“经营之道”就是一系列假设

文/彭信之

自2019 年以来，中国企业在经营上遇到了种种困难，经历了生死徘徊、血与火之歌。相比新冠肺炎疫情对全球化趋势的改写，中美贸易战、限电、涨价、缺芯、暴雪似乎只是目光所及的困难。

不过，如果我们足够理性，纵览过去一百年里各种疫情对人类社会的冲击，严重的当属1918 年的西班牙大流感，那次疫情导致大量年轻劳动力死亡，但即便如此，经济增速也在疫情消退后重新回到潜在增长趋势。

不仅如此，人类在一次次应对疫情过程中逐渐总结出了较为完整的政策框架，如提高信息公开透明度、采取及时隔离措施、搭建疫情风险评估工具和框架、完善监控体系和增加公众防控意识、鼓励药企研发新的抗病毒药物和疫苗、增加药品储备等等。

疫情除了促进公共卫生体系和公共决策机制的发展，也促进了众多行业的变革。比如，2003 年的非典促进了电子商务、电子支付、信息网络、医药健康等行业的发展；2013 年和2016 年的禽流感则带动了冷链物流、电商生鲜、规模化养殖的崛起。而这一次在新冠肺炎疫情的冲击下，新零售电商、视频网站、在线教育、大数据等行业迎来新的机遇。据此我得出一个结论，短期内社会经济波动会很大，但从长期看，发展的趋势不可更改，甚至会推动一个更现代化的中国出现。

但这只是大的趋势，对于企业来说，面对的是一个个具体的问题，这时候又要如何化被动为主动呢？一件非常重要的事情就是重新思考自己的“经营之道”。

所谓经营之道，就是企业经营一系列的假设。彼得·德鲁克在其著作《巨变时代的管理》中提出以下观点：“这些假设决定了组织的行为，规定了组织就做什么和不做什么的决策，确定了组织认为什么结果才是有意义的结果。这些假设涉及市场、确定客户和竞争对手、他们的价值观和行为。它们涉及技术和技术动态、涉及公司的优势与劣势，还涉及公司获得什么样的回报。”

所以，在2021 年行将结束之际，我们在总结中除了要关注经营的具体数据、面对的具体困难，更应该关注外部趋势是否随着疫情的改变而发生了扭转，并深刻理解这些趋势对企业经营所代表的意义，从而重新审视自己的经营之道，让未来的发展路径更加清晰。

从微软的故事说起

要理解经营之道，我们可以先听听微软的故事。

1981 年，微软的使命是“让每家每户每个办公桌都有一台电脑”。这在早期是一个激动人心的目标，激发了微软团队的斗志。因为那个时候个人电脑时代才刚刚露出曙光，而操作系统阻碍了绝大多数的客户，微软因此发展出一项核心能力——友好且兼容所有个人电脑的操作系统。但到了21 世纪的移动互联时代，这项使命很明显已经过时了。

2014 年，萨提亚·纳德拉接任史蒂夫·鲍尔默，成为微软历史上第三任首席执行官。萨提亚所处的环境是云端和人工智能时代，他为此调整微软的主要经营策略，重点从操作系统转向移动和云端，将企业使命重新定义为“予力全球每一人、每一组织，成就不凡”，并就此进行了一系列业务调整：停止了Windows Phone业务，收购领英和游戏《我的世界》；放低姿态，与安卓、iOS 合作，Office等产品实现跨平台流动，并搬上云端，还将人工智能融入全线产品；联合苹果、谷歌等昔日对手，开发新技术。

微软由此重回巅峰时代，市值突破万亿美元。

通过微软的案例，我们可以发现，经营之道由三个部分构成。

●组织对其所处环境的假设，即社会及其结构、市场、客户和技术

在微软的案例中，从1981 年到2013 年，整个社会环境已经发生天翻地覆的变化，但微软还是守着一项过时的使命，对环境等的一系列误判导致其相继错过了搜索引擎、移动互联、社交媒体等重要机会，仅仅依靠windows 系统续命。

●经营之道需要有关于组织具体使命的假设

1981 年微软的使命“让每家每户每个办公桌都有一台电脑”是非常先进的，也体现了对行业、对市场的清晰判断，萨提亚·纳德拉在接受《今日美国》采访时称：“我在1992 年加入微软，当时都在讨论让每个家庭都用上电脑的使命，而在90年代末，我们就已经达成这一目标，至少在发达国家如此。所以这个公司使命一直让我困扰，显然一个长期的公司使命和短期的暂时目标有些搞混了。”换句话来说，纳德拉认为，盖茨为微软未来发展定的长期目标是可以并且已经完成了的，这个使命并未考虑在目标达成之后微软接下来的前进方向。而在2000 年之后，微软在前首席执行官史蒂夫·鲍尔默的带领下，是以维持在PC 行业的主导地位而非继续创新为前进方向的。

●经营之道需要有关于完成组织使命所需要的核心能力的假设

微软有一种传统，即注重利润丰厚的软件开发，不愿涉足风险较大的硬件业务。在公司成立之初，这种做法起到了很大作用，也为企业带来了成功，然而其后很长一段时间，这种传统导致微软无法研发出紧密整合、设计独特的产品；另外微软公司对反垄断问题也不无担忧，对时机的把握也不够精确，例如推出网络电视的时机过早，推出音乐播放器的时机却太晚，这导致微软形成了一种混乱的企业文化，一些规模较大的团队不断蚕食新兴团队，不屑于新兴团队的努力，并与他们在资源方面展开不正当竞争，甚至威胁他们退出。过去十年间，微软负责音乐、电子书、手机、互联网、搜索和平板电脑的高管纷纷离职，绝非一种巧合。

如今，微软重新塑造了自己的核心竞争力——人力资本和微软文化。对内，微软不再仅仅依赖最赚钱的核心产品，而是积极开拓新产品线；对外，微软抛弃了霸道的作风，用开放的心态面对合作者和消费者；同时，微软还能积极配合监管部门，而不是采取对抗的态度。

全新的经营之道帮助微软实现了快速增长，仅以云业务为例，包括华为、联想等众多企业成为微软的客户。现在，微软七成以上的利润是云计算和Office 业务，Windows 已不再是核心位置。2021年11 月3 日，截至美股周二收盘，微软市值首次突破2.5 万亿美元，成为全球市值最高的公司。

经营之道必须接受市场的检验

通过微软的案例我们可以知道，经营之道由三个假设所构成，这三个假设必须符合实际情况并且保持一致，才能产生合力。我们还需要让组织中的所有人都知道和了解经营之道。其中关于环境的假设规定了组织付出后的回报，关于使命的假设规定了什么是组织认为有意义的结果，关于核心能力的假设规定了组织为了保持领先地位，必须在哪些方面脱颖而出。

经营之道必须接受市场的检验，如果组织的经营之道跟不上时代的发展，那么组织的第一反应几乎总是停留在“保护自己”的层面。面对挑战，它们往往选择逃避，假装什么也没有发生过，下一个反应就是试图采取临时性的补救措施对付过去。但是，临时性的补救措施根本就没有用。相反，当经营之道首次显现出跟不上时代发展的迹象时，我们就应该开始重新思考、重新提出哪些有关环境、使命和核心能力的假设能够最准确地反映现实，但我们需要一个显而易见的事实为前提，即我们的前辈传播给我们的、伴随我们成长的假设不再满足我们的需要。

我们需要在这样的关口针对每个产品、服务、政策和销售渠道提出以下疑问：如果我们还没有进入这个行业，考虑到这个行业的现状，我们还会进入该行业吗？事实上，通过质疑公认的政策和程序，组织会迫使自己思考自己的经营之道，检验自己的假设，问自己：为什么这个经营之道不管用了？难道是因为我们做错事了吗？

没有系统化的放弃策略，组织就会疲于奔命，就会把最好的资源浪费在不应该做或应该不再做的事情上。因此，在市场、技术和核心能力发生变化时，它就会缺乏抓住机会所需要的资源，更没有办法跟上外部的变化、做出正确的应对。

以柯达为例，早在1975 年，柯达就发明了第一台数码相机。管理层知道胶卷总有一天会消失，但是不知道什么时候会发生。胶卷一直都是柯达的摇钱树，其制作成本只有40—50 美分，但却能卖4 美元，所以柯达很难抛弃高利润的胶卷业务。而富士则彻底抛弃历史包袱，不留恋过去的技术与辉煌，彻底向医药产品进军、推出化妆品产品、做高性能材料等，甚至连数码技术市场都不再作为重点。为了更好地研究新技术的变化及应用，富士还专门设立了信息技术研究所及创新战略研究所。

柯达痛定思痛，重新梳理自己的经营之道，发现自己最大的竞争力在于三门科学的交叉优势：材料科学、数码影像科学和沉淀方法。在这三个行业，柯达都是世界上当之无愧的领导者之一，所以柯达转型成为一家印刷公司，致力于为变革中的传统印刷企业提供最新数码印刷的机器、技术，并为它们在新的商业印刷领域提供市场营销等解决方案。

这听起来是不是很简单？是的，德鲁克的思维方式通常都不是复杂的，它们只是常识，但做起来却不容易——要形成一个清晰、始终一致和行之有效的经营之道，组织通常需要经历多年的辛勤耕耘、思考和实验。

如果在上述三个假设方面能做到始终保持一致，组织应该能够保持清醒状态，并能够迅速改变自己和自己的经营之道，这样才能提高整个组织的免疫力，不做无谓的挣扎，不因无知陷入危险的境地，既有以不变应万变的“经营之道”，又可以随着外部世界的变化随时进化。正如老子所说：“陆行不遇兕虎，入军不被甲兵，兕无所投其角，虎无所用其爪，兵无所容其刃，夫何故？以其无死也。”

反思经营之道的契机

一般来说，需要对经营之道进行反思的情况有以下四种：

●设定的目标已经有效达成

经营之道总是会跟不上时代的发展，所以实现目标不是庆祝的理由，而是重新思考并再次出发的理由。微软的案例就是如此，当所有人的桌子都已经摆上了一台电脑的时候，经营之道的三个假设就已经全部过时了。

●组织的发展速度太快

对于任何在相当短的时间内规模翻了一番或两番的组织来说，它的经营之道必定跟不上它的发展。如果谈到中国发展速度最快的企业，一定要说一下瑞幸咖啡。

瑞幸咖啡从诞生到上市仅用了17 个月，创下史上最快纪录，上市市值近50 亿美金，成为2019 年以来在纳斯达克IPO 融资规模最大的亚洲公司。然而就在此时，瑞幸遭遇了浑水公司的做空。

发展速度太快就好像一辆不断将油门踩到底的汽车，一路狂奔，自2017 年10 月瑞幸开设第一家门店开始，招股书显示，它在短短一年半的时间，就已在中国28 个城市开设了2370 家直营店。在同年5 月，瑞幸在纳斯达克敲钟上市时，就已经扩张到3000 家门店，而截至2018 财年末，入华20 多年的星巴克在中国的直营门店也才到3521家。能在疫情的信息海洋中冒出头，一度成为业界关注焦点的东西不多，浑水做空瑞幸咖啡算是其中之一，浑水公司重点指出瑞幸咖啡的商业模式存在缺陷，对核心功能咖啡需求的主张是错误的，同时指出瑞幸咖啡弱竞争及经营模式存在风险，在非咖啡产品方面缺乏核心竞争力等。

幸运的是，瑞幸公司利用这样的契机进行了自我反思，这是一个很重要的警告：过快的发展速度正对企业更深层次的假设、政策和习惯提出了挑战。组织如不能重新考虑有关环境、使命和核心能力的问题，继续保持健康的状态几乎是不可能的。而在命运多舛的2020 年，瑞幸的店铺扩张速度与过去两年基本相同，开新店并不意味着瑞幸的盲目扩张。许多用户不需要坐在商店里喝咖啡，瑞幸敏锐地捕捉到了这一特点,调整了以往“烧钱式”的营销模式，调整经营方针，放慢开店的速度，不再大规模地扩店，同时关停一些盈利较差的门店。

●竞争对手出人意料地取得成功

这属于警告信号。对待这种情况，要像对待一个60 岁第一次得了“轻微”心脏病的老人一样高度重视。同时，这种新情况又会给我们带来机会。想想看2003 年非典之前的京东、阿里，和非典之后的京东、阿里，同行们纷纷步入严冬，刘强东则顺势把中关村的实体店铺搬到了线上，马云顺势创立了淘宝。今天，实体店空荡荡，但像盒马鲜生、叮咚买菜、每日优鲜这样的平台，每天稍微晚一点都抢不到青菜，这些都是行业发出的信号。

●自己或竞争对手遭遇始料不及的失败

这也是一种警告信号。始料不及的失败可以参见火锅龙头企业海底捞。海底捞“将在2021 年底之前关停300 家门店”的消息之所以令外界哗然，是因为这个数字相当于2019 年全年海底捞的新开门店数，也相当于目前海底捞门店总数的20%。这表明，海底捞对新冠肺炎疫情的恢复速度出现了误判，及时踩刹车是非常重要的战略选择。

新冠肺炎疫情不属于以上四种情况中的任何一种，它属于完全特殊的外部事件、整个人类的灾难，但却会带来人类思维方式的转变，因此组织对经营之道的调整就更是迫在眉睫。从宏观经济来看，需求和生产都会出现骤降，投资、消费、出口均会受到明显冲击，其中餐饮、旅游、电影、交通运输、教育培训等行业首当其冲，而民企、小微企业、弹性薪酬制员工、农民工等受损程度更大。但从长期来看，政府治理将更加透明，生产生活业态将朝着智能化、线上化发展，风险中酝酿机遇，或将催生新的业态。从经营的视角来看，企业经营者首先需要回答以下问题：所在行业、经济结构的趋势是否会出现变化，出现怎样的变化？它们如何影响我们的企业？这些毋庸置疑的事实对于企业来说意味着什么？它们创造出什么样的机会？有什么威胁？在企业的组织和经营方式，我们的目标、产品、服务和政策等方面，要求做出什么样的变革？在这些变化的影响下，可能出现什么样的变革，什么样的变革是有利的？在行业和市场结构、基本价值观以及科技方面，什么样的变革已经发生，但还没有释放出全部的影响力？

可以肯定的是，新冠肺炎疫情的发生已经形成一种“结构化的趋势”。谁利用好这一趋势，谁就必然取得成功。要在短期内与趋势竞争是非常困难的，而长期与趋势竞争几乎是没有希望的。所以企业要做的不是与趋势竞争，而是靠近它、研究它、追随它。这需要企业与高管团队就三个假设进行充分的论证，除了上面谈到的问题之外，还应该思考：我们究竟擅长做什么？在什么方面做得好？换句话说，哪些实力使公司具有竞争力？这些实力应用在哪些方面？公司需要在哪些方面改进或提升现有实力？需要获得哪些方面的新实力？实际上，只有实力与已经发生的变化和变革相互匹配，企业才能提出真正的行动计划，才能将意想不到的变化转变为优势，如此，外界的变化才不再是威胁，而是成为机会。

经营永远处于一个趋向平衡的过程中，完美的“正常”并不存在，我们要做的只有不断突破旧有的惯性。企业应该借由这样的反思重构组织的经营之道，为下一波经济复苏做好充分的准备。