的预算管理意识不高这一问题，企业应当加强全面预算管理与企业战略管理深度融合，将预算管理作为企业战略管理工作的一项工具，并发挥战略目标的导向作用来构建全面预算管理体系，在顶层设计下促使企业员工充分认识到全面预算管理的重要性，并结合预算管理激励机制，使全面预算管理更具可操作性，从而将理论转化为实际行动，充分发挥全面预算管理的作用，促进集团企业战略目标的实现。

（二）明确、细化预算目标，落实预算责任

集团企业要想保证预算目标的实现，就必须要制定一个合理的预算目标，并对其进行层层分解和责任落实。而如何判定预算目标的合理性，主要看预算目标与企业实际经营状况之间的符合度，以及是否满足外部市场的需求。同时，也不能将预算目标设定得太高或太低，因为预算目标太高，会影响员工的积极性；预算目标太低，较容易完成，则不利于挖掘员工的潜力，最终也会导致预算流于形式。为此，集团企业应立足于自身实际情况，并加强外部市场环境的精准分析，在此基础上来落实预算目标制定，使之更为合理。在制定好预算目标之后，就需要对其进行层层分解和责任落实，应根据不同的分工将预算责任落实到具体的责任主体上，并配合有效的绩效考核与奖惩机制，增强责任主体的责任意识和工作积极性，以推动企业预算目标的尽快实现。

（三）加强内部控制，优化全面预算的管理流程

为进一步提升集团企业全面预算管理的水平，集团企业也要加强内部控制，发挥内部控制的作用，从而对全面预算管理的运行流程进行优化。首先，在预算编制方面，需要集团各子公司充分结合自身实际情况来进行预算编制，并在部门预算编制过程中，引导基层员工有效参与，形成自上而下、自下而上、上下结合的预算编制模式，以防出现管理层过度集权的情况，从而提高预算编制效率。同时，为了让预算编制更加合理、客观，也应根据各职能部门的业务，综合采用多种预算编制方法，避免采用单一的预算编制方法，同时提升外部动态信息获取的能力，在此基础上合理调整预算编制，并对预算调整进行严格审批，实现企业预算编制水平的高效提升。其次，对于预算执行，需要集团企业进一步加大对预算执行的监管及控制力度，并构建健全的监督机制，同时对企业内部各预算主体的预算执行情况进行跟踪和控制，可利用权限等级机制来强化控制效果，对超出预算范围进行严格的限制，也能及时找出具体业务和实际预算不相符的问题，并在第一时间予以反馈，防止出现预算执行脱离目标的情况。最后，集团企业要加强预算的考评机制的构建。可借助平衡计分卡这一管理工具开展绩效考核，由此对整体的预算执行过程展开考核与评价，并且在完成考评工作之后根据最终的考评结果来实施奖惩办法，全面激发企业各部门员工对待工作的积极性，确保预算执行得到有效落实的同时推动企业全面预算管理效果的提升。

（四）借助现代信息技术，强化预算控制

为进一步强化集团企业预算的管理与控制效果，集团企业应当积极利用现代信息技术，如可利用大数据、云计算等技术搭建云会计平台，基于该平台对海量的数据信息进行预测分析，从而对可能会出现的风险进行提前预警，还可以将预测数据与预算目标进行比照，然后根据对比分析结果制定一个完善有效的风险防范与控制机制，以保证集团企业全面预算管理的顺利实施。