论“正面管教”对新生代员工的赋能

林桔

摘 要：隨着以“90后”为代表的新生代员工进入职场，如何激发其工作热情，使其在工作中发挥能动性与积极性，成为管理者和人力资源部门聚焦的课题。在职场面临变革的同时，以正面管教为代表的教育理念正在许多家庭中掀起一场养育方式的变革，更多家庭正在使用“不骄纵、不惩罚”与“和善而坚定”的育儿理念替代传统的“控制+惩罚”的传统养育方式。该教养方式是否可以借鉴到职场环境帮助新生代员工融入企业，并产生稳定的绩效？笔者试图从社会和家庭环境理解新生代员工的成长背景，以阿德勒个体心理学的核心理念予以解读，并用正面管教的理念和方法阐述企业如何赋能新生代员工，助力其个人发展，并为组织贡献其价值。

关键词：新生代员工  人力资源  赋能  正面管教  和善与坚定并行

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）07（a）--03

随着“90后”，乃至“00后”进入职场，许多管理者都意识到，一场管理革命正在展开。这些新生代员工特例独行、思维活跃、难于管理、绩效不稳定，传统的“奖惩制度”对于他们似乎并不奏效。同时，又很有潜力：身为互联网的“原住民”，他们对崛起的年轻消费行为有着直接的体验和洞察;其中的一些人颇有创新精神，他们个性化和多元的存在，让企业富有活力。如何调动并赋能新生代员工，用适合他们的管理方法和企业文化激发其工作热情，让他们在工作中发挥能动性与积极性，成为亟待解决的课题。

1 理解新生代员工，是管理和赋能的第一步

新生代员工泛指出生在1990年以后，正在陆续进入职场的年轻人。“90后”员工进入职场已有7～8年时间，但如何高效管理新生代员工，许多企业仍然面临很多问题。对于他们个性和工作表现，很多管理者给出了诸如“不敬业”“不服从”“不靠谱”“没担当”“敢裸辞”等许多负面标签。要管理他们，首先从理解他们的成长环境开始，这也是管理者转变思维的开始。

“90后”员工的确是一个很特殊的群体，他们出生在改革开放以后经济飞速发展时期的中国，大多数来自宠溺有加的独生子女家庭。不同的时代特征与不同的家庭结构造就了他们对自己、他人和社会的不同理念。相较于1990年前出生的职场前辈，他们中的多数人有以下特点。

（1）以自我为中心。正因为他们生活在“4-2-1”的家庭结构中，从小就是家里“唯一”的孩子，也是所有人关注的中心。

（2）心理承受力偏弱。在父母宠爱中长大的一代，他们的确很少有机会经历挫折或失败，甚至很少自己动手做家务。

（3）思维活跃。他们是互联网的“原住民”。互联网的海量信息，充分分工的社会经济结构，多元的社会思想文化与价值取向，造就了他们活跃的思维和多样化的个性。

（4）重视私人空间与精神生活。他们生活在改革开放取得丰硕成果、物质生活与精神生活均趋向富足的时代，对于诸多个性和爱好的追求，加之经济压力的减小，让他们将更多注意力放在私人生活方面，而非工作。

2 正面管教缘起何处，有何核心理论

正面管教由简·尼尔森和林·洛特基于阿尔弗雷德·阿德勒与鲁道夫·德雷克斯（阿尔弗雷德·阿德勒（Alfred Adler，1870-1937），个体心理学创始人，人本主义心理学的先驱，现代自我心理学之父。鲁道夫·德雷克斯（RudolfDreikurs，1897-1972），著名儿童心理学家、精神病医生、教育家）的思想创立的。简·尼尔森并不是一个学院派的学者，她更像是一个被养育问题困扰而积极探索解决方案的母亲，是阿德勒教育理念的积极实践者，以及最佳实践的传播者（简·尼尔森（Jane Nelsen），教育学博士，心理学家、教育家，“美国正面管教协会”创始人。她是7个孩子的母亲，22个孩子的祖母或外祖母。自2013年起，在北京、上海、深圳等地公开演讲，受到了中国父母的热烈欢迎）。因而，阿德勒个体心理学（个体心理学，意指“每个人都是不可分割的整体”，每个人都是作为一个整体发挥作用的“个体”。阿德勒心理学不是与社会心理学的对抗，她艰辛个体与社会是相互依赖的。（他所在的时代，很多心理学家，如弗洛依德，强调分裂的人格，一个人的某些部分在个体内存在的冲突））的核心理念构成了正面管教的理论基石。阿德勒认为，包括以下四点。

2.1 所有人都是社会性的

人的行为取决于其所处的社会环境，人们对于自己的看法，以及如何行事，与他们如何看待自己与他人的关系，以及他们认为别人怎样看待自己息息相关。一个人越多地尊重别人并从别人那里获得尊重，他的自信心和社会兴趣就越强。

2.2 人的行为往往都是“有目的”的

行为是以一定社会环境中想要达到的目的为基础。只有理解个人的目标，才能理解其行为的含义。需要注意的是，并不是所有人都要对达到的目的有清醒地认识，比如儿童和部分新生代员工，他们对于如何达到目的并无清醒地认识，有时会出现“好心办坏事”的现象。

2.3 追求归属感和价值感是人类行为的基本目的

人的基本目的都是在社会共同体中获得自己的归属感和位置。共同体可以是多种维度的，婴儿时期，共同体是家庭。随着一个人的社交范围越来越大，他的归属感可以是组织，乃至整个人类。如果一个人认为自己没有价值、没有位置，那么他会把自己的精力倾注在寻找一个位置上。一个人如何评价自己在组织里拥有的归属感和价值感成为其设定个人目标的基础。

2.4 社会平等与相互尊重

阿德勒认为，无论在家庭还是社会环境中，有效的人际关系的基础是平等。当人们认为自己有尊严、有价值，并得到尊重时，通常能以平静的方式来解决分歧，并输出比较积极的工作结果;一旦认为自己在阶层和价值上低于对方，没有受到尊重，就容易产生不快，甚至沮丧情绪。

3 正面管教有何方法帮助新生代员工融入企业环境，产生稳定绩效

简·尼尔森在阿德勒心理学基础上进一步构建了正面管教思维方式加实践方法。她反对“控制+惩罚”的教育方法，因为其对于人才培养和企业发展的远期目标无利而有害;她倡导以相互尊重和合作为基础，培养自我控制和各项技能。她特别强调这些理念就像是一整块大拼图中的各个拼板，他们需要结合起来看待，在解释和修正不良行为时，他们需要配合在一起工作才能发挥最佳的效果。这些理念和实践包括以下几方面。

3.1 和善与坚定并行

和善与坚定并行是正面管教的核心所在。在正面管教理念中，“和善”的重要性在于表达管理者对员工的尊重，“坚定”的重要性是管理者尊重自己，尊重所在情形的需要。专断的方式通常缺乏“和善”，骄纵的方式则缺少坚定。

在做法层面，由于新生代员工的自我为中心，他们非常强调自己的感受，故而透过语言表达对员工感受理解尤为重要，这就是“和善”。如果配合使用激励言语，去表达信任他们会经得起挫折，可以培养出他们对自己的信心。“坚定”是要求他们尊重管理者的管理角色，尊重他们所面对的共同挑战，尊重现实情况下的资源和条件。

值得注意的是，和善与坚定并行，通常需要双方处在较为理性的前提下。如果沟通时情绪正在升级中，管理者应该掌控沟通的节奏，积极要求暂停，待到双方可以相互尊重且平静讨论时，再去解决问题。从建立信任与良好的合作关系角度来看，这种等待是值得的。

3.2 关注于解决问题，并在问题解决中激励员工建立归属感和价值感

传统的管理和赋能方式往往是管理者（或老员工）告诉新员工，做什么、如何做。但随着市场环境及技术变革，许多问题的解决方式并不存在唯一正确答案。与其手把手教新员工老方法，不如视员工和具体任务的情况，给予授权。在沟通清楚项目目标和基本原则的前提下，让新生代员工自主去思考、充分调研、形成自己的思路和解决问题的方法。这样可以让他们充分发挥主观能动性，做整个过程的积极参与者，而非被动接受者。

当他们专注于解决问题时，他们会产生责任感，主动学习，快速成长，这整个过程，既是企业创新的可能路径，也是员工被赋能的直接方法。而管理者只有跳出前线指挥员的角色，才能将更多的时间投入到最需要管理者的戰略制定和更高要求的工作上。如何在授权中确保项目保质保量地完成？管理者需定期和员工沟通进展，在聆听中给予反馈和教练。这个过程中，管理者要掌控授权的限度与频次，避免过于细节管理，让员工觉得束手束脚;也要避免过于放权，让员工感到远离关注和支持。具体沟通的频次和方式，可以让员工自主提出，并给予双方按照执行质量调整的空间。

在解决问题的过程中，管理者亦被赋能，这是个绝佳的培养管理者洞察力、领导力、沟通力与教练技巧的机会，对管理者的长期发展有所裨益。

3.3 一个行为不当的人，是一个丧失信心的人

在新生代员工自主推进项目的时候，难免会有些“不当”的行为，让管理者担忧。从正面管教的理论来看，排除能力和制度的盲区等原因，不当行为往往在告诉管理者，员工尚未感受到归属感或自我价值，并且对如何得到归属感和价值感没有找到正确的路径。从思想上理解到这一点，是管理者帮助团队成员的重要一步，这促使管理者去从团队成员角度理解他们所犯下的“错误”，其实是为赢得归属感和价值感作出的并未奏效的努力。管理者可以通过沟通和辅导，使其回归到正确贡献价值的正途。

正面管教进一步阐述了在寻找自己在组织内的位置时，人们可能会设立的四种错误行为目的，具体包括以下内容。

（1）寻求过度关注：抱有这种错误行为目的人，认为只有获得他人的关注才有价值和归属感。

（2）追求权力：在获得关注失败时，他们追求支配他人，以证明自己的优越感。

（3）报复：当追求权力失败时，有些人会感到沮丧和受伤，他们试图寻求伤害别人来达到追求优越的目标，他们通常挫败感极强，不相信自己是被接纳和被需要的，有可能采取极端手段来表明他的重要性。

（4）自暴自弃：有些报复失败的人，不通过任何努力会扭转情况，他们不再进行任何外向的尝试以获得组织内的地位和价值。

意识到这四种错误行为的目的，可以很好地帮助管理者去理解员工所处的困境与可能的私人逻辑，变换角度与员工展开沟通、开展辅导，就是帮助他们建立工作的信心，并且在管理者和员工之间，乃至新员工和团队之间建立信任和情感账户，帮助他们更好地融入企业。

3.4 犯错误是学习的好机会

阿德勒认为，我们都是不完美的，但我们中的很多人却在用完美来要求自己和周围的人，包括我们的孩子和团队成员。当管理者就团队成员的“错误”传达负面信息时，时常伴有指责、威胁、埋怨（尽管他们的出发点是好的），而使接收者有“恐惧”“被羞辱”“被放弃”的感受，进而导致接收者丧失信心，绩效不稳定。此时管理者需要改变对“不完美”的信念，改用积极心态面对“错误”，因为这并非是坏事，而是学习的好机会，这让员工承担责任变得更加容易，增加了整个团队的透明度，有益于团队建立信任。更重要的是，建立可以容错的团队氛围，在某种意义上，就是营造一个安全的团队文化，让员工敢于放开手脚地去发现可供改进的空间，发挥他们的批判性思维和多元的背景，帮助企业发现可供开拓的新商业机会和内部提升效率的可能空间。

综上所述，正面管教理念有助于管理者抛开对于新生代员工的种种偏见，从拥抱多样性的角度去欢迎他们带着全新的视角和价值观加入企业。在与他们的合作中，平等、尊重地对待他们，在工作中制造或利用可能的授权机会，让他们在工作中找到归属感和价值感。管理者在观察、反馈和教练中，帮助新生代员工意识到他们的能力、责任感，在组织的平台和帮助下有所提升，从而建立相互促进、彼此信任的正循环，赢得新生代的敬业度和稳定绩效。

参考文献

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[美]简·尼尔森，著.正面管教[M].玉冰，译北京：北京联合出版公司，2018.