信息化人力资源管理实施过程——基于内部营销视角的案例研究

● 吴方建 唐贵瑶 徐伟涛

一、引言

随着信息技术（IT）在企业管理实践中的普及和推广，信息化越发融入组织管理过程，也逐渐成为组织运行、员工工作和学习的一种方式（Bardoel, 2015）。在人力资源管理（HRM）领域，IT作为HRM信息化的重要载体和工具，它的应用使得传统HRM向信息化HRM（electronic HRM, e-HRM） 转 变（Hempel,2004; Bondarouk et al., 2016）。

尽管在管理实践中，越来越多的组织开始不同程度的实施和应用e-HRM，但e-HRM的成功实施并非易事，应用效果往往也差强人意。从国际经验来看，e-HRM实施的风险很高，有近50%的失败风险，尤其是鉴于实施过程的复杂性和长期性，以及涉及到跨层级管理、跨部门合作，更多的风险将存在于e-HRM的实施阶段（Strohmeier, 2007; Fisher & Howell,2004）。在这种背景下，研究企业HRM信息化的有效实施过程就具有重要的实践意义。

关于e-HRM的实施，国内外研究主要聚焦于两个方面。一是探讨组织实施e-HRM的驱动因素，包括以企业战略（Marler, 2009）、组织领导（Elenkov & Judge, 2005）等为代表的组织内部影响因素，以互联网环境和行业环境（Marler, 2009）、竞争对手行为（Abrahamson,1996）等为代表的组织外部影响因素。二是探讨影响e-HRM实施效果的关键因素，该类研究较为丰富，比较有代表性的是Bondarouk，Parry和 Furtmueller（2016）归纳的 “TOP”机制，将诸多关键因素从技术（T：technology）层面、组织（O：organizational）层面、群体（P：people）层面进行了归纳。尽管以往研究为揭示组织为什么实施e-HRM，以及如何提高应用效果奠定了研究基础，但大多采取因素范式，而没有深入到组织实施e-HRM的过程中，探讨实施组织各方应如何成功实施和实现e-HRM。此外，随着技术在市场中的可获得性提高，群体因素对e-HRM的成功实施起着更为关键的作用（Bondarouk et al., 2016）。因此有必要以过程范式，从e-HRM实施涉及的不同主体的角度动态的探讨组织成功实施e-HRM的机制。

本文采取过程范式，综合以往组织中IT应用的过程研究，具体研究了浪潮集团有限公司在复杂的内外部环境下实施e-HRM的过程。

二、文献回顾与研究框架

（一） e-HRM过程研究

尽管e-HRM的研究已进行了40余年，e-HRM在管理实践中的应用也越来越成熟，但在如何有效实施e-HRM方面，以往研究大多从因素范式加以讨论，难以指导e-HRM的整体实施和推广。为了弥补以往研究在过程理论上的缺失，本研究选取以下两个角度来理解e-HRM实施过程。

有较多研究认为IT在管理中的应用可以视为是一种管理创新（Shrivastava & Shaw, 2003;, Bondarouk &Looise, 2004）。从管理创新的角度来看，Rogers（2010）认为创新具有两个阶段，第一阶段包括导致创新决策的活动，第二阶段包括引进创新以及后期持续使用的所有活动。Birkinshaw，Hamel和Mol（2008）提出了管理创新过程框架，认为组织管理创新是由组织内外部两个主体共同参与的，需经过激发、创造、实现和理论化、标签化四个阶段，期间两个主体协同演化，共同促进管理创新的实现。这一管理创新过程框架充分体现了组织内外部主体参与管理创新活动时的复杂性，在动态演绎中反映了关键主体的代表性活动和关键行为。但相对而言，这类研究面向一般性的组织管理创新活动，而e-HRM更倾向于组织内部产品服务的提供过程和方式，在实施过程中存在其特殊性（Bondarouk et al., 2016; Shrivastava & Shaw, 2003; Bondarouk & Brewster,2016）。尽管如此，管理创新过程的研究仍然从组织管理角度为本研究理解e-HRM实施这一管理创新行为提供了借鉴，特别是在管理创新过程框架（Birkinshaw et al., 2008）中体现的多主体互动/交互的演绎过程，以及内部主体在管理创新过程中的关键行为。

IT作为e-HRM实施的载体和工具，IT领域的技术扩散过程模型（technology diあusion model，TDM）也被引入到管理实践中。Cooper和Zmud（1990）将IT应用定义为组织对IT在目标使用群体中推广的努力过程，并从技术扩散视角将此过程从六个环节进行阐释。启蒙环节，出于组织需要或由于技术创新，组织面临改变的压力，需要主动或被动的对环境中存在的问题或机会，以及IT应用条件进行扫描和分析；采用环节，组织通过谈判形成共识，达成决策，投入必要的资源保证IT的实施；适应与改善环节，IT应用得以实施、应用和维持，组织流程再造，组织成员得到相关技能的培训；接纳环节，组织成员对IT应用接受，并在使用过程中形成承诺；常规化环节，IT应用成为组织管理中的惯例行为，融入组织日常事务的处理过程；浸入环节，组织效率目标得以实现，IT应用能够支持更综合、深度的使用。

Shrivastava和Shaw（2003）最早将技术扩散过程模型应用到IT在HR领域的实现上。Lee和Runge（2001）认为接纳环节、常规化环节和浸入环节是IT实现和制度化在不同阶段的表现，结合Cooper和Zmud（1990）、Lee和Runge（2001）的研究，Shrivastava和Shaw（2003）认为适应与改善环节和接纳环节可以归纳为实现阶段，常规化环节、浸入环节可以归纳为制度化阶段，并且基于组织在实施IT前已经做出相关决策的假设，排除了启蒙环节，将IT在HR领域的实践过程分为三个阶段：采用阶段、实现阶段和制度化阶段。在采用阶段，组织需要结合内外部动因进行需求分析，并做出相关决策；在实现阶段，组织需要考虑组织内部、外部相关主体的期望，并根据组织HRM流程进行系统配置、数据迁移和软件调试与运行。实施后，如果未达到预期或者实施失败，需要回到上一阶段，进行新一轮的实现过程。如果达成既定目标，则进入制度化阶段。制度化阶段主要是将IT完善后的活动常规化，营造创新氛围，使HR技术为组织创造持续的竞争优势，实现组织的可持续发展。

总体而言，应用以上两种过程范式可以分别从管理创新角度和技术扩散角度解释IT在组织管理中的实践，二者并不矛盾。相反，一直有学者呼吁e-HRM的研究需要综合管理领域和IT领域进行（Bondarouk &, 2009）。虽然以往研究未针对e-HRM在组织的实现过程展开研究，但本研究认为综合应用以上两种过程范式可以突破单一领域、单一视角的局限，拓展IT在HRM中的应用研究，因而二者的互补范式将成为e-HRM实施研究的一个重要方向，本研究也将在案例部份对二者的互补范式做进一步探索。

（二） e-HRM过程研究的内部营销视角

作为e-HRM最终使用者，直线经理、普通员工等用户是e-HRM有效实施和使用中最为核心的要素，用户对e-HRM的接受和用户需求的满足不但会影响其在e-HRM实施阶段的态度和行为，也会影响其在e-HRM实施后的态度和行为，缺乏或者无效的用户关注可能导致e-HRM实施的失败（王玮、廖勇, 2011; Bondarouk & Brewster,2016）。事实上，影响e-HRM使用行为和使用效果的是用户对e-HRM的接受程度，而用户接受又会受到组织因素、技术因素和群体因素的综合影响（Bondarouk &Parry, 2016）。关于用户对IT应用的接受，技术接受模型（technology acceptance model，TAM）得到了广泛的应用（Hu,Chau, Sheng & Tam, 1999）。根据TAM，用户对技术感知的有用性和感知的易用性对其使用意向和接纳行为具有决定性影响（Chau, 1996）。这一观点得到了充分的验证，同时在探索二者的前因因素时发现用户个人因素，如性别、知识水平、技术技能、参与程度、以往经验等（Bondarouk et al., 2016），以及社会因素，如组织支持、领导支持、工作连接等因素（王玮、廖勇, 2011; Ahuja & Thatcher,2005）会影响用户感知的易用性和有用性，进而影响其对IT的使用意图和使用行为。同时Venkatesh，Thong和Xu（2012）提出个人的绩效预期、成就预期、社会期待以及感知的有利环境也会影响用户的使用倾向，这一影响不仅体现在用户在IT应用过程中的反应和参与，还体现在后期持续性的使用行为上（Venkatesh et al., 2012）。

内部营销主视角下，员工是组织的内部顾客，它的核心是根据内部顾客的需要设计完善的工作产品，提供优质的内部服务，进而提高其满意程度，实现对高素质员工的吸引、保留和激励。同时内部营销强调“顾客意识”和“服务意识”的开发和激励，把业务流程转化为顾客链，在不同节点整合组织的不同功能，激发各个利益主体之间的互动与合作来实现有效的产品提供（黄静、王家国, 2003;冯俭, 2007），增加感知的服务价值和外部营销的有效性，赢得竞争优势（黄培伦等, 2008; 黄静、王家国, 2003;Ra fi q & Ahmed, 2000）。作为战略执行的一个重要工具，内部营销也是帮助员工克服组织惯性，并激励员工实现组织目标，达成组织战略的重要执行工具（Varey, 1995）。e-HRM是组织内部职能服务的提供方式（Bondarouk &, 2009），也是对传统HRM进行流程再造和管理创新的过程（Lin, 2011），员工对e-HRM的接受和使用是e-HRM实现组织目标，提高组织效率和绩效的重要前提（王玮、廖勇, 2011）。e-HRM的实施和应用是组织内部产品开发与营销的过程，其本质是内部服务的一种提供载体和形式。因此，有学者呼吁从内部营销的视角下探讨有效实施e-HRM的过程和机制（Bondarouk & Parry, 2016）。

（三） 案例分析框架

在内部营销视角下，组织实施e-HRM是实施方主导下一个多阶段的动态过程，每一个阶段都有实施方与使用方的共同参与和充分互动。在不同的实施阶段，实施方与使用方都有不同的主要任务，二者的行为通过互动实现匹配。因此，根据已有研究成果，可以构建出图1所示的案例分析框架，用于揭示在组织实施e-HRM过程中，实施方与使用方之间的匹配行为，以及各主要发展阶段之间的过渡。

案例分析框架表明，e-HRM的实施既是实施方主导的过程，也是实施方满足使用方需求的过程，期间每一阶段都需要使用方的充分参与和配合。每一个阶段，两大主体都有主要的任务，同时二者又紧密配合，并通过互动行为互通有无，实现信息的沟通、资源的配置和态度的匹配。当完成阶段性任务后，又通过对上一阶段成果的巩固，对下一阶段任务的准备来实现不同发展阶段的过渡。各个阶段共同有机组成整个e-HRM实施过程。

三、研究方法

（一） 研究方法及案例选择

本研究采取单案例研究的方法来探讨组织在内部营销视角下实施e-HRM的过程机制。首先，本研究聚焦于回答“组织如何有效实施e-HRM”，即探讨“如何”的问题，并且本研究关注的e-HRM实施机制是一个动态过程，需要深入到组织内部，探究如何有效实现HRM的转型，适用于案例研究方法（Yin, 2013）。其次，与多案例研究比较，单案例适合对纵向演化过程进行深入的探索和分析，以捕捉组织实践中涌现的新现象，进而提炼能够揭示复杂现象的理论或规律（Eisenhardt, 1989）。因此，本研究采取单案例研究方法，依照案例研究的步骤和规范展开研究。

本文选择浪潮集团进行单案例研究，遵循理论抽样的准则（Eisenhardt & Graebner, 2007），兼顾了案例的典型性和研究数据的可获得性。从案例企业的典型性来看，浪潮是本文研究问题的一个很好的样本，其理由是：（1）浪潮集团是中国最早的IT品牌之一，经过70余年的发展，在IT行业占据着重要的位置。（2）浪潮集团存在一个明显的HRM发展轨迹，这为本研究对其e-HRM实施过程的剖析提供了便利。浪潮从2006年开始积极实现HRM的规范化、流程化，2008年开始有了e-HRM的雏形，2016年又开始实行HRM三支柱的转型升级。从研究数据的可获得性来看，研究团队长期关注浪潮HRM的发展，2016-2017年集中对浪潮开展了多次深度访谈和参观考察，收集了大量的资料，为本文的研究奠定了可靠扎实的数据基础。

（二） 数据来源与分析策略

本研究的资料主要有2类：二手资料和访谈，获取主要有3个途径：（1）公司内部文件，包括浪潮集团关于HRM信息化内部文件等；（2）公开报道或发表的资料，包括公司主要领导的讲话、浪潮的各类公众号、公司网站信息、媒体对浪潮集团的报道等；（3）对浪潮管理层和内部工作人员的访谈。研究团队在2016年11月至2017年3月先后四次赴浪潮集团总部进行调研。结合研究问题，访谈了浪潮集团的10余位员工，包括集团的中高层管理者及普通员工，涉及到集团HR部门、市场推广部门和IT部门。访谈主要以与被采访人座谈的形式开展，采用半结构化提问的方式，访谈过程主要以录音的方式记录，同时辅以访谈纪要。访谈结束后团队成员对录音资料进行文字转录，形成文本材料。同时还通过电话、邮件、QQ、微信和再次会面等方式补充相关信息。为了保证数据收集的全面性和完整性，研究团队还建立了案例研究资料库进行资料的记录和整理，在每一阶段的调研结束后就将一手调研获得的二手资料、访谈录音、访谈记录表、录音转录文件等数据进行整理和归档。

图1 案例分析框架

四、案例描述与分析

（一） 案例描述

在对案例数据的分析过程中，结合Cooper和Zmud（1990）提出的技术扩散过程模型、Birkinshaw, Hamel和Mol（2008）提出的管理创新过程框架，研究小组发现可以把浪潮e-HRM实施过程划分为4个不同阶段进行分析，分别是启蒙阶段、采用阶段、实现阶段和制度化阶段。各个阶段中，实施方（以管理层、HR部门和IT部门为主）和使用方（以业务部门、HR部门和员工为主，员工包括管理者和一般员工）两个主体将分别承担各自的任务，并在互动中实现实施效果的最大化。以下本文将围绕实施方与使用方两个主体，从以上4个阶段展开案例的描述和分析。

1. 启蒙阶段

浪潮初步实现了HRM规范化后，便开始考虑HRM的信息化。e-HRM的优势显而易见，除了能提高HR部门工作效率，还能帮助HR提高对员工需求的响应速度，并为业务部门提供支持，“业务确实是需要我们以这种快速的数据提供支撑，信息的共享和快速响应”。同时，浪潮也考虑到了e-HRM为决策提供支持，帮助HR做战略性思考方面的作用，“HR需要从繁琐的行政性工作中解脱出来，提高HR的业务伙伴价值”。此外，随着移动终端的广泛使用，人们的工作方式发生了极大的改变，浪潮也积极采取措施顺应这种改变。在诸多因素的影响下，浪潮坚定了实施e-HRM的决心。

e-HRM作为一种新生事物，它的出现也受到诸多阻力。“任何一种改变工作方式的工作在最开始不一定所有人都支持”，“让员工去改变自己的工作方式，去接受一种新的东西，都会有一些抵触”。浪潮很注重员工就企业战略达成共识，取得认同，“对浪潮来说，首先是认同，认同领导，认同这个公司的战略发展，我认同这件事，所以我愿意跟着一块干。”在启蒙阶段，浪潮首先通过广泛的调研以及内部“宣贯”就e-HRM的实施价值达成共识，其次还采取“一把手原则”保障组织战略的推行，“就是要有一个大领导站出来，领着大家向前进。”

2. 采用阶段

浪潮决定实施e-HRM后，经过调研，制定了e-HRM实施的目标，希望“通过信息化系统改善人力资源管理体系，进而辅助企业达成既定经营及战略目标”。在整个目标的落地过程中，浪潮实行了“目标管理”。在目标分解的过程中，主管与下属会就目标进行协商，达成对目标的认可，实现员工与组织目标的匹配，并签订“军令状”，把目标的完成程度纳入到绩效的考核中来。

此外，为了e-HRM的顺利实施，浪潮也进行了一系列的准备，尤其是在组织方面，浪潮成立了HCM（human capital management，HCM）事业部，并纳入包括HCM事业部的“三方”共同进行HRM的e化，“HR部门是一方，提供用户需求的，信息中心是负责建设的，HCM事业部提供产品服务。”浪潮早期进行的HRM规范化也为e-HRM的实施奠定了基础，“后来的HCM基本都是基于前期建立起来的体系”。

3. 实现阶段

在e-HRM实现阶段，浪潮遇到了很大的困难，尤其是在数据准备环节需要业务部门承担额外的工作。“因为我每天琢磨业务的事，跟客户见面，出差等都很忙”，“当时真是费劲，每个月填，真是头疼，然后到年底，各方面打分，很头疼（市场部经理）。”针对这种情况，浪潮将系统的准备工作纳入绩效考核，强力推行。“不愿意也没办法，这关系到年季考核”。

在系统的运行过程中，IT部门也很重视使用者的体验，对使用过程中发生的故障、问题及时解决，“有什么问题我们会立马去处理，恨不得抱个电脑就去给你解决了”。同时，也会将一些建议纳入到系统的改善中，“对于反馈上来的问题，我们也会综合考虑和改进（HCM事业部经理）”。在使用中，反复的迭代完善，将大大提高系统的可使用性和可接受程度，“大家都用，发现问题、反映问题、解决问题”，“修改后系统也越用越好用”，“哎，发现这东西还不错”。随着浪潮HCM系统的完善，e-HRM的功能也逐渐得以发挥，良好的用户体验也提高了使用者对e-HRM的接受程度。

4. 制度化阶段

随着e-HRM的实施和功能的落地，浪潮采用“线上+线下”的互联网+架构完成了基于互联网的人力资源服务平台——HCM系统，将“人力决策”、“人才管理”、“劳动力管理”、“核心人力”等四个核心模块信息化系统化，实现了通过信息化系统改善人力资源管理体系，进而辅助企业达成既定经营及战略目标的预期。与传统的HRM过程相比较，浪潮HCM能为用户提供更高质量和更人性化的服务。以招聘为例，“现在通过HCM招聘，能实现对这个简历的跟踪”，“HCM为招聘提供了帮助，流程可记录，整体的效率提升，过程可跟踪。”应聘信息的及时反馈和沟通能为潜在员工的应聘过程提供良好的体验，这也增加了浪潮的招聘吸引力和应聘体验。在后期使用HCM过程中，除了HRM职能外，HCM还被赋予了其他功能。“主管可以用HCM给下属发送生日祝福等，这就很贴心，员工感触也会很深。”HCM还有一个“圈子”的社交平台，“在‘圈子’上，我们可以随时随地进行沟通，这能满足员工的一些需要。”这些创新性的功能设计一方面便利了员工的工作，提高了HRM的服务水平，潜移默化中激发员工的“顾客意识”和“服务意识”，另一方面也帮助企业文化更贴近员工的生活，为员工带来实实在在的体验，员工对企业文化也会更为认可和接受。

（二）案例分析

从浪潮实施e-HRM的过程来看，整个过程可以分为四个阶段：启蒙阶段、采用阶段、实现阶段和制度化阶段。

1. 启蒙阶段

面对复杂的内外部环境，浪潮或主动或被动的开始考虑实施e-HRM的必要性和可能性，进入e-HRM实施的启蒙阶段。在启蒙阶段，组织重要的活动之一是结合组织战略对内外部环境进行扫描，分析实施e-HRM实施的必要性。随着企业发展规模的增大，组织需求也会趋于多元化，信息处理的敏捷性、信息对决策的支持力度都面临较大的挑战。这种情况下，组织对e-HRM的需求也更加迫切，浪潮的HRM在实施e-HRM前期就面临“企业发展的规模”、尤其是“集团式管理”的巨大压力。同时，浪潮传统的价值增值项目已很难有进一步提升的空间，只能谋求从人力资本开发中赢得竞争优势，“人力资源是人力资源发展的更高层次，人力资本是一切资本中最重要、最宝贵而且最具能动性的资本”，也是浪潮最大的“轻资产”。基于此，浪潮管理层决定开始HRM转型，实施e-HRM。

公司上下对实施e-HRM的意义都有了共识，这种价值认可主要体现在认可HRM信息化有助于提高自己工作效率，为企业获得竞争优势，并且形成自己对e-HRM的态度倾向和期望。这一价值认同在HR部门这一价值认同在 HR 部门表现的比较明显表现的比较明显，他们也愿意参与到HRM的信息化过程中来。

为了最大范围的形成对e-HRM的价值认同，企业往往需要通过意义构建活动帮助组织成员形成对e-HRM这一新生事物的判断。意义建构是组织和个体认识内外部情境，建立对情境的集体理解的过程（Weick et al., 2005）。在意义建构过程中，掌握信息优势的一方会充当主要的意义构建者，通过意义赋予，即“对意义构建施加影响从而导向特定的理解”（Gioia & Chittipeddi, 1991），将意义导向特定的方向。浪潮在意义建构过程中，充分发挥“领导”的作用，遵循“一把手原则”。作为e-HRM实施方的重要一员，管理层将利用自身的优势地位积极向员工强调e-HRM的实施能为组织和员工的工作带来的改善，以及“e-HRM项目对集团市场布局的潜在价值”。而业务部门、一般员工也会对“e-HRM究竟有什么作用”好奇，并主动向HR部门，或者管理层寻求意见，希望用借助于e-HRM的优势来辅助自己的工作。在互动中，管理层实施e-HRM的意图得到各方的理解和支持（Balogun & Johnson, 2004），并被诱导参与到e-HRM实施活动中来，积极进行各项准备工作（Gioia & Chittipeddi, 1991）。

启蒙阶段实施方与使用方的角色行为与互动匹配机制如图2所示：

2. 采用阶段

图2 阶段一：启蒙阶段的主体活动

结合启蒙阶段中需求分析的结果，管理层将形成一系列决策，包括e-HRM的实施途径。浪潮凭借自身较强的IT能力和较规范的HRM流程，决定从外部购买e-HRM软件，并结合自身的需求对该软件进行修改，开发出个性化的e-HRM系统。这些决策还包括企业关于实施e-HRM的预期目标，这是e-HRM实施过程的纲领，也是调动各方资源，对组织目标分解和承接的目的。浪潮在决定实施e-HRM之初便确立了“通过信息化系统改善人力资源管理体系，进而辅助企业达成既定经营及战略目标”的总体目标，并通过目标管理将e-HRM实施过程中需要达成的目标进行分解，由实施方和使用方对子目标进行承接。为了保障目标的实现，浪潮除了保证目标分解过程的合理，以及组织目标与员工目标的一致和匹配外，还通过“一把手原则”、绩效考核等方式激励实施主体积极承接和完成e-HRM实施过程的目标和任务。充分的组织准备。组织应合理配置内部资源、更新技术设备、制定易懂且便于传递的信息政策、鼓励创新并努力提升内部员工的技术能力，以提高员工对e-HRM有用性和易用性的感知，从而激发员工采纳和使用e-HRM的行为意向（陈志霞、周佳彬, 2017）。浪潮在实施e-HRM之前，就已经完成了HRM的“规范化、标准化和流程化”，这为HRM的信息化提供了前提条件。此外，浪潮在筹备阶段还进行了充分的准备，如在资源能力方面的准备，浪潮把从德国采购 e-HRM 软件作为样本，并提供人力、物力和财力的支持；在技术支持方面，浪潮成立HCM事业部，组织内部专家进行技术攻关；在信息政策方面，由HR部门和业务部门负责信息的输入和标准化，以及信息的可访问性和安全性。而使用方则主要就e-HRM使用过程中需要的技能进行准备，同时为e-HRM提供可用的标准化的数据来源。准备工作较为繁琐，也难以看到短期的效果，需要组织提供制度保障，也要求各方对承接的任务目标具有较高的承诺感。

采用阶段实施方与使用方的角色行为与互动匹配机制如图3所示：

3. 实现阶段

图3 阶段二：采用阶段

经过采用阶段，组织做好了充分的准备，e-HRM开始实现，实现过程以企业的技术力量为主导。企业可以采取多样的实施策略，主要有两种，一是HRM各项职能同时实现，这对组织的动员能力、数据准备和财力物力要求较高，

基于 Venkatesh 和 Davis（2000）提出的技术接受模型，Esen 和 （2014）指出实施者在实施 e-HRM 之前必须做好但能尽快实现e-HRM的各项功能，加速e-HRM的价值创造，另一种是逐步的实现e-HRM的诸项功能，实施周期会延长，但便于组织吸纳和借鉴不同子模块实施中的经验和教训，进而寻找和推广e-HRM实施的最佳实践。浪潮实施e-HRM时采用的是后一种策略，分阶段逐步实现e-HRM的各项功能。

用户作为e-HRM的最终使用者，用户体验对e-HRM的实施过程和实施效果尤为重要。一方面，用户体验的反馈是e-HRM迭代完善的重要来源，尤其是领导的用户体验，“我们的董事长自己去用，他自己去体验，他感觉这个鼠标不行，点那个按钮挺别扭，他都会提”，“刚开始孙董事长开始用的时候，我们很害怕，压力很大”。对用户体验的关注也促使实施方迅速解决使用过程中发生的问题，“技术肯定不是问题，有什么问题我们会立马去处理，恨不得抱个电脑就去给你解决了”。另一方面，对用户体验的关注，尤其对是用户使用中反馈的问题的及时解决将改善e-HRM的使用，提高用户体验，更重要的是这种重视能帮助用户树立起参与意识和顾客意识，也将引起用户对e-HRM 的重视并提高参与程度。通过这一系列的用户参与活动，使用者既提高了e-HRM使用的熟练程度，从技能上实现了匹配，同时使用者对HRM信息化的反应也有一个逐渐明朗的变化过程，这对使用者对e-HRM的接受与接纳将起到重要的作用，也会促进使用者对e-HRM价值认可上的匹配（赵慧娟、龙立荣, 2008）。

采用阶段实施方与使用方的角色行为与互动匹配机制如图4所示：

4. 制度化阶段

制度化阶段是e-HRM实施的最后一个阶段，在实施此阶段任务之前，组织需要对e-HRM的实施效果进行评估，如果达成了预期目标，将e-HRM的操作常规化和制度化，以固化e-HRM的效果，并在此基础上进行持续的完善，以强化e-HRM的作用。经过实现阶段，如果e-HRM并没有达到预期效果，将回滚到上一阶段的操作，对前一阶段的活动进行检查和完善。浪潮实现e-HRM的一个突出成果是构建了HCM系统，相对传统的HRM，HCM系统更加稳定、高效，也能为用户提供更高质量和更人性化的服务，基本实现了预期的战略目标。

图4 阶段三：实现阶段

组织通过对新的管理实践的合法化来进行制度化，e-HRM的制度化也是如此。管理创新的合法化有三个途径，认知角度的合法化、务实角度的合法化和道德角度的合法化（Suchman, 1995）。浪潮HCM系统的上线，适应了工作信息化、移动化的趋势，HCM为员工接触HRM、接触组织管理提供了“移动终端”。同时，HCM的应用也提高了员工的工作效率，为管理决策的产生提供更为丰富的信息支持，满足了员工的需求。此外，HCM系统与浪潮一贯强调的“创新”相一致，并且“让全体员工感受到了管理创新的利益所在”。

随着组织将HRM活动信息化，员工的日常与HCM系统密不可分，“HCM实现了员工从入职、转正、转岗到离职的工资处理等活动的流程化管理”，对HCM系统的使用成为员工工作的日常。随着HCM系统的完善，借助于信息化的优势，e-HRM也增加了区别于传统HRM的功能，满足用户多样化的需求，如“圈子”为企业文化的传播、正能量的提供了良好的平台。这些创新性的功能体验无疑将激励用户采取持续的使用行为，增加用户和e-HRM的价值创造。

采用阶段实施方与使用方的角色行为与互动匹配机制如图5所示：

五、案例讨论与结论

（一）内部营销视角下的HRM信息化过程框架

近年来越来越多的企业开始实施HRM的e化，但整体上e-HRM的成功率比较低，尤其是在实施过程中遭遇到了巨大的阻力，并直接影响到了e-HRM的实施效果。尽管以往关于e-HRM的研究已对企业实施e-HRM的驱动因素、影响e-HRM成功实施的关键因素做了大量的研究，揭示了企业为什么实施e-HRM，以及影响企业达成预期效果的因素，但尚未充分揭示企业如何实现e-HRM并取得理想效果。针对这一问题，本研究采用过程研究范式，以浪潮实施e-HRM为案例研究对象，基于内部营销视角，通过对e-HRM实施过程的四个阶段中实施方、使用方的行为以及互动匹配关系展开了研究，深入探讨了企业实现e-HRM，达成预期效果的内在机制，并构建了e-HRM实施方与使用方（两个主体）跨层次互动的阶段性演进的（十个关键行为）动态匹配框架（如图6所示）。

图5 阶段四：制度化阶段

研究结论表明，从内部营销视角下，企业实施e-HRM的过程可以分为启蒙阶段、采用阶段、实现阶段和制度化阶段。在各个阶段中，e-HRM实施方（主要包括企业管理层、HRM部门和IT实施方）、使用方（HRM部门、业务部门、普通员工）各自承担了主要的任务，而不仅仅是实施方的活动。同时为了更好地完成e-HRM实施的阶段性任务，两个主体之间相互配合，在互动中实现组织目标与e-HRM的内部营销。（1）在启蒙阶段，实施方首先需要结合组织内外部环境做出需求分析和战略判断，对HRM信息化形成战略共识，并作出战略决策。在诸多决策中，很重要的一点是要构建e-HRM实施的领导小组，组织实施接下来的一系列活动。组织意向达成一致后，由上至下的进行意义赋予，进而在整个组织中对HRM信息化的重要性与必要性形成认同。e-HRM未来的使用方在需求反馈以及理解组织决策过程中与组织战略达成一致，并对即将到来的e-HRM形成预期和期望。（2）在采用阶段，组织主要通过目标管理进行任务的分解和准备。实施方根据已形成的战略目标和战略决策形成各个主体需要承担的实施任务，并进行目标的分解和保障制度的跟进。使用方在实施中仍需要承接一定的任务，并在沟通中就任务达成一致，对需要承担的责任形成组织承诺。（3）在e-HRM正式启动实现以前，组织各方需要做好充分的准备（陈志霞、周佳彬, 2017; Esen &2014）。实施方需要就资源能力、技术支持、组织创新和政策、制度跟进等方面进行准备，使用方需要就技术能力的提升和匹配进行准备。组织准备完成，实施方开始实现e-HRM各项职能。实现过程中，e-HRM在使用方与实施方的互动迭代中逐步完善。在这一阶段，使用方除了进行技能提升外，还需从认知、态度等深度层面与组织变化实现匹配。（4）在制度化阶段，实施方可以通过定性或定量的方法检查组织目标的完成程度，对e-HRM的实现完成评估，达成预期目标，组织可就e-HRM的效果固化，并通过制度化手段进行维护。使用方在使用过程中形成对e-HRM的价值判断，并作出接纳行为的选择。在组织对e-HRM常规化、流程化过程中，e-HRM成为使用者的一种工作方式，在持续的使用过程中不断实现工作的创新，进而实现更高的价值创造。

（二）理论贡献与实践启示

本研究对内部营销理论和e-HRM实施模型，以及对我国企业实施HRM信息化转型而言具有理论和实践上的双重价值。

图6 组织实施e-HRM的动态匹配框架

第一，归纳并分析了e-HRM实施的四个过程阶段，包括启蒙阶段、采用阶段、实现阶段和制度化阶段。在Cooper和Zmud（1990）提出的技术扩散过程模型和Birkinshaw，Hamel和Mol（2008）提出的管理创新过程框架的基础上，本研究采取过程范式，通过对浪潮实施e-HRM的探索性案例研究，提出了由实施方与使用方共同参与的四个过程阶段。其中，启蒙阶段是组织在内外部环境，以及战略目标等因素的驱动下对e-HRM实施的价值和可能性进行的分析，并在组织中就分析结果和后续决策形成认同。采用阶段是指组织就e-HRM的实施达成共识，形成决策，并配置必要的资源筹备e-HRM的实施，同时调动组织成员对活动目标进行承接，是HRM信息化的筹备阶段。实现阶段是e-HRM实施的重要阶段之一，实施方采取不同的策略将e-HRM的职能实现并推广，同时，根据用户体验对系统进行迭代完善。使用中，用户对e-HRM的感知得到重塑，为系统完善和深度使用奠定基础。制度化阶段是e-HRM实施的最终阶段，随着e-HRM职能的完善，组织通过流程化、制度化的方式固化创新成果，使用者的工作方式也得以改变，并表现出深度使用的倾向和行为。在提出实施方与使用方在e-HRM纵向实施过程中承担角色任务的基础上，本研究还进一步探讨了每个阶段双方的交互活动，这对双方阶段性任务的达成和整个创新活动的成功都具有重要的意义。

第二，基于内部营销视角，揭示了企业成功实施e-HRM的成功机理。针对以往研究关注e-HRM实施的驱动因素和效果影响因素、尚未延伸到如何取得实施效果的研究现状，本研究采用内部营销视角，构建了e-HRM实施方与使用方在实施各阶段中动态匹配的过程机制，揭示基于内部营销理论的组织管理创新的成功机理。这项研究表明，内部营销是e-HRM成功实施的重要途径之一。e-HRM作为IT在组织创新中的重要应用，不仅需要强有力的实施方组织、串联各个环节，而且还需要将系统最终用户纳入到实施过程中来，这不仅是对内部顾客需求的关注，也能降低员工对组织变革的阻力和障碍。在e-HRM实施的各个阶段，实施方与使用方各司其职，相互配合，在动态中实现匹配，最终保障e-HRM达成预期效果。因此，本研究在已有文献揭示了企业为什么实施e-HRM，以及e-HRM成功实施的关键因素的基础上，借助e-HRM实施过程中双主体动态匹配的过程机制揭示了企业如何基于内部营销理论获得e-HRM转型的成功，拓展了e-HRM、组织创新等领域的发展。

第三，本研究的实践价值在于为我国企业推行e-HRM，实现HRM转型提供理论参考。一方面，本研究通过案例描述展现了浪潮实施e-HRM的全过程，为企业进行IT应用、e-HRM实施提供了实践模板。另一方面，本研究基于内部营销视角提出的的e-HRM实施框架也为企业应用e-HRM提供了理论参考。首先本研究为e-HRM实施和组织创新过程中如何处理好组织与员工的关系提供了参考。传统单向的组织变革已难以适应社会变化的需要，尤其是随着“90后”步入职场，单向、强制实施的措施面临的阻力越来越大。本文的研究结果表明，在实施e-HRM过程中如果有使用方的充分参与，以内部营销的观点看待组织内新生事物的产生和推广，将有助于e-HRM的推行，以及效果的达成。其次，本研究提出的e-HRM四阶段实施框架也为企业解决e-HRM实施中各主体的角色问题提供了借鉴。e-HRM从产生到发挥效用可以分为四个阶段，每个阶段中实施方与使用方都有各自的工作任务和目标，同时也伴随着两个角色的动态交互和匹配。在现实情境下，e-HRM的实现依赖多方的努力，这要求企业全方位的考虑和协调各方的角色定位，并确保责任的履行。

（三）研究局限与未来展望

尽管本文得出了一些有价值的研究结论，但也需要注意本研究的一些不足，并在未来的研究中加以深化和拓展。

第一，本研究作为一项探索性研究，主要目的在于归纳出企业有效实施e-HRM的过程机制，并基于内部营销视角纳入了使用者的角色。但对于组织如何激发多主体在实施活动中的主动性和积极性，并且保障角色任务的履行和互动效果的达成，本文尚缺乏细致的讨论。未来研究可针对企业在e-HRM实施的不同阶段中针对不同角色采取的保障策略展开研究。

第二，企业面临的环境和条件复杂多样，其实施e-HRM的过程机制应该不仅仅局限于本研究提出的这一种。同时，作为一项单案例研究，本文构建的e-HRM实施的过程机制的外部效度也有待检验。因而这就需要在今后的研究中采集更多的e-HRM实施案例进行研究。尤其是本研究中的案例样本来自IT行业，其在IT应用上具有先天的优势，这就要求未来的研究中需要突破行业限制，跟踪更多的案例企业，进行多案例的比较，或者对企业进行跨行业的研究，分析企业实施e-HRM的路径和规律。

第三，本项研究主要考虑了企业内部环境和内部主体在实施e-HRM中发挥的作用，但企业实施e-HRM不仅受到组织内部的因素的影响，还受到外部环境和外部主体的影响，比如技术在市场上的可获得性、供应商等。未来研究可结合企业的外部环境，纳入外部主体来丰富e-HRM的动态实施过程研究。

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