企业全面预算管理的困境及对策研究

王拉吉

摘要：目前市场经济条件下，面对日益激烈的市场竞争，企业全面预算管理越来越受到重视。本文介绍了全面预算管理的含义与内容，从细化战略目标、加强沟通协调、提高控制监督、完善绩效评价等方面，论述了企业全面预算管理的作用，分析了全面预算管理中需要解决的不足之处，并从采用适当的预算编制办法、规范预算审核批准的流程、增强预算实施过程的监督、优化预算差异解决的方案、完善预算调整依据的合理性、改进预算考核评价等方面，提出加强企业全面预算管理的具体建议。

关键词：企业管理;全面预算;预算管理

企业全面预算管理通过分析企业战略规划和业务计划，全程监督控制预算目标实施过程和综合评价预算结果，能够为企业经营决策提供充分依据。全面预算管理以经营目标为导向，以财务结果为评估，将预算管理融入企业内部管理不同部门不同环节的整个流程，平衡长远规划与近期目标、全局利益与部门绩效的关系，从而有效推动企业继续稳健发展。

一、全面预算管理概述

（一）全面预算管理的定义

全面预算管理是指将长远规划作为企业目标，通过统筹规划企业运营计划和预算企业经营成果，充分协调配置企业各项财务和非财务资源，并监督控制预算实施过程，综合分析预算最终结果，正确引导运营计划逐步推进，最终实现企业长远规划的管理活动。全面预算管理包含：预算过程全员参与、经营领域全面覆盖、管理流程全程追踪。首先根据预算目标对预算进行编制、汇总、审批，接着进行预算分解、预算分析、预算控制、预算调整等，最后利用预算考评警示企业运营中目前存在的风险，随时调整预算偏差，为企业预算目标的最终落实提供有效保障。

（二）全面预算管理的主要内容

全面预算管理主要包括经营预算、专门决策预算和财务预算。其中：经营预算是指企业日常经营相应匹配的一系列预算，整合人财物、产供销各部门各环节的资源，这些预算以数量指标和金额指标分别体现企业营收与成本的组成结构;专门决策预算是指企业重要的或偶尔发生的，需要根据特别决策编写的预算，包含投融资预算等，详细体现投融资的时间、范围、效益以及资金筹措方法等;财务预算是指企业现金收付、财务成果或业务状况等方面的预算，包含资金预算、预计资产负债表、预计利润表等，通过数量金额概括体现业务预算和资金预算的结果。

二、全面预算管理的主要作用

（一）有助于细化战略规划和经营目标

战略规划是指对企业未来重大规划进行全局性的谋划，经营目标是指对企业经营事项进行预测和预期希望达成的效果。经过制定全面预算，企业可以将战略规划和经营目标细化分解为各预算实施部门详尽的职责目标和流程计划。经过全面的预算筹划，企业领导层可以从各方面分析企业的发展趋势，为更好地贯彻企业目标提出各种合理的建议。例如战略规划可以分解为长期目标、中期目标和短期目标，经过细化又可以分解为年度指标、季度指标和月份指标;经营目标可以根据业务类型、产品分类、区域分布、渠道客户等方面进行细分，经营活动内部流程还可以按照部门组织、区域分配、内部项目等方面进行细化。

（二）有助于加强内部沟通与组织协调

内部沟通是指企业不同部门不同层级之间的内部交流，组织协调是指对企业各项资源进行合理分配，通过充分利用已经制定下达的全面预算，企业各预算执行部门之间紧密配合，加强了企业的内部沟通与组织协调，例如企业利用制定的各项中长期目标，协调各部门匹配的资源，通过分析各部门的实际情况和各项指标，真实完整反映预算执行部门最终期望达到的预算结果。例如根据销售预算目标，本地区下季度要求增加20%的图书销售量，销售经理在业务会议上要求销售员A维护好老客户保持销量稳定，要求销售员B开发新客户并适当降低折扣以便提高销售业绩，同时进驻图书展销会进行新书宣传推广，并且邀请行业专家进行专门培训。

（三）有助于提高内部控制与相互监督

内部控制是指在企业中建立的彼此约束的内部制约机制，以及不相容岗位相互分离的制度，相互监督是指对于经营业务不同领域不同流程进行相互监督和互相督促，以期达到预定目标。通过固定或随机比对一段时间内各实施部门的预算要求与预算结果，找寻新的发展机会或查找目前存在的问题，通过对预算差异进行局部或整体调整，提高企业内部控制与相互监督，促进企业可持续发展。

（四）有助于完善考核评价与绩效管理

考核评价是指企业根据预算目标最终完成的结果评价员工和部门的工作业绩，绩效管理是指管理层和部门为了完成各项绩效目标和绩效成果的循环过程，能够持续提升员工和部门的绩效。通过企业全面预算，比对某一时期的预算结果，据以评价管理层和部门的绩效，并依据考核评价的结果作出适当调整，做到物尽其用人尽其才。例如为了激励销售人员的工作积极性，促进个人绩效和部门整体绩效的提升，可以根据年初确定的考评细则和评分标准，基于量化的业绩指标作为员工晋升和奖惩的依据，并据此进行绩效激励。

三、企业全面预算管理中存在的主要问题

（一）预算编制方法选择不当

预算编制方法包括零基预算法、固定预算法等多种方法。零基预算法是指以零为起点，根据现实需求分析预算期经济活动的预算编制方法;固定预算法是指以预算期内某一业务量水平为固定基础的预算编制方法。目前有些企业在全面预算管理中，预算编制方法选择不当，没有考虑企业实际经营状况的变化，致使预算规划失去现实可行性。例如A公司在2020年初延续2019年的固定预算法，将销售人员的薪资奖惩与图书销售量直接挂钩，但受到各种外界因素的影响，导致营销人员的薪资奖金严重缩水，降低了销售人员的工作积极性。

（二）预算审批权限程序混乱

权限是指某一预算审批事项的授权范围，程序是指权限部门进行逐级审批的流程。目前有些企业全面预算管理混淆了审核批准的流程，存在超越权限审核的不当情况，没有规范审核批准的流程，使得企业全面预算管理缺乏审慎性。例如按照规定应该由对应职权机构审核后，再按照等级排序由低到高进行批复，而有些企业存在上层负责人审批后再由低层员工批复的情况，造成低层人员由此缺乏严格审批或者明知不合理也继续批准通过，导致未能防范企业预算风险。对于某些特殊情况的审批，例如领导出差、相关人员休假等情况，没有规定特事特办的审批流程，造成预算审批严重停滞，影响工作的及時有序进行。D1AD468B-8A80-4795-9370-DC4DC66DB05F

（三）预算实施过程监控不力

实施是指把已经分解细化的各项预算指标落实到位的过程，监控是指将预算执行过程逐层监督控制的步骤。目前有些企业预算执行过程缺乏监控，执行者滥用手中职权，擅自放宽预算标准，预算管理效率低下，不时出现较大的预算差异，使得预算实施过程丧失硬性约束，造成预算结果不尽如人意。例如A公司当年差旅费的预算目标是20万元，规定普通销售人员只能乘坐高铁二等座出行、入住非一线城市的酒店限额300元以下。但某些销售人员擅自购买高铁一等座、违规入住500元以上的酒店，报销时部门主管没有认真审核或私下包庇就签字通过，就容易造成当年实际差旅费严重超标。

（四）预算差异解决措施不力

预算差异是指最终实施结果与预算目标的差异，主要有两种表现方式：可控差异和不可控差异。可控差异是指因预算执行不当等因素造成实际情况和预算目标有较大差异，不可控差异是指由于国家宏观调控政策等影响因素造成的预算差异。目前有些企业在全面预算管理中，预算差异解决措施不力，致使预算分析流于形式。有些企业预算过松，造成企业成本不必要的增加;有些企业预算过紧，导致预算执行发生困难，难以完成企业预算目标。例如上述A公司销售主管虽然明知差旅费预算超标的原因，却没有对普通销售人员提出批评教育，也没有快速运用适当办法进行补正，就会给企业造成一定程度的浪费。

（五）预算调整依据不够充分

预算调整是指由于外部市场的波动或企业内部结构的调整等因素，各预算执行机构提出预算调整的需求，通过批准后对预算目标进行重新修订的过程。预算本身是一个很严肃的事项，任何机构不通过审批不可随意调整预算。但有些企业在全面预算管理中，预算调整依据不够充分，预算执行部门只看表面数据的差异，没有深入分析预算差异产生的根本原因，就随意提出申请要求调整预算，致使预算调整经常变动，预算管理失去谨慎性和严肃性。例如上述A公司销售部门的差旅费超标，销售主管以超标的金额为依据要求增加差旅费预算，而没有说明产生超标的真实原因其实是因为普通销售人员的违规报销。

（六）预算考核评价流于形式

预算考核评价是指对企业全面预算管理各项内容的最终结果进行考核与评价，将考核结果作为评价部门或员工的奖惩晋升依据，以便提升企业绩效管理。目前有些企业的预算考核评价流于形式，致使预算目标难以实现。区分考评单位和对象的边界不够明晰，考核目标没有结合实际情况，考核程序重复混淆，考核成果有失偏颇，奖罚办法不够公平合理。有些企业只是将最终预算结果作为项目优劣评判的依据，现有的预算考核体系并不完备，制定的考核指标侧重短期目标，没有注重企业长期发展的需要，制定的约束激励制度形同虚设，不利于实现企业总体规划目标。

四、加强企业全面预算管理的对策建议

（一）选择合适的预算编制方法

企业在选择预算编制方法时，应该遵循市场经济客观规律，同时充分考虑自身经营业务特征，并综合考量外在环境的变化情况，区分不同的预算项目组合运用固定预算法、弹性预算法、零基预算法等编制方法，使企业全面预算管理更符合实际经营状况，将企业的发展和员工的自身利益相结合，推进企业稳健发展。例如上述A公司虽然在2020年初延续了2019年的固定预算法，将销售人员的薪资奖惩与图书销售量直接挂钩，应该考虑外界因素造成图书销售停滞的实际情况，综合运用弹性预算法，在外部环境逐渐稳定，图书销售量又恢复正常的情况下，弥补销售人员的薪资奖惩，以提升员工的营销积极性。

（二）厘清预算审批权限的程序

企业全面预算管理应该按照《公司法》等相应法律法规，以及企业章程等规定明确预算审批权限，理清预算审批程序，按照不相容岗位必须分开的要求，规定各部门各流程在企业预算管理中的岗位分工与职权范围，确定预算制定、实施、分析、修正、考评各环节的授权审批体系与流程。对于一些金额较小或经常性事项，可以简化申请与报销环节中不必要的重复审批，例如单笔金额低于1000元的日常支出无需事前审批，按预算进行管理即可;对于特殊情况下的审批流程，例如领导出差签不了字，可以通过邮件或微信进行审批，事后再进行补签，以便能够及时执行预算，保障企业内部各项业务的顺利开展。

（三）加强预算执行过程的监控

企业全面预算管理应该加强预算执行过程的监控，检查预算项目是否根据原计划逐步推进，并检查执行进程严重滞缓的主要原因;检查项目要求是否发生根本性变化，项目计划或执行方案是否需要进行调整，针对这些变化和调整，是否已经及时进行了完善和修正;分析对应的项目和资金管理体系是不是完备，预算执行是否已经落实到位;分析项目实施部门是否履行费用最低化的有效措施以及实施结果是否真实有效。针对预算执行过程的监控，应该建立日常预算管理制度，明确岗位职责和奖惩方法，规范预算执行工作流程，加强各部门各环节合作，及时有效进行实时动态监控，收集分析监控数据形成监控报告并及时进行有效反馈，使预算执行更加规范合理。

（四）落实预算差异解决的措施

企业全面预算管理应该落实预算差异处理的方法，首先分析造成预算差异的根本原因，接着针对不同的原因采取合适的解决措施，消除不利因素的影响，真实反映企业经营状况。首先确定形成预算差异的对象，分析形成预算差异的原因;接着确定差异分解的标准，明确相应的责任人员;然后判断预算差异的重要程度，根据不同项目采用不同的分析办法;最后根据差异计算与差异分解，提出解决预算差异的有效办法。对于企业本身原因导致的预算差异，必须明确由谁承担相应责任，并将责任部门和责任人员的改进措施落实到位;对于市场波动等外部原因形成的预算差异，需要分析该波动是否可能长期影响企业战略目标的实施，并作为制定下期预算的参考依据。

（五）完善预算调整依据的合理性

企业全面预算管理应该完善预算调整依据的合理，首先分析预算差异产生的原因，是内部管理缺失导致的偏差，还是由于市场变化、政策调整等外部因素的影响造成的预算差异，通过与各预算执行部门主管沟通分析，经预算管理部门审核批准后，把预算数据调整为企业实际需求，使预算规划能够落到实处。客观合理的预算方案一经批准下达，原则上不作轻易调整，对于确实需要调整的预算差异，应该符合企业发展战略，结合企业实际情况，谨慎控制调整频率和预算金额，根据充分的预算调整依据、合理的预算调整方案、严格的预算审批程序，进行局部或整体的调整，保障企业预算管理的严肃性。

（六）优化预算绩效评价的实施

通过对全面预算管理的各项内容进行详细分析，考核评价各项预算的最终结果，了解各项影响因素在全面预算管理中发挥的重要作用。因此企业全面预算管理，应该改进预算考核评价的执行，制定完善的考评制度，避免只顾眼前利益不顾企业长远发展，同时规范各部门的职责权限，对其可控的预算差异负責，选择合适的考核时点，根据相应变化的影响程度，按规定程序进行适当调整，公开公平公正进行预算考核评价，优化绩效考评机制，实现预算考评制度化、规范化、科学化，建立健全企业全面预算管理奖惩制度，提高企业综合管理能力，增强员工的工作积极性，实现企业总体目标和企业价值最大化。

五、结束语

综上所述，虽然目前企业全面预算管理尚存在种种问题，但为了提高企业的综合管理能力，最终实现企业的战略目标，应该科学合理执行全面预算管理工作，完善各部门各环节的预算管控，加强预算管理的考核评价，不断优化企业全面预算管理。

参考文献：

[1]苗春青.企业加强全面预算管理的有效措施探讨[J].商场现代化，2021 （08）：136-138.

[2]郭家云.企业全面预算管理问题研究[J].纳税，2021 （13）：139-140.

[3]黄晓.企业实施全面预算管理存在的问题及对策研究[J].中国集体经济，2021 （17）：23-24.

[4]陈书文.现代企业全面预算管理的现状及完善措施的若干思考[J].中国乡镇企业会计，2020 （05）：36-37.

[5]杨贵.现代企业全面预算管理的现状及完善措施的若干思考[J].全国流通经济，2020 （08）：68-69.D1AD468B-8A80-4795-9370-DC4DC66DB05F