浅谈国有企业财务集中管理的问题及对策

张燕

摘 要：近年来，随着我国经济的高速发展，国有企业规模迅速发展壮大。为提高自身竞争力，越来越多的国有企业不断寻求业务拓展，在市场上“开枝散叶”形成了众多分散的子公司，为企业带来丰厚利润的同时，也对企业管理提出了更高的要求。财务管理是企业管理的核心，越来越多的国有企业意识到采取财务集中管理能够有效提升企业的财务管理水平，提升企业的营运和盈利能力，达到资源的最佳配置，从而提升企业的核心竞争力。基于此，本文就当前国有企业财务集中管理问题进行了研究，分析了国有企业采取财务集中管理的重要意义，探讨了当前国有企业在实施财务集中管理模式中存在的问题，并针对此问题给出了国有企业财务集中管理的应对措施，以便为其他国有企业采用财务集中管理模式提供借鉴经验。

关键词：国有企业  财务集中管理  问题  对策

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）07（a）--02

1 财务集中管理的含义

财务集中管理是指通过现代化网络技术和科技技术，在企业总部与各下属子公司之间建立的一套有效的信息共享机制以及财务数据体系，主要包括资金、预算、财务制度、财务人员以及内部审计等方面的集中管理。通过财务集中管理，可以对企业内部的财务资源进行有效整合，将企业集团制定的战略监管目标有效实现，对企业面临的各项风险进行有效防范，使企业经营管理的效率进一步提高。

2 国有企业加强财务集中管理的意义

在当前时代背景下，国有企业集团对于财务集中管理越来越重视，管理模式也越来越成熟，财务集中管理成为企业实现高效财务管理的一大捷径。

2.1 加强对下属公司监管，防止国有资产流失

实行集中化财务管理，可以保障集团公司获取的子公司财务数据的真实性和及时性，防止子公司在财务数据上造假或者粉饰，让分散核算模式下的腐败分子和投机行为无可乘之机，降低了整个集团的财务风险，在一定程度上避免了国有资产的流失，保证了国有资产的保值增值。

2.2 提升资金使用效率，增强外部融资能力

财务集中管理模式下，集团公司可以及时地了解各子公司的资金周转状况，便于及时地将各子公司闲散资金集中起来，分配给需要资金的子公司使用，由集团统筹掌握资金的使用权和分配权，能够最大限度地提高资金使用效率。另外，集团具有更高的经济实力和偿债能力，对于金融机构的议价能力也更高，更加容易筹集到更多额度，更低成本的资金。

2.3 降低集团管理成本，提升运营效率

财务集中管理模式下，財务人员集中统一办公，实现人、财、物共享。首先，大大减少了集团及子公司财务人员冗员，不仅提高了工作效率，同时节约了人力成本和财务管理成本;其次，降低了财务信息在总部与子公司之间传递的滞后性，提高了传递效率，降低了传递成本;最后，各子公司严格按照集团总部的规章制度进行投融资和经营活动，使得集团总部的各项政策得到有效执行，降低了企业集团的经营管理成本。

2.4 实现核算方式统一，提升企业决策力

财务集中管理模式下，集团统一制定财务核算方法，各子公司按照规定的财务核算流程和标准进行核算，便于对子公司进行规范管理，保障了财务信息的准确性，集团和子公司进行财务决策有全面的经营管理信息作为支撑，保证了集团决策的科学性与可行性。

3 国有企业财务集中管理存在的问题

我国国有集团企业意识到财务集中管理的重要意义，纷纷采用财务集中管理，取得了一定的成效，同时也暴露出一些问题。

3.1 职能权限设置不合理

部分国有企业财务集中管理在权限配置界线上尺度把握不一，部分集团母公司对于子公司管理过度，财务控制过于严格，子公司独立自主经营能力受限，财务运动空间较小;另有部分集团总部财务集中管理名不副实，实际工作中只起到统计作用，子公司财务管理权限过大。

3.2 财务管理团队专业素质有待提高

缺乏专业性的财务管理团队，大部分财务人员只是负责基本的会计工作，理论知识更新较慢，工作理念落后，对信息技术的掌握程度较差，数据分析能力无法满足管理层前瞻性决策的需要。

3.3 全面预算管理缺乏准确性和合理性

一方面，国有企业集团未充分认识到预算管理在国有企业集团的经营与发展中的重要性;另一方面，财务预算管理的编制工作没有与企业的长期发展战略、市场环境因素相结合。

3.4 财务与业务交流配合不畅

很多国有企业财务与业务关系并不紧密，缺乏畅通的交流渠道和配合机制，均从自身出发看问题，追求局部利益最大化，无法发挥集团上下的协同效应。

4 优化国有企业财务集中管理的对策探究

针对以上问题，国有企业管理当局应该及时进行管理模式的改进，具体对策研究包括以下方面。

4.1 张弛有度，合理配置财务权限

如何配置财务管理权限是企业财务管理体制的核心问题，决定着企业财务管理的运行机制和实施模式。国有企业集团总部在配置财务权限时，需要兼顾各子公司自身经营发展的需要，理清资本和业务的关系，科学地分配财务职能，实现集散有度。首先，应根据集团财务管控模式设计及财务管控体系运行的要求，优化集团财务组织体系，并对各层级的财务管理组织职能进行清晰定义;其次，要根据总部管控功能定位和管控职能，优化总部财务部门的职责和岗位设置;最后，按照财务管理权限划分及子公司经营需要，进行子公司财务部门职责设计及岗位设置。做到既不肆意干涉，又不放任自流，做到放管结合，张弛有度。

4.2 固本培优，加强财务管理团队建设

第一，财务人员要摒弃传统的管理理念存在的问题和缺陷，不断学习先进的企业集团财务集中管理理念，掌握形式多元、内容丰富的财务集中管理方法，不断提升财务专业素养。

第二，随着我国信息化程度不断提高，基础性财务工作逐渐被各种现代化软件预计信息技术所替代，财务集中管理工作具有的自动化程度和标准化水平逐渐提高。因此，为了保证能够有效利用财务软件完成财务管理工作，财务人员必须积极、主动地学习各种新型信息化技术，不断提高自身的信息化管理能力。

4.3 推进全面预算，增强企业内控能力

第一，转变思想观念，树立集团全面预算管理意识，提升国有企业预算管理水平，进而实现预算管理目标。第二，以战略思想为导向，立足市场，紧紧围绕企业发展目标，按照事前编制、事中监控、事后考核的流程进行。首先，要具体了解各子公司上年度预算的执行情况，根据实际执行的业务量，由总部统筹规划，根据下一年度的经营目标编制集团层面的预算，并根据各下属子公司的经营性质将总目标层层分解后，向下属子公司下达其被分配的经营或投资目标;其次，各子公司根据总部下达的目标结合自身实际情况编制子公司层面的预算，与此同时加强与各子公司的沟通交流合作共赢，使得预算更加科学高效;最后，集团总部审核各子公司编制的预算，经过调整形成集团的全面预算。同时设置评价机制，对各子公司上年度预算完成情况进行评价考核，以便高效严谨地促成预算的执行，实现国有企业集团的可持续发展。

4.4 构建信息管理系统，加强企业集团成员间的信息沟通和交流

第一，企业集团应该明确了解自身财务集中管理情况和经营管理能力，在此基础上，结合信息化技术和互联网技术建立信息资源共享平台，各个子公司将业务数据和财务数据上传至该平台中，企业集团总部通过该平台详细掌握各个子公司的实际运营情况，不仅能够保证企业集团与下属各个子公司之间的联系更加紧密，还能保证企业集团内部决策、信息得到及时、有效、正确的传递。

第二，在企业集团开展财务集中管理工作的过程中，必须保证各项业务信息流与财务信息流在内容上具有较高的统一性。合理运用信息管理系统积极促进企业财务和业务的有效结合，保证企业的信息链、业务流、财物流之间高度统一，将企业经营管理工作的有效性和科学性充分呈现出来，为企业管理层制定科学、有效的决策提供强大的数据支持。

第三，对信息管理系统展开定期更新和维护，保证信息管理系统始终具备较强的抵御风险能力，为企业各项业务的正常开展提供保障。

4.5 因企施策，敢于创新，勇于尝试

国有企业集团由于行业类型、经营规模、管理层次、战略目标等自身特性的不同存在着差异性，财务集中管理模式在普遍意义上并非适用于每一个国有企业集团公司。在当前的经济环境下，财务管理成为企业管理中的重中之重，国有企业财务管理在与时俱进的同时，也要结合企业自身的战略管理目标，根据自身的特性在原始的财务集中管理模式下融入自己的企业特点，从各个环节有计划地进行开展，有针对性地对于不同财务项目有所侧重的进行管理，不断摸索，勇于创新，以实现企业财务目标为终极目标一步一个脚印地向前推进，在实践中总结出适用于自身的、高效的财务集中管理模式，不断提高企业的综合收益。

5 结语

随着市场经济的深入发展，国有企业采用财务集中管理模式具有重要意义，通过财务集中管理，有利于优化集团资源配置，有利于提升集团运营效率，有利于提高企业决策力，有利于保障国有资产保值增值。需要注意的是，在国有企业财务集中管理的过程中，还存在着职责权限设置不合理、财务团队素质不高、预算缺乏准确合理性、业财融合度不高等问题，企业管理当局要采取一定的措施加以解決。目前来看，为了更好地提高国有企业的财务管理工作，国有企业要合理配置财务权限，不断提高财务管理团队的综合素质，推进全面预算，提升企业内控水平，构建信息管理系统，加强企业集团成员间的信息沟通与交流，同时要根据企业自身的特性和经营实际不断摸索总结出适用于自身的高效财务集中管理模式，以此提升企业的财务管理水平，为国有企业应对瞬息万变的市场提供有力支持。

参考文献

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赵鹏.企业集团加强财务集中管理研究[J].财会学习，2018（05）.

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