走向优质均衡：集团化办学的实践与思考

秦美娟 许卫兵

摘 要：推進义务教育优质均衡发展，加快城乡义务教育一体化发展是推进教育现代化的重点任务之一。当前，城乡教育的不均衡主要在“人”，问题的破解也须从“人”入手。紧密型集团化办学能最大限度满足与实现“人”的均衡。集团化办学的实践策略有：坚持“要素—功能”发展取向，组建教育集团；追求“扬峰—填谷”发展状态，实现共同生长；追求“聚变—裂变”发展目标，实现持续发展。

关键词：优质均衡；城乡教育一体化；集团化办学

公平与卓越是主要发达国家基础教育发展的基本趋势，尽管各国实现公平与卓越的路径选择不同，但是对于公平与卓越的基本要求趋于一致。实现优质均衡发展，是我国基础教育对公平与卓越的靠近，也是学校教育高质量发展的战略重点。《中国教育现代化2035》提出，要更加注重共建共享，推进城乡义务教育均衡发展。江苏省海安市城南实验小学（以下简称“城南实小”）在行政推动下，以集团化办学为契机，带动了薄弱校的跨越式成长，促进了优质均衡发展。

一、问题发现及探析：基于文献和调查数据

南京师范大学教育科学学院姚继军教授在《发达省份基础教育优质均衡发展的量化测度——以江苏省为例》一文中指出，缩小优质教育资源在地区间、城乡间和学校间的配置差距，是推进江苏省基础教育优质均衡发展的关键所在。《江苏省基础教育高质量发展调查问卷小学教育数据报告》显示，地区间、学校间教育资源配置在教育经费、信息技术装备、专用教室及装备等方面的差距很小。由此可见，城乡在硬件办学条件方面的差距越来越小。但是，近年来，乡村学校学生不断涌入城区，生源大幅缩水现象呈愈演愈烈之势，这有悖优质均衡发展的初衷。为什么城乡硬件差距越来越小，乡村学校的生源却连年缩水？从根本上看，主要是优质教育资源在城乡间的配置存在着不均衡。这种不均衡又主要是在师资布局上，具体表现在以下四个方面：

第一，校长配备。校长是学校的灵魂，其业务能力、思维方式、治校理念直接影响着学校的发展状态。城区学校校长大多为名优教师，他们业务精湛、治校有方，具有创新意识，大多能站在“教育家办学”的高度，引领学校不断高位走强。而乡村学校校长大多年龄偏大，管理理念相对陈旧，创新劲头相对不足，这在一定程度上制约了乡村学校的发展。

第二，教师配置。城区学校汇聚大批名优教师，能发挥辐射作用，带动普通教师共同成长，而且音乐、体育、美术等学科的教师配置相对充足，能保证学生享受专业的学科指导。而乡村学校每年都有骨干教师流向城区，音乐、体育、美术等学科的教师配备严重不足，且新招考教师不愿留在乡村，会不断报考城区的教师岗位，考中即辞职现象屡见不鲜。

第三，教研氛围。城区学校能借助相关平台，通过多种举措促进教师发展，教研氛围浓厚。乡村学校因为年轻教师、骨干教师不断流失，加之平行班级少，大多以乡镇为单位组建中心教研组，但因学校间距离较远，集中频次远低于城区同年级学科教研组，教研氛围不够浓厚。

第四，教师流动。在教师流动方面，城区教师虽然面临大班额、高要求等多重压力，但不愿意下乡交流，而乡村学校则呈现两极分化局面：年轻教师、骨干教师为了子女上学、个人发展等积极流向城区，而一些安于现状的教师则不愿意到城区学校吃苦受累。加之乡村学校生源不断减少，因而教师流动大多为乡村向城区的单向流动。

二、路径思考：基于问题破解的目标

排除“物”的因素，城乡教育的不均衡主要在“人”。所以，问题的破解也须从“人”入手。用城区学校“人”的资源带动乡村学校“人”的发展，用城区学校管理“人”的制度规范乡村学校“人”的工作，用城区学校培育“人”的理念推动乡村学校“人”的成长。从这一角度来看，集团化办学能最大限度满足与实现“人”的均衡。

集团化办学本质上是一种以“优质教育资源”为公共物品，以行政推动为主要动因的集团行动。借助优质教育资源引领、推动成员学校可持续发展，是促进城乡教育优质均衡发展的有效方式。目前，集团化办学主要有两种模式——松散型与紧密型。松散型集团化办学多表现为一所名校和若干乡村或薄弱学校在某些特定事务及范畴内展开持续合作，可能存在集团一级的组织机构及明确的契约和章程，但各学校均为独立法人，有高度自主权。这样的集团化办学模式实现了某种程度上的资源共享及教师短期流动，但常常陷入“集而不团”的困境。紧密型集团化办学是指在集团内部形成了明确的命令链条和规则体系，强调集团内部一体化管理和资源共享，通过统一办学理念、育人目标、管理方式、质量标准、组织文化、品牌标识，形成利益共同体、资源共同体、信息共同体、品牌共同体。

两种集团化办学模式各有优点，但基于城南实小的实践，我们认为要破解当前城乡教育均衡发展难题，紧密型集团化办学模式更为有效。

三、集团化办学的实践策略：以城南实小教育集团为例

作为一项推进城乡义务教育均衡发展的举措，城南实小的集团化办学带动了薄弱学校的跨越式发展，带动了优质教育资源的传导、衍生和扩大。具体说来，城南实小主要从以下方面展开实践：

（一）坚持“要素—功能”发展取向，组建教育集团

集团化办学是一种基于共同愿景和深层互动的实践形式。“集”侧重不同个体之间形式上的联系与组合，“团”侧重各要素的相互勾连、彼此融合，“化”强调“共同特征”与“交往频率”。坚持“要素—功能”发展取向组建教育集团，能有效避免形式化的“集而不团”。

1.基于共同特征，匹配成员学校

文化体系是学校发展体系的核心层，表现为学校愿景、办学理念、核心精神和战略目标等，是学校办学的根本追求。不管是龙头学校，还是薄弱学校、乡村学校，在集团化之前都不是一张白纸，它们有着自己独特的文化体系。集团化办学中学校的匹配，不仅要考虑地域性以及强校与弱校的搭配，还要考虑各学校的共同特征，将文化体系相同或相似的学校优先整合。基于共同特征匹配的成员学校，能更快理解与融入龙头学校，加快实现深度融合。城南实小以“幸福教育”为办学理念，以“择善而从”为校训，其东校区原为海安经济开发区实验小学，以“至善育人”为办学理念，以“厚德载物，笃学善行”为校训。两者在文化体系上具有很高的相似度，将这两所学校进行匹配，能让师生快速形成文化认同。

2.依托行政推动，厘清管理权限

集团化办学，意味着学校边界的打破。集团内各成员学校原先隶属于不同的乡镇，由乡镇教管办负责管理。组建集团后，龙头学校、乡镇教管办之间必然产生管理权限的交叉，这就需要政府行政力量的推动。2019年，海安市人民政府将原海安经济开发区实验小学委托给城南实小管理，成为城南实小东校区。为厘清管理权限，海安市教育体育局会同海安经济开发区管理委员会、海安市财政局，经过多轮协商，制定了《开发区实验小学托管办学协议》，其中规定：原开发区实验小学资产仍隶属开发区管委会；校区独立设置财务，独立进行固定资产和一切收支结算；校区执行校长由城南实小教育集团派驻，原开发区实验小学教师接受城南实小教育集团统一调配；集团化办学后，学校规模从3轨扩充至7轨，建设任务由开发区管委会负责。此外，开发区管委会每年按学生数拨付托管经费，用于对教师的考核与奖励。财、物、人的管理范畴明确了，才能有效避免“两头都要管”或者“两头都不管”的现象，保障校区正常运转。

3.加强顶层设计，实现四个“统一”

实施集团化办学，必须打破校际壁垒，充分发挥龙头学校的带动作用，避免集团旗号下的各自为战。这就必须加强顶层设计，统一法人代表，统一领导班子，统一调配资源，统一发展体系，从而更加快速地带动成员学校的进步与发展。城南实小教育集团统一法人代表和领导班子，各校区设执行校长，由集团副校长担任，以集团为单位制订发展规划、确定年度工作思路，各校区负责具体落实。校区管理人员、教师由集团统一调配，各校区统一办学理念，统一管理制度，共享教学资源。

（二）追求“扬峰—填谷”发展状态，实现共同生长

“生长性”是集团化办学评估的关键维度。集团化办学不是“削峰填谷”。优质教育资源作为集团化办学所提供的公共物品，不是单纯切龙头学校蛋糕，补成员学校短板，而是要通过资源辐射、迁移、再生实现优者更优、弱者变优，达到“扬峰”与“填谷”相结合的“共振”状态。

1.全面辐射，充分发挥龙头学校引领作用

龙头学校作为一所名校，拥有大量优质教育资源。集团化办学初期，龙头学校要充分发挥帮助者的作用，向成员学校输出管理团队、课程名师、学科资源等，帮助成员学校尽快步入发展快车道。城南实小教育集团目前拥有三个校区，校区执行校长均由集团副校长担任，驻点校区，主持日常事务。同时，集团也选配一定比例管理人员到校区科室任职。龙头学校输出名师，让名师带着项目、课题前往各成员学校，并在成员学校至少工作两年。城南实小教育集团也定期组织全体教工会议，全面学习“幸福教育”办学理念与学校精神，学习“整体建构·简教深学·启思生慧”教学理念，在交流与碰撞中帮助教师更新观念。龙头学校各科室对口指导校区相应科室工作，各教研组组长兼任集团教研组长，组织全集团相关教研活动，与各校区教研组分享教学资源。此外，集团定期开展学科教研活动，组织各校区教師一同观课、评课、议课；每月开展校区调研活动，全方位跟踪校区一日生活，及时发现问题，给予指导，优化改进。

2.迁移求变，大力促进成员学校内涵发展

成员学校以龙头学校的办学理念为指导，享用龙头学校的管理制度、教学资源。但是，“填谷”并不意味着一成不变的全盘照搬，而要切合校区实际，迁移求变。比如，城南实小本部平行班级多，采用年级部管理制度，但东、西校区原为乡村学校或城区薄弱学校，没有平行班级或平行班级较少，再采用年级部管理制度明显不合适。各成员学校借鉴实小本部年级部管理经验，将中层管理人员下沉到年级部，做好与龙头学校年级部的对接工作，做细教师管理。再如，城南实小本部提供的学科教案与课件具有一定普适性，但因学生群体差异等原因，各成员学校教师还须结合本班实际进行二次备课，使教学活动更贴近学生“最近发展区”。于迁移中求变，使城南实小教育集团东、西校区的管理制度更科学，教师考核更透明，教师规范意识、参与教科研的积极性明显提高。

3.双向互通，努力实现集团学校共同生长

集团化办学不是龙头学校的单向输出。双向互通，才能实现良性循环，达成共同生长。

龙头学校在向成员学校输出管理人才、优秀教师的同时，成员学校也选派种子教师到集团接受培养，在龙头学校承担一定管理事务，这样既可弥补龙头学校人员缺口，又为其输入新鲜血液。成员学校虽然薄弱，但并非一无是处，好的经验做法同样可以逆向辐射，给龙头学校带来启发。以2021—2022学年为例，城南实小本部共向东校区派出教师30名，占校区总人数的1/3，优秀教师散布于各个科室、年级、学科，起到了示范引领作用；东校区也向集团派出骨干教师21名，蹲点学习，参与管理，为本部输入新鲜血液。集团及时发现并重用各校区的优秀人才。比如，东校区体育教师汤远燕为集团创编“幸福节拍”韵律操和室内操，成为学生最喜欢的集体运动项目。

（三）追求“聚变—裂变”发展目标，实现持续发展

集团化办学的目的在于发挥龙头学校强辐射作用，将成员学校培育为新的优质学校，实现名校资源的可持续增长，进而推动城乡教育优质均衡发展。集团化办学的过程便是从“涵养”到“倾吐”，从“聚变”到“裂变”的过程。

1.“共性—个性”：实现多样化发展

共性是集团发展的基础，而个性则是多元化、特色化、可持续化发展的保障。集团化办学并非追求千校一面，而是要达到美美与共。在统一办学理念、统一管理模式、统一考核评价的基础上，要尊重每个学校的发展历史和个性特色，鼓励和支持成员学校打造特色，走个性化发展道路。城南实小教育集团三个校区均以“幸福教育”为办学理念，但各校区仍保留自身特色：东校区保留花鼓特色项目，并利用开发区资源优势，积极打造“非遗”传承特色，指导各班开展“一班一项目”活动，走马灯、剪纸、扎染等“非遗”项目走进校园，走进学生生活；西校区因为紧邻农田，便以亲农为特色，将美术课搬到田间地头，将农作物植进校园空地，让学生亲农、学农，乐在其中。

2.“共享—共创”：实现跨越式发展

资源共享是集团化办学初级阶段的主要举措。成员学校要想让龙头学校的优质资源在本校落地、生根、开花、结果，不能仅仅依赖资源共享，还要慢慢走向资源共创。当成员学校发展到一定程度，积蓄一定能量时，龙头学校与成员学校之间的关系就从“帮助与被帮助”转变为“合作共建”，协同进化，共建优质资源，共创美好未来。

3.“共治—自治”：实现裂变性发展

紧密型集团化办学的一大特点便是高度共治，一个领导班子，一套管理制度。当成员学校不断蓬勃成长，就应当逐步实现自治：分解法人，形成相对固定的领导班子，切合校区实际修订管理制度，完善评价体系。当一个校区实现高度自治，便可剥离集团，成为新的优质龙头学校，带动其他薄弱学校发展。城南实小教育集团已经将“逐步实现从统一管理走向自主自治”写入发展规划，为后期校区剥离做准备。

以紧密型集团化办学，缩小优质资源在城乡间、学校间的配置差距，是推进优质均衡发展的有效路径，值得我们在不断的实践与探索中进一步优化实施策略，为教育高质量发展贡献更大力量。

参考文献：

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[3]范小梅，戴晖，刘晓.我国基础教育集团化办学的实践逻辑[J].教育与教学研究，2020（1）.

[4]张爽.关系主义方法论视角下基础教育集团化办学评估[J].教育研究，2021（9）.

（秦美娟，特级教师，江苏省海安市城南实验小学教育集团，邮编：226600；许卫兵，特级教师，正高级教师，江苏省海安市城南实验小学教育集团，邮编：226600）