共享领导与员工创造力: 一个被调节的中介模型

● 吴江华 顾琴轩 梁冰倩

一、引言

在互联网时代, 知识多样性和技术的快速迭代、经济环境的不确定性和竞争日益全球化对组织发展提出更大挑战: 更快的反应能力、更高效的产品创新以及更具弹性的创新决策。为了应对挑战, 提升组织创新能力和竞争力,越来越多组织选择以项目制为主的团队式、扁平化管理结构（顾琴轩, 王莉红, 2015）。新的工作形式不仅对员工创造力提出更高要求, 也对传统领导模式提出新挑战。一方面以项目为主导的工作形式让员工接触到更多的创新任务和创新挑战, 需要员工提出更多新的有用的想法, 也使员工在团队和组织中有机会展现更多的影响力。另一方面, 团队工作过程中成员彼此间相互依赖性不断增强, 领导和员工之间传统的自上而下的影响模式也在发生改变。团队内部由员工主动参与、自主管理并相互领导的一种自下而上的非正式集体领导模式逐步兴起, 这种新型领导模式被称为共享领导（shared leadership; Pearce, Manz, & Sims,2009）。

企业的生存和发展都离不开持续不断的创新（Amabile, 1988）, 员工创造力是企业创新的源动力（Gong, Huang, & Farch,2009; Shin & Zhou, 2003）。许多研究已经证实了领导风格、领导方式对员工创造力的影 响（Tierney, Farmer, & Graen, 1999; Reiter-Palmon & Illies, 2004）, 这其中也包括共享领导。Madjar, Greenberg和Chen （2011）指出,共享领导使成员有机会接触到更多的技能和信息资源, 当团队拥有的资源较多时, 团队成员会把从事创造性工作视为一种在职业上获得成功的机会, 从而更加愿意从事创造性的活动。

然而, 尽管大量研究支持了共享领导和创造力之间的积极关系, 但是其中的作用机制及其潜在的边界条件研究还十分有限（蒿坡, 龙立荣,贺伟, 2014; 接园, 孙晓敏, 费蕾诗, 2016）。现有关于共享领导和创造力的中介机制讨论主要聚焦在团队层面, 例如团队社会资源（Day, Gronn, & Salas, 2004）、团队过程与团队涌现状态（团队凝聚力、成员间信任等）（Wang,Waldman, & Zhang, 2014）、团队信心（Nicolaides et al.,2014）。其中对团队中个体认知、情感方面的关注较少（接园等, 2016）。员工作为组织最基本的单元, 其心理感知和行为表现对团队和组织有着重要影响。共享领导给予员工更多机会突破岗位和工作角色的限制, 获得更多的工作体验和领导职责, 这会影响团队成员在工作中的心理感知。心理所有权（psychological ownership）是个体感受到有形或无形目标物的全部或部分为自己所有的一种心理状态（Pierce et al., 2001）。这种心理状态对员工工作态度和行为具有促进作用（Van Dyne & Pierce, 2004; Mayhew,Ashkanasy, Bramble, & Gardner, 2007）。员工创新属于超出岗位职责要求的角色外行为（Janssen, 2000）, 同时创新所带来的变化也需要员工承担岗位职责之外的风险。而心理所有权会催生员工的责任意识, 这些责任包括为组织投入更多时间和精力, 使员工愿意为组织承担一定风险或为组织做出牺牲（Pierce et al., 2001）。因此, 当心理所有权的提升时, 员工的创新意愿会增强, 有助于创造力提升。

鉴于此, 本研究首先探讨共享领导对个体创造力的作用, 并且基于自我决定理论, 关注员工个体的心理感知, 以心理所有权作为中介变量, 研究共享领导和员工创造力间的影响机制。另外, 为进一步研究共享领导和个体创造力之间作用机理, 本研究将任务重要性作为调节变量引入模型。Hackman和Oldham（1976）提出的任务特征模型认为, 在高任务重要性下, 员工会感知到来自工作意义的激励, 从而会更加高效地完成工作。同时, 结合期望理论, 具有重要意义的任务更易被个体视为是髙效价的, 员工将有更强的动机提升个人投入, 以实现工作目标（VanEerde &Thierry, 1996）。Shalley等（2004）研究认为当个体从事高重要性的工作时, 会产生更多的创新行为。Amabile和Gryskiewicz（1989）验证了创新性与挑战性工作之间的显著相关。由此, 我们推断: 任务重要性可能调节共享领导与心理所有权的直接关系, 并进而影响共享领导对员工创造力的间接关系。本研究的模型见图1。

二、理论与假设

（一） 共享领导和员工创造力

共享领导是组织中员工主动参与、自主管理、互相领导的一种自下而上的非正式的集体领导模式（Pearce et al.,2009）, 它意味着一些如做出重要决策的领导职能为团队所有成员分享（Carson, Tesluk, & Marrone, 2007）。在此过程中,团队成员之间集体制定决策、共享结果、共担责任（Pearce,2004）。许多研究已经证实了共享领导产生的积极影响。个体层面上, 共享领导可以提高个体的满意感（Bergman,Rentsch, Small, & Davenport, 2012）和学习效率（Liu, Hu, Li,Wang, & Lin, 2014）, 激发员工的内在动机（Konu & Viitanen,2008）。团队层面, 共享领导能够减少团队压力,提升团队中的工作满意度（Wood & Fields, 2007）,促进创新行为的产生（Hoch, 2013）。组织层面, 共享领导也在一些研究中被证实对企业绩效的影响力要高于传统的垂直型领导（Ensley,Hmieleski, & Pearce, 2006）。

图1 研究模型

员工创造力是产生有关产品、流程和程序的有用的新想法（Zhou & George, 2003）。在共享领导过程中, 成员有机会打破原有的工作角色和工作内容的限制, 开展更多更丰富的交流和信息共享, 碰撞出更多元的想法, 这都会给个体带来更多的灵感和创意。同时, 自我决定理论（self-determination theory）认为, 自主性需要和能力需要是人类的两个最基本需要（Ryan & Deci, 2000）, 当个体成员具有较高的自主性和能力感知时, 会以较高的动机参与工作中, 团队中的个体也会越来越依赖这种能够给他们带来自主性和提升能力感知的资源。一方面, 共享领导将传统的自上而下的单一领导角色拆分为多角色领导, 使员工参与进更多的领导活动和团队决策中, 有机会发挥在团队中的影响力, 满足员工的自主性和胜任需求。另一方面, 共享领导旨在让合适的人在合适的时间去做合适的事（Pearce & Conger, 2002）, 根据客观环境和任务情景, 领导职能在团队成员之间动态转移, 员工在不同任务阶段承担不同职责。团队成员何时何地担任何种领导职能, 取决于当时的任务目标特性、成员的专业知识和能力、时间限制等。共享领导的这一特点使得员工有更多机会根据自己专长和工作兴趣尝试更加多样的工作内容, 发现自我潜力,提升对自我的能力感知。可见, 共享领导过程能够为满足员工对自主性需要和能力需要创造条件,充分调动使员工的自主性, 使他们以更高的动机参与进工作中, 进而激发创造力。由此, 本研究提出:

假设1: 共享领导和员工创造力正相关。

（二） 心理所有权的中介作用

Furby（1978）指出: 心理层面的所有权是一种占有感（feeling of possession）, 使人把占有物视为自我的延伸,进而影响人的态度和行为产生。如果组织能满足员工关于“家”、自我效能感、自我认同的心理需要, 则能促使员工产生心理所有权 （Van Dyne & Pierce, 2004）。Rudmin和Berry（1987）认为心理所有权的关键要素就是有能力施加影响和控制, 随着个体对目标物的控制, 会逐渐产生对目标物的拥有感。有关心理所有权影响因素的研究主要包括正式所有权（Pierce, Rubenfeld, & Morgan, 1991; Roussea& Shperling, 2003）、工作特征（Parker, Wall, & Jackson,1997; O’driscoll, Pierce, & Coghlan, 2006）和人际交往因素（储小平, 汪林, 2008）。囿于个体心理学视角, 许多关于心理所有权的研究都是基于个体和对象的关系视角, 然而所有权往往在社会交往过程中被界定、维护和转让（朱沆, 刘舒颖, 2011）, 人际交往因素对心理所有权的影响越来越受到学者们的关注。一些实证研究也显示, 组织中的积极人际关系会对员工的心理所有权产生正向影响（熊佳,2007）。

共享领导作为新型的领导方式, 强调在其过程中成员之间共担领导职责、共同决策, 并共享结果, 一定程度上改变了组织中传统的人际互动模式。员工将会在共享领导过程中与其他成员产生更多的互动和交流, 在组织中彼此建立起新的开放共享、信任共赢的互动关系, 这都有利于员工心理所有权的产生。此外, Breiting（2008）提出, 当个体在工作活动中投入心智能量, 便会促进心理所有权的产生。在共享领导过程中, 员工有机会承担领导角色、参与重要的工作决策, 并接触到更多信息和资源, 对组织的认知和对工作理解也会在这个过程中加深。这都将促进员工在心理上实现与组织和工作的融合, 产生心理所有权。由此, 本研究提出:

假设2: 共享领导和心理所有权正相关。

员工产生“占有感”意味着员工愿意与组织共享利益（Wagner et al., 2001）。心理所有权使员工感受到工作存在的意义、激发员工的责任感, 使他们愿意倾注更多精力和时间来为组织的利益积极工作（Van Dyne & Pierce,2004）。Mayhew（2007）等认为, 当员工持有心理所有权时, 他们会倾向于把自己看作主人, 关注有效实现工作目标和组织的持续发展。Van Dyne和Pierce（2004）发现在控制了工作满意度和组织承诺之后, 心理所有权仍对角色外行为有显著的解释力, 即当员工具有较高的心理所有权时, 他们会以更为积极和活跃的意志努力实施非角色期望行为。创新意味着变化, 需要员工承担岗位职责之外风险。当员工持有心理所有权, 他们在其角色和行动中更倾向于从组织的长远利益出发, 表现出角色外的积极行为（Pierce et al., 2001）。由此可以发现, 员工对目标任务的责任感会随着的心理投入增加而提升, 当心理所有权较高时, 他们会更愿意发挥自身的创造力, 提出富有创意的解决方案。由此, 本研究提出:

假设3: 心理所有权在共享领导和员工创造力间发挥中介作用。

（三） 任务重要性的调节作用

任务重要性指员工完成的工作对组织和个人的影响程度（Devaro & Brookshire, 2007）。员工对任务重要性的认知是员工就其工作对他人产生正面影响的一种判断, 进而影响员工态度、行为和绩效（Grant, 2008）。工作特征理论认为: 核心的工作特征能让员工体验到关键心理状态, 从而促进积极的工作结果（Hackman & Oldham, 1975）。任务重要性通过工作经历的意义和责任感等关键心理状态影响工作绩效（Grant, 2008）。因此, 本研究试图探讨任务重要性在共享领导和心理所有权间关系中的调节作用。

一方面, 高的任务重要性可能会在共享领导过程中带来更高的员工心理所有权。Hackman和Oldam（1975）提出, 任务重要性是员工高效完成工作的激励因素之一, 它通过使员工感知到工作意义来实现对员工的激励。当任务重要性较高时, 员工感受到自己的任务对个人和组织都有重要意义, 个体将有更强的动机投入工作以实现目标（Van Eerde & Thierry, 1996）。因此, 在高任务重要性下, 为了完成工作目标, 个体在共享领导过程中可能会产生更多的心理上的“拥有感”。

另一方面, 当任务重要性较低时, 该项任务的完成对组织和个人的影响有限, 员工感受到的来自任务本身的激励有限, 个体主动投入的积极性会受到影响。由于共享领导过程中要求员工的主动参与、自主管理和互相领导（Pearce et al., 2009）, 当任务重要性较低时, 员工主动分担领导职能、共享领导角色的意愿可能会被削弱, 对组织和工作的心理“拥有感”相应降低。由此, 我们提出:

假设4: 任务重要性在共享领导和心理所有权之间发挥调节作用, 当任务重要性较高时, 共享领导对心理所有权的正向作用会增强；当任务重要性较低时, 共享领导对心理所有权的正向作用会减弱。

整合假设3 和假设 4, 本文提出一个被调节的中介模型。高任务重要性为员工带来心理激励, 进而强化共享领导通过心理所有权对员工创造力的正向影响。相反, 在低任务重要性下, 共享领导通过心理所有权对员工创造力的正向影响会弱化。

假设5: 任务重要性调节共享领导对员工创造力的间接影响, 即在高任务重要性下, 共享领导对员工创造力的间接影响更强。

三、研究方法

（一） 施测程序与研究对象

本研究采用问卷调查法, 搜集了来自广东深圳、江苏南京、浙江温州等地的13家大型制造企业的数据。在施测前, 结合已确定的参试者名单、团队规模, 对问卷进行对应的团队编号和个体编号, 以确保参试团队、参试个体的精准匹配。在正式施测过程中, 研究者按照团队编号和个体编号顺序将问卷发放给对应的参试者, 并向参试人员简要介绍填写规范和编号填写要求, 同时告知提示参试人员结果将完全保密。参试者共需填写三份问卷, 第一份问卷测量共享领导, 第二份问卷测量心理所有权和任务重要性, 第三份问卷测量员工创造力。指导语宣称三份问卷为不同类型的研究, 以达到心理隔离的效果。此外, 这三份问卷依次呈现给被试（即回收第一份后, 再发第二份）, 以达到时间隔离的效果。

本研究共发放问卷500份, 回收464份, 有效问卷401份, 问卷有效率80.2%, 参与研究的团队74个, 团队平均规模8人。有效样本中, 男性占比75%, 女性占比25%。年龄分布上, 25岁以下占比10%, 25-34岁占比64%, 35岁及以上占比26%。学历分布上, 高中及中专学历占到16%, 大专学历占到44%, 本科学历占到35%, 硕士及以上学历占到5%。

（二） 测量工具

本研究采用“翻译-回译”程序将英文版问卷翻译成中文版。同时为了尽可能降低社会赞许性对研究结果的影响, 全部问卷采用频次问法, 并进行匿名填写。测量题项均采用Linkert 5点记分方法,“1”到“5”分别代表发生频率或是符合程度由低到高。

共享领导: 采用Muethel, Gehrlein和Hoegl （2012）开发的量表, 共7个题项。题项样例为“所有成员主动制定新的工作方法提高团队绩效”。Cronbach's α 系数为0.88。鉴于共享领导定义为团队层面变量,需要对团队成员数据聚合到团队层。对共享领导数据的聚合分析, Rwg、ICC（1）、ICC（2）分别为0.89、0.13、0.57, 均符合团队层分析数据聚合要求。

员工创造力: 该变量的测量采用Grant（2016）开发的量表, 共6个题项。题项样例 “我在解决以往问题中也能发现新点子 ”。Cronbach's α 系数为 0.90。

心理所有权: 在组织中, 基于目标物的不同, 可以将组织内的心理所有权划分为“基于工作的心理所有权”以及“基于组织的心理所有权”（Mayhew et al., 2007）。本研究将两类心理所有权一同纳入研究, 成为心理所有权的两个维度。参考Van Dyne和Pierce（2004）开发的组织心理所有权量表和Brown, Pierce和Crossley（2014）开发的工作心理所有权量表, 共选用13个题项。题项样例分别为“我感觉这是我们共有的公司”、“我觉得这份工作是我自己的”。 Cronbach's α系数为0.82。

任务重要性: 基于 Hackman, Oldham（1975）和Grant（2008）的量表, 共3个题项。题项样例分别为“该岗位工作的完成情况会影响到许多人”、“该岗位工作很重要”。Cronbach's α 系数为0.60。由于变量中仅包含3个题项, 当问项数量小于6个, 内部一致性系数大于0.6, 表明量表是有效的（郑日昌, 蔡永红, 周益群, 1999）。

控制变量: 个体层控制变量包括性别、年龄和教育水平, 团队层控制变量包括团队年限和团队规模。

四、研究结果

（一） 区分效度检验与共同方法偏差检验

为了检验所有变量的区分效度, 本研究对共享领导、心理所有权、员工创造力和任务重要性四个变量进行了验证性因素分析。结果如表 1所示, 四因子模型（χ2/df = 2.79,CFI = 0.91, TLI = 0.90, RMSEA = 0.07）与其他几个模型相比, 对数据的拟合效果最佳, 说明本研究中的四个变量之间具有良好的区分性。

本研究依据的Podsakof, MacKenzie和Lee （2003）的建议, 采用“Harman单因素法”检验本研究的同源方差情况。结果发现, 在未旋转的情况下未析出一个单一因子,并且第一因子仅解释了32%的方差, 不超过50%这个标准, 这意味着本研究的共同方法变异问题并不严重（Kotabe,Martin, & Domoto, 2003）。

（二） 描述性统计与相关分析结果

本研究中各个变量的均值、标准差和相关系数分析结果如表2所示。由表2可知, 共享领导和员工创造力呈正相关关系（r = 0.33, p ＜ 0.01）, 假设1得到初步支持。另外, 共享领导和心理所有权存在正相关关系, （r = 0.52, p ＜0.01）；心理所有权和员工创造力呈正相关关系, （r = 0.27,p ＜ 0.01）。该结果为后续进行中介作用检验奠定了基础。

表1 验证性因子分析结果

（三） 假设检验结果

主效应检验结果。如表3 所示, 在控制了性别、年龄、教育、团队规模和团队年限之后, 共享领导显著影响员工创造力（b = 0.71, p ＜ 0.01）, 假设1得到了支持。

中介效应检验结果。本研究采用方杰等（2014）及Jensen等（2013）提出的多层结构方程模型, 运用Mplus7软件工具来检验自变量（共享领导）对中介变量（心理所有权）的影响。如表3 所示, 共享领导显著正向影响心理所有权（b = 0.56, p ＜ 0.01）, 心理所有权显著正向影响员工创造力（b = 0.60, p ＜ 0.01）, 心理所有权在共享领导和员工创造力之间的跨层中介效应分析结果同样得到了支持。共享领导和心理所有权同时进入方程后, “共享领导-心理所有权-个体创造力”这条路径的中介效应同样显著（中介效应值 = 0.34, SE = 0.11, p ＜ 0.05）, 95%置信区间是（0.12, 0.56）, 不包含0, 这表明心理所有权在共享领导和员工创造力之间的中介效应得到了支持, 假设2和假设3得到验证。

表2 各变量均值、标准差、相关性

表3 跨层次模型分析结果

图2 路径分析图

图3 任务重要性对共享领导和心理所有权的调节影响

表 4 被调节的中介效应结果

调节效应检验结果。由表3 可知, 任务重要性对共享领导和心理所有权间的调节显著（b = 0.30, p ＜ 0.05）, 假设4得到支持。具体而言, 当任务重要性较高（+1 SD）,共享领导对心理所有权的影响显著（b = 0.67, SE = 0.09, p＜ 0.01）；当任务重要性较低（-1 SD）, 共享领导对员工心理所有权的影响显著（b = 0.46, SE = 0.09, p ＜ 0.01）。高任务重要性和低任务重要性的调节效应的差异同样显著（b = 0.20, SE = 0.10, p ＜ 0.05）。图3是任务重要性对共享领导和员工创造力的跨层调节影响趋势。有图3可以看出, 高任务复杂性对共享领导和员工创造力间正向影响的增强作用高于低任务复杂性。

被调节的中介效应检验结果。如表4所示, 当任务重要性较高（+1 SD）, 共享领导通过心理所有权对员工创造力的间接效应是显著的（b = 0.46, SE = 0.13, p ＜ 0.01）。当任务重要性较低（-1 SD）, 共享领导通过心理所有权对员工创造力的间接效应同样显著（b = 0.32, SE = 0.11, p ＜0.05）, 说明不同任务重要性下的中介作用存在差异。高任务重要性和低任务重要性间的差异也是显著的（b = 0.14,SE = 0.07, p ＜ 0.05）, 心理所有权的中介作用被任务重要性所调节。而由参数自助法重新抽样获得的复合系数的95%置信区间中不包含0, 进一步证明被调节的中介作用显著。结合上述结果与分析, 假设5得到了支持。

五、讨论

本研究关注团队中的共享领导跨层次对个体创造力的影响, 从员工的心理感受入手, 考察了员工心理所有权在共享领导和个体创造力间的中介作用, 并将任务重要性这一情境变量引入模型, 讨论其对共享领导对心理所有权影响的调节效应, 以期对共享领导研究做出一定的理论与实践贡献。

（一） 理论意义

现有关于员工创造力前因变量的研究主要围绕个体因素（Scratchley & Hakstian, 2001）和情景因素（Shalley,Gilson, & Blum, 2009）。其中, 领导作为工作中的社会关系的一种, 是影响员工创造力的主要情境变量（Carson et al., 2007）。共享领导作为一种新型的来自团队成员的领导方式, 区别于传统情景因素中的领导风格。本研究将共享领导作为员工创造力研究的前因变量, 构建了共享领导和员工创造力之间一个被调节的中介跨层模型。

首先, 共享领导对团队层结果变量的影响已经在一些研究中得到证实, 例如对团队绩效（孙利平, 凌文辁, 方俐洛,2009）、团队创新绩效（王坤, 袁静, 2012）、团队角色认知（宋源, 2013）的影响, 但共享领导对团队成员个体的跨层影响研究有限。本研究通过跨层模型, 验证了共享领导对个体创造力的影响。研究结果一方面补充了共享领导对个体创造力影响的研究, 另一方面, 也鼓励未来研究构建跨层次模型,探讨共享领导在个体层、组织层的影响。

其次, 尽管已有一些学者已经讨论共享领导及其结果变量之间的作用机制进行了讨论, 例如通过团队社会资源影响团队绩效（Day et al., 2004）, 或通过减少成员冲突来减缓团队压力（Wood & Fields, 2007）等, 但从员工个体的心理感知视角出发的中介作用机制研究相对有限（Nicolaides et al., 2014）。本研究检验了心理所有权中介机制, 发现心理所有权在共享领导和员工创造力之间的中介作用, 从员工心理所有权的视角解释两者的内在作用机制, 进一步丰富了共享领导和创造力的中介机制研究。

最后, 本研究发现任务重要性不仅正向调节共享领导和员工心理所有权之间关系, 而且在共享领导对员工创造力的间接影响过程中同样起到了调节作用。已有学者提出任务越是复杂, 越需要掌握各种领域的知识、技术和能力的个体相互协作共同完成。这一观点在本研究中同样得到验证: 当任务重要性较高时, 共享领导这种集体决策、共担责任的新型领导方式会为员工带来高自主性的管理体验, 使员工在组织和工作场景中感受到更加充分的激励,有助于提升他们的控制感, 获得心理上的所有权, 进而提升员工创造力。本研究充分考虑了任务重要性这一情景因素在提升心理所有权、激发创造力过程中的调节作用, 使研究模型在逻辑上更加完整；同时在已有研究的基础上,拓展了共享领导影响员工创造力过程中的边界条件研究。

（二） 管理启示

本研究具有重要的管理启示。 首先, 为了激发员工的创造力, 组织除了以往注重垂直领导者行为的作用, 还需要转换视角, 注重来自团队成员的共享领导行为。打破传统的领导职能完全由组织正式任命的一人独当。管理者在工作中应适时变革管理方式, 转换管理思路, 将领导者的职能和领导角色进行拆分和共享, 积极鼓励员工在实现团队工作目标中采用共享领导方式。其次, 关注员工在组织中的心理感受, 研究结果发现心理所有权能够正向提升员工的创造力。因此, 组织应更加重视员工对组织和工作产生的这种“拥有感”, 通过共享领导这种新型领导方式提升员工的心理所有权, 充分发挥心理所有权对员工创造力的积极作用。第三, 在员工创造力的激发和管理过程中, 情境变量同样值得管理者的关注。任务重要性作为一个重要的工作特征, 在共享领导影响员工创造力中起着重要作用。为了激发员工创造力, 管理者在鼓励和推进团队成员进行共享领导时, 应在工作职责设计和管理中, 注重工作重要性的设计内容, 并引导员工对工作重要性的认知, 充分发挥任务重要性对员工的激励作用, 以此提升共享领导对员工心理所有权和创造力的作用。

（三） 研究不足与未来展望

本研究也存在一些不足有待后续进一步完善。第一,研究中采用横截面数据, 共享领导、心理所有权、员工创造力和任务重要性的问卷数据在同一时间点进行收集, 由于缺乏一定的时间间隔, 数据分析结果未能完全反应不同变量间的动态因果关系。在未来的研究中, 可以采用数据的纵向收集方法, 对自变量和因变量间的因果关系提出更有力的说明和验证。第二, 由于本研究的数据分别来自四家企业, 尽管对个体层和团队层相关变量进行了控制, 但是未将组织层的差异纳入讨论。后续研究可以将组织层面的潜在影响的因素纳入模型进行控制, 从组织、团队和个体三个层次更加深入地思考共享领导和员工创造力之间的关系。第三, 本研究所用的分析数据主要来自于广东、浙江、江苏地区的制造业, 尽管研究对象涵盖了各个部门不同类型的员工, 但数据结果的行业代表性和地域代表性有限, 未来可以将研究延伸向更多区域, 关注多类型的行业,对比并探讨不同地域、不同行业员工在共享领导行为、创造力表现、对组织和工作的心理所有权的差异；多地区多行业的对比也会进一步提升研究的可推广性和实践价值。

六、结论

本研究揭示了共享领导对员工创造力的积极影响及其作用机制。具体而言, 共享领导通过员工心理所有权的中介作用, 正向影响员工的创造力。在中介效应中, 共享领导对心理所有权的影响作用受到任务重要性的调节。当任务重要性较高时, 共享领导对心理所有权的正向影响会显著加强。这些发现支持了共享领导的跨层模型假设, 为今后共享领导的跨层研究提供了参考；同时, 从员工心理感知的视角,拓展了共享领导和员工创造力之间的中介机制研究, 从理论层面为管理者在团队中开发员工创造力提供启示。

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