房地产企业业财融合中存在的问题及对策研究

侯雪丽

摘要：随着国家对房地产行业调控的不断深入，房地产行业进入“白银”时代，市场竞争愈加激烈，房地产企业面临巨大的经营压力、资金压力和市场销售压力。面临严峻的市场形势，房地产企业只有逐渐改变经营思路和管理模式才能更好地生存和发展，因此必须从注重规模扩张的粗放式发展转向内部精细化管理，向管理要效益。业财融合作为新型管理手段和理念，将财务与业务有效融合，充分利用财务思维指导业务经营，同时财务工作融入业务一线，获取精准的数据资料，通过系统分析提炼，为重大经营决策提供有力支持。可见，业财融合是房地产企业提升经营管理效率以及企业核心竞争力的理想途径，加强业财融合受到广泛重视。但目前房地产企业在推进业财融合过程中仍存在一些问题，如：业务部门和财务部门工作脱节、信息化程度支持不够、人员素质与管理理念不匹配等，影响业财融合的执行效果。本文对房地产企业业财融合工作存在的主要问题进行分析，并提出针对性的对策，以期为相关企业提供参考。

关键词：房地产企业;财务管理理念;业财融合

近几年，随着政府限价、限购等政策落地，销售定价受到严格限制，房地产市场预期回归理性，面临严峻的市场形势及相对低迷的宏观经济环境，如何保持企业持续稳健发展，改变原有经营思路，提升核心竞争力，成为房地产企业发展面临的新课题。因此，加快推进业财融合，向管理要效益，具有重要的现实意义。

一、房地产企业推进业财融合的重要性

在日益严峻的宏观形势下，房地产企业从注重规模扩张的粗放式发展开始转向注重效益的稳健发展，重视内部精细化管理，向管理要效益，原有的财务管理模式无法适应新的发展需求，迫切需要转变传统财务管理理念，打破业务与财务工作界限，让财务管理意识融入各个业务环节，充分利用财务思维提升经营业务决策化水平，有效地进行风险管控、成本控制、税务筹划，最大化创造财务工作价值，为经营决策提供有效支持，从而实现企业效益最大化。

（一）有助于加快企业管理转型

随着信息技术的发展，数据化时代的到来，核算型会计向管理会计转型也是财务管理发展的必然趋势。近年来，国家有关部门出台了相关政策，明确要求企业要借助管理会计的工具方法开展财务管理工作，加快推进财务与业务的融合，实现效益最大化。传统财务管理模式下，财务数据分析缺乏针对性，分析结果不够全面准确;业财融合管理模式要求财务深入了解业务实际，在业务前端开展财务管理工作，把握关键业务流程，提前识别、提示潜在风险，有针对性地提出决策建议，降低运营风险。业财融合的财务管理模式成为企业管理的新趋势，弥补传统财务管理模式的不足，财务部门和业务部门在共同的经营发展目标引领下，深化沟通协作，整合财务和业务的优势，实现信息共享，站位一致，提升公司整体管理水平。

（二）有助于提高决策效能

在竞争日益激烈的市场环境下，房地产行业利润空间不断压缩，管理和决策能力成为影响企业竞争力的重要因素。任何一项有效决策都离不开充分、全面的数据和信息支持，但因缺乏业财有效融合，公司各部门间缺乏信息互通，各自为政，管理层不能全面了解业务经营的真实情况，不能从公司整体发展的角度进行决策分析，极大地降低了企业决策效率。业财融合作为新型管理手段，将业务和财务充分融合，最大化发挥财务专业能力，体现财务管理价值，为管理层提供全面、准确、深入的数据分析，从而为决策提供充分的数据支撑，对经营活动进行精准决策，提高决策效能，保证公司稳健发展。

二、房地产企业业财融合现状及存在的问题

房地产行业具有开发周期长、资金投入大的特点，从项目获取、开发立项、规划设计、工程施工、竣工验收、竣工结利、到最终项目清算，完整的项目周期一般历时3年甚至更长时间，尤其随着房地产行业利润率下滑，任何一个节点决策失误都有可能造成项目整体亏损，或产生永久性税务损失。同时房地产项目具有明显的地域特性，项目效益受制于当地房地产限购限价限贷政策、财税政策，生产施工均在项目现场。财务部门作为职能部门，主要精力在账务核算、报表编制，对项目开发经营情况了解较少，对财务指标仅停留在数字的表面分析，不能把指标数据分析和项目开发经营“实时情况”紧密结合起来，不能真正说明问题、分析问题、解决问题，更不能提供有效的决策支持。

（一）业务部门和财务部门缺乏一体化工作机制

随着业务发展和规模扩张，公司愈加重视组织架构的完整性，各部门分工逐步细化和明确，尤其财务部门被公司管理层赋予监督和内控管理职能。由于业务部门和财务部门职责分工不同，在各自开展工作时，站位不统一，往往从本部门关注点出发，考虑本专业制度规范要求，不能站到公司整体高度推进开展工作，合理平衡各专业条线和公司发展的矛盾，本位主义现象突出。如财务部重点关注现金流、利润率及合规性、投资部关注项目建设测算指标如何获批、销售部关注销售业绩实现、设计部关注设计规范、工程部关注工程节点进度，缺少统筹协调机制，或统筹协调部门不能有效发挥作用，各部门间缺乏有效的沟通协作，导致公司整体经营目标无法实现。

传统财务工作模式下，财务部门根据事后传递的业务资料进行账务核算，简单重复地完成数据的录入和输出，数据分析仅反映指标差异及变化趋势。由于财务部未参与前端业务管理，不了解項目开发进度，无法分析出指标变化反映的真实问题，更无法为业务提供有效的建议;而业务部门从自身业务角度出发，制定工作节点计划，按节点计划开展工作，不了解业务进度对财务指标的影响;业务部门和财务部门工作脱节，事前不管控，事中不跟踪，最终导致事后执行结果不理想。如针对销售去化较慢的房地产项目，应根据销售计划，合理安排施工进度，以销定产，降低库存积压及资金占压。而现实中部分项目，由于各部门间缺乏有效地沟通机制，工程部门根据原定的施工进度大面积开工，销售部门为冲刺销售额，加大货量供应，推售全部易去化房源，最终导致项目积压大量存货，现金流紧张，资金支付压力大，甚至出现烂尾楼的情况。B847C921-F4F9-4BE3-B4E4-9109C39FC643

（二）信息化建设相对滞后

随着信息化技术的发展，大部分企业认识到信息系统的重要性，各端口均上线信息化系统，但信息系统的性能普遍较低，各部门采用的多为独立的信息系统，如成本管理系统、收入管理系统、人事管理系统、财务管理系统等，各系统间缺乏兼容性，数据信息传输不通畅，缺乏有效的信息联动和共享，影响了信息应用的效果。由于信息系统应用效果不及预期，财务人员耗用大量精力做一些基础性工作，如业务数据搜集整理、账务核算、各类手工报表编制、资产管理等，基础任务繁重，财务人员无力顾及业务前端管理及事中有效跟踪，事后仅进行单纯的数据分析，不能挖出问题本质，无法在决策支持方面发挥应有的作用。从总体上看，现阶段信息化建设滞后，导致难以将财务人员从繁琐的低层次重复工作和低效工作中解放出来，使财务人员更多地参与业务管理。

（三）业财人员综合素质有待提升

业财融合模式的开展对财务人员综合素质提出了更高的要求，首先要具备扎实的财务专业理论知识，并能够将理论知识与业务活动相结合，用于指导业务活动;其次要有较强的沟通协调能力和协作意识，需要主动与各业务部门进行充分的信息交流与沟通合作，实时掌握项目整体运营情况，敏锐识别重要业务信息，将财务专业术语转化为业务人员容易理解的语言，指导业务过程，实现财务管理理念嵌入业务流程;第三，财务人员还需具备较强的数据分析和总结能力，通过提炼最有价值的数据，分析指标差异及变化趋势，对企业整体经营情况进行评估，深挖存在的问题，分析问题的本质原因，提出有针对性的建议措施，辅助管理层决策。

但是，现阶段财务人员仍然以财务核算、资金支付、报表填报等工作为主，工作量大附加值低，不能将财务理论知识和业务经营有效结合，与业务部门缺少沟通，对企业的经营状况及目标不关注，对市场环境、行业政策等信息缺乏敏感度，没有意识也没有能力去做预算分析、成本控制、决策信息支持等高价值的财务管理工作，无法体现财务管理价值。为保证业财融合的推進效果，企业应该建立复合型管理会计财务队伍，目前复合型专业人才非常欠缺，阻碍了业财融合的运行效果。

同时，业务部门普遍认为财务部主要工作仅为收款、付款、账务，财务部严格按规章制度办事，和财务沟通困难。由于业务人员对财务工作缺乏全面的认识，不懂财务知识，对财务指标缺乏敏感度，不了解财务管理的价值，缺乏主动和财务部门沟通的意识，从而导致业务与财务信息不对称，加大了业财融合推进的难度。如业务人员基于项目前期顺利推进，优先开工推售高利润易去化的住宅产品，较难去化的商业、写字楼公建类延迟开工，工程计划决策会一般认为和财务部门无关，不征求财务部门意见;但从财务角度考虑，公建类产品普遍利润率较低甚至为负数，若不能和高利润率住宅同步开工推售，就会造成前期缴纳大量税费，后期项目亏损，产生永久性税务损失，若不能在项目前期很好地平衡不同利润率产品的开竣工节奏，最终可能造成项目整体亏损。

三、完善房地产企业业财融合的对策建议

（一）完善业财一体化工作机制和沟通机制

业财融合本质就是推进财务活动和业务活动融合统一，信息共享，实现有限资源的最优化利用。因此，需要营造有利于业务部门和财务部门树立一体化工作思路，营造良好的企业管理环境，引导业务部门和财务部门加强协作，真正实现业财融合。

首先，统一公司管理导向，设立专门部门（如运营管理部）负责统筹公司战略目标实现，牵头协调财务部门和业务部门，保证沟通顺畅、信息共享，合理平衡业务部门和财务部门的专业需求;同时调整绩效考核制度，将公司整体目标实现作为各部门业绩考核的重要部分，激励各部门增强沟通协作意识，共同实现公司可持续发展。

其次，加强财务部门和业务部门的交流。财务活动与业务活动的有效融合，需要双方均了解对方的专业要求和管理目标，如制定跨专业轮岗交流计划、部门间交底培训计划等，让财务部门定期走进业务现场，了解具体业务流程，探索将财务管理理念嵌入日常业务流程的有效途径;让业务部门全面认识财务管理的价值，主动和财务部门沟通交流，提高对财务指标的敏感度，避免出现背对背、无实质交集的工作状态。

最后，针对财务人员，逐步形成财务部门和项目部矩阵式管理体制，强化财务人员参与项目业务管理意识，同时发挥好服务和监督双重职能，和业务部门共同关注整体经营目标的实现，做到站位一致、步调一致，从而促成业务部门和财务部门的深度融合。

（二）加大信息化建设配套支持力度

企业应结合业财融合的实际需求，建立起配套的业财融合信息系统，提高业务系统和财务系统的兼容性，实现业务信息与财务信息的高效流通与共享，财务部门可以及时掌握业务部门的生产经营状况，业务部门可以准确把握财务部门的预算目标，企业管理层及时了解各部门的真实动态;同时将财务核算规则固化到系统中，业务数据按照设定的财务核算规则自动导入财务系统，将企业财务管理理念嵌入到各个业务管理系统中，满足业务支撑和管理的需要。公司在配备上线信息化系统时，不应简单模仿行业内标杆企业、追求多而全，将上线信息化系统的数量作为IT部门考核指标，不注重运行效果以及对业务管理的支持程度。而应根据公司自身的业务流程和管理制度，在满足公司管理目标的基础上，力求精简与功能合并，提高其运转效率。同时，企业可以成立专门的财务共享中心，财务共享中心是企业推动业财融合发展的重要途径，通过集中化的专业分工，提高业务标准化水平的同时，将财务部门从繁琐的低层次重复工作和低效工作中解放出来，促使财务人员直接参与到前端业务管理，向管理会计职能转型，更好地发挥财务部门的决策支持作用。

（三）重点培养综合型人才

借助管理会计的工具方法可加快推进业财融合，利用管理会计工具，最关键的就是要培养能够胜任的管理会计团队。管理会计区别于传统的财务会计，以强化企业内部经营管理、实现最佳经济效益为最终目的，通过对财务等信息的深加工，实现对业务过程的预测、决策、规划、控制等职能的一个会计分支，也称为企业内部经营管理会计。特别是在新形势下，迫切需要培养出一批同时具备财务、业务知识的复合型管理会计人才，提高人员的整体素质，逐步实现财务知识与业务知识的结合，确保业财融合工作的顺利实施。因此，企业应当做好以下几方面工作：首先，增强财务人员的业财融合管理意识。新型管理模式下，财务人员必须摒弃传统的财务事后核算的被动状态，财务会计已经不再是传统的事后核算会计，而是要变被动为主动，“走出办公室、走进业务”，深入融合到实际业务中去，参与企业经营管理的管理型会计。其次，财务人员要发挥专业优势，强化财务分析，做好财务与业务数据的整合分析，提炼最有价值数据，全面评估公司运营情况，发现问题、分析问题、并提出针对性的解决方案，为管理层提供决策建议。最后，财务部门定期组织业务部门进行财务管理基础培训，调动公司全员学会价值管理，提高业务部门专业敏感性。财务部门既要自己会“算账”，也要服务和支撑业务部门会“算账”，有算账意识，将价值管理意识贯穿到日常业务开展过程中。

四、结束语

在目前房地产行业整体低迷的市场形势下，房地产企业迫切需要改变以往的管理模式，强练内功，向管理要效益，有效规避经营风险，才能够实现持续稳健发展。业财融合是房地产企业实现经营管理提升和提高核心竞争力的理想途径，但其涉及内容广泛，且具有较强的系统性，使得房地产企业在实施业财融合的过程中仍存在一些问题，需要有针对性地对问题进行分析和解决，提升业财融合运行效果，为企业的稳健发展提供有力保障。

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