国企改革，任期制与契约化“两手抓”

文/肖作举

经理层成员任期制和契约化管理改革，是国企改革三年行动的“标志性改革动作”，是国有企业三项制度改革的“牛鼻子”。《国企改革三年行动方案（2020—2022 年）》要求到2022 年，国有企业子企业全面推行经理层成员任期制和契约化管理，2021 年内要完成70%。甚至部分地方国企要求在2021 年底前就要100%完成任期制和契约化。

为什么任期制与契约化被如此重视，针对任期制与契约化需要规避哪些误区，在实施任期制与契约化之前需要做好哪些配套机制，在推行任期制与契约化上需要遵循哪些操作步骤，在实施任期制与契约化管理中需要把握哪些核心关键点，笔者将针对以上问题进行详细分析。

揭开任期制与契约化的神秘面纱

●什么是任期制与契约化

任期制和契约化管理，是指对企业经理层成员实行的，以固定任期和契约关系为基础，根据合同或协议约定开展年度和任期考核，并根据考核结果兑现薪酬和实施聘任（或解聘）的管理方式。

●为什么推行任期制与契约化

任期制和契约化管理主要针对过去很多国有企业对经理层成员无任期、无契约、有契约但不具体、契约执行不严格等一系列突出问题，提出了更加符合市场化改革方向的规范性要求。

在过去很长一段时期内，国企干部都是采取任免制，长期保持干部身份，无论企业的业绩优劣，都不会对国企干部产生太多的影响，通俗一点形容就是“干多干少一个样，干与不干一个样”，而任期制与契约化就能打破这种干部任用体制的保险箱，不合格的干部是可以让其退出干部管理岗位的。

●任期制与契约化的适用范围

任期制与契约化在以前只是小范围试点，后来在双百企业进行推广，目前已在所有国企全面推广。

针对的群体主要是经理层成员，也就是我们通常所理解的经营班子，不仅包含国企集团本部的经营班子，也包含其二级公司的经营班子。从具体岗位上来说，主要是指总经理（总裁、行长等）、副总经理（副总裁、副行长等）、财务负责人和公司章程规定的其他高级管理人员。

●契约化与任期制能带来什么

任期制和契约化管理，通俗地来讲，就是要打破“铁交椅”、打破“大锅饭”，按市场规律对经理层进行管理，立下军令状，明确责任制，干得好就奖励，干不好就调整，实现职务能上能下、收入能增能减，强化“干好干坏不一样”的导向，充分激发经理层成员的活力和创造力，提升企业市场化、现代化经营水平。

●与职业经理人制度有何区别

任期制和契约化管理、职业经理人制度都是我们经常听到的概念，其实二者之间还是有一定区别的，主要体现在以下几个方面：

●解决问题的导向

任期制和契约化管理主要针对过去很多国有企业对经理层成员无任期、无契约、有契约但不具体、契约执行不严格等一系列突出问题，提出了更加符合市场化改革方向的规范性要求。通过明确任职期限、到期重聘、签订并严格履行聘任协议和业绩合同等契约、刚性考核和兑现等要求，强化经理层成员的责任、权利和义务对等。而职业经理人制度，是在任期制和契约化管理的基础上，更加突出落实董事会选人用人权，更加强调市场化的选聘和退出，明确提出董事会依法选聘和管理职业经理人，党组织在确定标准、规范程序、参与考察、推荐人选等方面把好关。

●选聘的来源

任期制与契约化没有特别的要求，主要以内部为主，而职业经理人制度不仅有内部，还有外部市场化选聘，并明确提出职业经理人市场化选聘的标准、来源和程序。

●考核结果的影响

任期制与契约化突出强调考核结果不仅影响收入的“能增能减”，更要影响职务（岗位）的“能上能下”，确保发挥契约化管理的重要作用。而职业经理人在退出机制上更加彻底，明确提出在职业经理人解除（终止）聘任关系的同时，依法解除（终止）劳动关系。

●薪酬的兑现

任期制与契约化是逐步实现市场化薪酬，强调“业绩升，薪酬升”，而职业经理人在薪酬方面强调“业绩与薪酬双对标”原则，由董事会与职业经理人根据一系列相关因素协商确定。

任期制与契约化的三大误区解析

●误区一：任期制与契约化就是变相涨薪

一些企业在推行任期制和契约化管理时，认为可以借机进行涨薪——这种观点就背离了推行任期制和契约化管理机制的初衷。推行任期制与契约化，在薪酬的挂钩方面，要与绩效考核结果挂钩，考核的结果会影响薪酬的高低。薪酬要结合企业经营业绩情况、市场水平及内部分配政策等因素，坚持业绩导向，按照增量业绩贡献决定薪酬分配原则，逐步实现市场化薪酬水平，重点形成强激励、硬约束机制，进一步强化业绩升、薪酬升；业绩降、薪酬降。

●误区二：任期制与契约化也就是走个形式

有些企业认为，任期制与契约化不过是简单地签份协议，走个形式，所有的规则还是跟以前一样，以前是啥样现在还是啥样——这也是一种错误的认知。任期制和契约化是动真格的，任期制和契约化不是简单的一份协议，而是一种责任，签订了协议就需要承担相应的责任，如果考核不合格，是要真的从原来的岗位上下来的。

●误区三：任期制与契约化的限制那么多，可以不参与

某家从事产权交易的地方国有集团企业，在推行任期制与契约化的过程中，经理层普遍不愿意签署契约化的协议，认为签了协议就要承担责任，担心未来位子不保。后来，集团人力资源部组织外部专家进行任期制与契约化的政策宣贯与培训，详细讲解了任期制与契约化机制的必要性，以及其带来的好处。大家理解了任期制与契约化的底层逻辑，心中的顾虑也没有了。最后任期制与契约化在该集团顺利实施。

任期制与契约化是国企改革对经理层成员管理上的要求，任期制与契约化是需要全面推行的，每家国企的符合任期制与契约化的经理层成员原则上都需要参与。

对于推行任期制与契约化的国企来讲，前期需要开展政策的宣贯，打消经理层成员的顾虑和思想负担。

任期制与契约化的四大配套机制

任期制与契约化的构建需要一定的基础，基础工作如果没有做好，就容易导致任期制与契约化无法落地。

●治理结构要规范

作为国有企业，治理结构的规范主要是在“三会一层”的治理主体权责明确。各机构各司其职，根据权责分工，形成权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制。

党委会保障国家利益最大化，保证党的方针得到全面贯彻执行，企业重大事项及方向由党委会进行决策，实行少数服从多数、个人服从组织的原则，由上级党委任命或选举产生。

董事会保障股东利益最大化，对重大事项享有决策权，实行少数服从多数、个人负责的原则，由股东任命产生。

监事会保障股东利益最大化，对重大事项享有监督权，实行集体与个人监督相结合的原则，由股东任命产生。

经理层由董事会确立业绩指标，在一般事项上保证效率和执行力，实行个人决策和个人负责的原则，由董事会选聘产生。

●权责机制要清晰

权责清晰是契约化机制实施的前提和基本保障。为了避免在考核时出现互相推诿等现象，需要明确经理层成员的岗位职责及工作分工，合理划分权责。

首先，从严掌握、合理确定并明确企业经理层成员的人数。

其次，规范岗位说明书。按照“一岗一责”原则建立岗位说明书。岗位说明书要对岗位信息、岗位目标、岗位职责、工作关系、工作条件、任职资格等内容进行清晰界定。经理层成员分工原则上任期内保持相对稳定。

最后，建立权责清单。通过制订权责清单等方式，规范董事会（或控股股东）与经理层、总经理与其他经理层成员之间的权责关系，明确各自的职责。

●薪酬激励机制要健全

薪酬机制是任期制与契约化中的一个重要抓手，任期制与契约化是需要通过薪酬机制来牵引的，但是有个前提是企业的薪酬激励机制要基本健全，如果企业的薪酬激励机制非常不合理，那么即使建立了任期制与契约化，也无法真正起到激励作用。

健全薪酬激励机制，首先，需要对经理层的职位价值进行评估；其次，对标市场的薪酬水平；再次，进行薪酬策略的设计（即确认薪酬采取的水平）；最后，设计薪酬的结构及薪酬的标准。

总之，薪酬激励机制的构建需要综合考虑职位价值、个人能力差异、绩效表现差异、市场薪酬水平等四个因素进行设计。

●差异化的考核机制

某地方国有燃气企业，在推行任期制与契约化机制的过程中，尤其是在制订几位副总经理的任期考核目标时，所有副总的考核指标都几乎一模一样的。原来该公司的所有高管经常轮换，没有固定分管领域，所以对于各项指标相当于所有高管共同承担，美其名曰“集体承担公司目标”。

国有企业由于高管普遍不是市场化选聘的，都是组织上任命或者内部提拔的，考核机制上往往容易大锅饭，比如大家的考核结果都差不多，甚至考核指标都大同小异。

任期制与契约化构建的五大步骤

任期制与契约化机制的构建需要遵循一定的操作步骤才能确保方案的真正落地，下面将对五个步骤进行详细解析。

●制订方案

任何国有企业都有自身的特点，所以在制订任期制与契约化的方案时，应结合实际情况制订工作方案，方案一般包括以下内容：企业基本情况、背景和目的、任期制管理的主要举措、契约化管理的主要举措、监督管理的主要举措、组织保障和进度安排等。其中，任期制与契约化管理的主要举措要和企业的基本情况吻合，要与企业推行任期制与契约化的目的保持一致，避免走形式。

●履行决策审批程序

企业在制订任期制与契约化的方案后，需要按照“三重一大”决策机制，根据公司章程及其党组织有关要求，履行相关决策审批程序。

●签订契约

在方案获得决策审批之后，就是签订契约了。企业需要根据董事会建设情况实际，由董事会（或控股股东）与经理层成员签订岗位聘任协议和经营业绩责任书（年度和任期），依法依规建立契约关系，明确任期期限、岗位职责、权利义务、业绩目标、薪酬待遇、退出规定、责任追究等内容。

对于已建立董事会的企业，一般由董事会授权董事长与总经理签订《年度经营业绩责任书》和《任期经营业绩责任书》，总经理与其他经理层成员签订《年度经营业绩责任书》和《任期经营业绩责任书》。

未建立董事会或董事会不健全的，可由控股股东代表与总经理签订《年度经营业绩责任书》和《任期经营业绩责任书》。总经理与其他经理层成员签订《年度经营业绩责任书》和《任期经营业绩责任书》。

●开展考核

签订完契约协议之后，需要严格按照契约约定开展年度和任期经营业绩考核，强化刚性考核。

考核周期上，对于采取任期制和契约化管理的经理层成员，实行年度考核、任期考核“两期考核”，坚持质量第一、效益优先原则，明确不同周期的考核定位和要求，突出高质量发展考核。任期（一般为三年）经营业绩考核重点关注价值创造、中长期发展战略、风险控制类内容，年度考核应有效分解和承接任期经营业绩目标。

考核内容上，根据岗位职责及工作分工，按照定量与定性相结合、以定量为主的导向，实行“一人一岗、一岗一表”的个性化考核。

●结果应用

在考核结束后，企业依据年度和任期经营业绩考核结果，结合综合评价结果等确定薪酬，并根据考核结果决定聘任（或解聘），强化刚性兑现。

任期制与契约化的四大关键要点

任期制与契约化管理机制的构建有四大核心关键点需要把控。这四大核心关键点是每家国企在实施任期制与契约化管理时都需要重点关注的。

●实现任期管理的规范化、常态化

任期管理的规范化与常态化体现在两个方面，即任期的期限和到期的重聘两个方面。

从任期期限上来讲，经理层成员的任期期限由董事会（或控股股东）确定，一般为两到三年，可以根据实际情况适当延长。目前从国有企业开展任期制与契约化的实践来看，普遍以三年作为一个任期。

从到期重聘上来讲，经理层成员任期期满后，应重新履行聘任程序并签订岗位聘任协议。未能续聘的，自然免职（解聘）,如有党组织职务，原则上应一并免去。

●推动落实考核结果奖惩刚性兑现

某地方国资委要求所有直属国企围绕“三比四新”来制订契约化目标，即比历史、比规划、比行业更高，并要求新业绩、 新贡献、新创新、新提升。

制订考核目标一直是国企的一大难点，经理层成员任期制和契约化管理的目标值应科学合理、有一定挑战性，一般根据企业发展战略、经营预算、历史数据、行业对标情况等进行设置。

●强化精准考核有效激励

某地方国企在推行契约化薪酬的差异化方面，提出了一个导向，叫“奖的心动，罚的心痛”。实行经理层成员的考核结果强制分布，避免大锅饭，将考核结果分为四档，即优秀、良好、合格、不合格。优秀的比例不超过三分之一，优秀和良好的比例不超过三分之二。通过这种比例的限定，真正实现薪酬水平的差异化。

薪酬兑现方面有两大特点，即激励性和约束性。

首先，在激励性方面始终坚持增量业绩决定增量薪酬的导向，逐步向市场化的薪酬水平靠拢，对于业绩的提升给予薪酬水平的适当提升，并加强激励的力度，使得业绩好与坏的差异性更大一些，避免做好做坏一个样。

其次，在约束性方面坚持业绩降的薪酬也要降，甚至企业还要建立薪酬追索扣回的制度，在规定期限内发现经理层成员给企业造成重大经济损失或重大不良影响的，企业应将其相应期限内兑现的绩效年薪、任期激励部分或全部追回，并止付所有未支付部分。薪酬追索扣回规定同样适用于离职的经理层成员。

●实现经理层成员职务“能上能下”

在强调考核的刚性退出上，要加强任期内考核和管理。考核结果决定经理层成员的位子。一方面，经考核认定不适宜继续任职的，应当终止任期、免去现职。可以在任期内的管理机制上进行约定，比如出现年度考核成绩不合格的，即可免去现有职务。另一方面，任期届满，不符合续聘条件的，应当退出所在岗位。真正做到任期制与契约化所倡导的职位“能上能下”。

任期制与契约化是一项系统工程，是国企经理层成员管理的必然趋势，代表了国企改革的方向，需要所有的国企给予重视，抓住推行任期制与契约化的核心关键，注意实施中的误区，按照任期制与契约化的操作步骤与指引进行推行。