全面薪酬激励如何驱动企业人力资本价值提升？——基于国家电网湖北电力公司的案例研究

● 邢赛鹏 赵琛徽 张扬 刘丹

随着经济社会的发展，员工自我发展、自我价值提升的意识不断提升，个性化需求日益增多，但是由于许多企业缺乏合理人才流动机制和系统性人才培养方式，无法完全满足员工多元化的诉求，导致员工满意度降低，部分人才已显现出职业倦怠，人力资源管理工作面临新的挑战。一方面是员工价值主张多元化，传统文化中的“服从”、“奉献”意识正面临着极大地挑战，自我意识、权利意识、尊重意识日益增强，员工在付出和实现企业价值的同时，也强调自我价值的实现；另一方面，员工的内在潜能激发与有效激励，是人力资源效能提升的动力源泉。传统物质激励虽然仍是最基本的薪酬激励形式，但是已经不能全面满足新时代下员工的期望要求，难以激发其内在潜能及价值创造能量，非物质激励对员工的激励作用也越来越引起企业的高度重视。为破除过去关于薪酬即工资加福利的片面认识，企业须改变制定薪酬只是从劳动成本角度出发、重视外在和短期的物质激励，而忽视内在和长期的非物质激励的做法，应引入全面薪酬激励理念，把制定薪酬看作是一种投资和价值管理，把薪酬制定和员工在企业的发展作为一个整体来看，注重开发员工的能力和为员工提供发展平台，实现了薪酬理念和哲学上的根本改变。

因此，如何针对转型时代的员工需求特征和工作特征，满足人力资本价值增值和分享收益的内在要求，探索和优化企业的非物质激励措施，激发员工的文化认同和组织承诺，以及提高员工工作绩效和人力资本价值，成为企业推进人力资源管理转型升级，需要探究与解决的迫切问题。

本文采用案例研究方法，以近几年连续位于世界500强前列的特大型中央企业国家电网公司的下属子公司湖北电网为研究对象，深入探究“全面薪酬激励如何驱动企业人力资本价值提升的措施和内在机理”，旨在为企业构建全面薪酬激励体系，提升人力资本价值借鉴有益经验。

一、文献回顾

美国芝加哥大学的舒尔茨（Schultz）在1960年发表的《人力资本投资》的演讲中，第一次明确地阐述了人力资本概念与性质、人力资本投资内容与途径、人力资本在经济增长中的作用等思想（Schultz，1961）。但人力资本对于企业竞争优势的影响及相关性研究尚处于初探阶段（Hayton，2003）。随着知识经济时代的到来,人力资本价值得到全面提升,人力资本和物质资本的历史地位正在发生更加显著的改变,在经济发展和企业制度的演变中,资本雇佣劳动的逻辑正在受到冲击。人力资本开始逐步分离并独立出来,成为独立的、稀缺的、可以带来未来收益的主要生产要素。企业本质上是一个关于物质资本与人力资本的特殊合约，人力资本是企业在知识经济社会中应对复杂环境多变性的关键性资源。Crook等（2011）认为人力资本资源作为企业持续竞争优势的源泉，不同于物质资源和技术资源。

学者们将人力资本理论引入到人力资源开发领域，拓展了人力资本的研究视野。Wright等（2001）和Jiang等（2013）认为人力资本资源在被企业用于创造价值时能否取得预期效果，取决于员工的主动性和积极性。Sebastian（2011）指出人力资本管理强调绩效，人力资本价值测量为绩效评价和人力资源评估提供了可能性。Ployhart（2012）认为企业用于创造价值的人力资本资源都与特定的工作任务息息相关。Anna（2014）从企业工作和绩效角度研究人力资本价值。Wright等（2014） 认为对人力资本的形成机理与价值创造机理的全面认识，这方面研究被称作战略人力资源管理“黑箱”。国内学者对此问题也做了较深入研究。赵曙明（2012）认为人力资本管理不是对人力资源管理的替代，而是将人力资源管理与经济学的“投资－回报”原理相结合,更加强调员工所具备的知识储备、工作能力、健康素质等条件应与企业给予员工的物质和精神回报相匹配。人力资本是通过与企业物质资本的结合而发挥作用的。由于人力资本是一种能动性强的资本，所以调动人力资本的主动性、积极性和创造性对企业的价值创造至关重要（何菊莲，2012）。人力资本对于企业的价值贡献，取决于其是否以及如何被用于企业特有的战略竞争目标（高素英等，2012）。人力资本向组织资本的转换过程,是指组织获取、共享、表达、综合和传递知识的过程（许庆瑞等，2012）,而如何将个体层次的知识、技能、能力等，凝聚为组织化的人力资本集合与组织核心竞争优势的来源，即个体层面人力资本如何向组织化人力资本转化（李新建等，2017），是人力资本理论研究的趋势。

关于全面薪酬激励，国外较权威的诠释有：一是美国薪酬协会2006年提出的全面报酬模型，该模型分为货币报酬、福利、工作——生活、绩效管理及认可奖励、职业发展与职业机会五个部分。二是美国著名薪酬管理专家米尔科维奇（2014）进一步阐述了全面薪酬的内涵，认为薪酬是员工作为雇佣关系的一方所得到的种形式的财务回报、有形服务与福利。主要形式有现金薪酬、福利和相关性回报，其中相关性回报包括认可与社会地位、就业保障、富于挑战性的工作和学习机会。

国内学者彭剑锋（2003）认为，总体薪酬既包括组织提供给员工的经济性报酬与福利，还包括员工在工作过程中所感受到的工作环境、工作特征以及组织特征等带来的非经济性效用。谭安洛（2009）借鉴埃德·劳勒的全面薪酬理论，对外在薪酬激励和内在薪酬激励的内涵和激励机制进行较为全面的诠释。更多对全面薪酬激励的研究则聚焦于企业层面的实践运用和探讨。如韩树杰（2013）提出内-外在激励和长-短期激励框架下的全面激励矩阵，用“四维四分法”，即从外在和内在、短期和长期四个维度完善了全面薪酬激励矩阵模型，改变传统的以物质激励为主的机制，实现物质激励和精神激励的有机结合，将企业的需求与员工的需求结合起来，建立起一套符合企业和个人利益、并能产生最大化激励效果的综合体系。崔维军等（2015）和张四龙（2016）则用定量研究的方法证明了全面薪酬对员工激励的积极作用。

人力资本价值是指个人或者群体为组织提供有效服务的具有经济价值的知识、技能和体能。资本能够增值, 主要有两种理论观点：一是由货币资本带来的, 货币资本具有外生增值性；二由人力资本带来的, 人力资本具有内生增值性（赵惠芳，2006）。所以，人力资本价值只能激励不能压榨。陈淑妮（2002）认为企业人力资本有三大激励机制:以经济利益为核心的激励机制,对人力资本的权利与地位的激励和企业文化激励。王金山（2008）认为人力资本理论的兴起和发展,使薪酬研究有了新的理论支点，与人力资本价值相符合的薪酬是今后薪酬理论的发展方向,薪酬激励是人力资本激励的重要方式和人力资本收益的主要实现机制。

我们回顾以往文献，发现鲜有全面薪酬激励驱动人力资本价值提升的研究成果，且现有成果没有深入去探讨以下三个问题：一是如何将依附于员工个体的知识、技能、能力等人力资本价值转化为企业有用的人力资本；二是传统人力资源价值链更多的关注招聘、培训和薪酬绩效等基本人力资源活动，没有完整诠释内在的驱动因素和机理；三是全面薪酬激励如何驱动人力资本价值提升，从而提高企业人力资本运营水平。本文则通过案例研究，力图填补以上不足，并且解决以下三大问题：一是如何使员工有动力不断学习和提高对企业有用的知识和能力；二是如何充分发挥员工的主动性，做到人尽其才，人事相宜，为企业做出贡献和创造价值；三是如何盘活人力资本存量，实现人岗匹配和人企匹配，充分发挥人力资本潜能和实现人力资本价值。

二、研究方法与数据来源

（一）研究方法

案例研究是一种常用的质性研究方法，比较适合于解答“是什么”和“怎么样”式的问题（殷，2010），它通常遵循的是归纳逻辑（毛基业、李高勇，2014），适合对现实中复杂且具体的问题进行深入考察，发掘其潜在的理论贡献（毛基业、李晓燕，2010）。

涉及到本文，采用案例研究具体原因如下：第一，本文在员工追求自我价值提升和企业人力资本价值管理为背景下，旨在探讨全面薪酬激励如何提升企业人力资本价值，属于“是什么”和“怎么样”的问题范畴。第二，现有文献研究并没有深入探讨企业全面薪酬激励与人力资本价值的关系，以及如何提升企业人力资本价值。本文采用案例研究方法能较好地归纳现象特征，并挖掘现象背后的潜在规律，寻找理论逻辑（黄江明等，2011）。第三，选择单案例研究。单案例研究的优势表现为通过获取更为丰富、详细和深入的信息，开展更加聚焦的分析，实现更加贴近理论构念的研究目标（Siggelkow，2007）。虽然单案例的归纳广度不足，但是可通过深入分析以增大归纳的深度,从而提高单案例研究的质量（吕力，2014）。本文对国家电网湖北电力全面薪酬激励如何提升企业人力资本价值这一特定问题进行深入描述和剖析，这有助于理解其背后动态、复杂的机制（Eisenhardt，1989），提炼出解释复杂现象的理论或规律（Eisenhardt，2007）。

（二）案例选择

依据典型性原则和理论抽样准则（Eisenhardt，2007），本文选择国网湖北省电力公司进行单案例研究。选择该案例的理由是：（1）典型性。国网湖北省电力公司（以下简称国网湖北电力）是国家电网公司（简称国网公司）的全资子公司，在全面薪酬激励体系建设和人力资本价值管理方面，积累了一定经验和有益做法。（2）可获得性。本研究课题组成员在2016年6月-2016年12月期间，受国网湖北电力人力资源部和管理培训中心委托，进行管理创新研究项目研究，收集了大量相关资料，为本文研究奠定了扎实的基础。

（三）数据收集

本研究通过档案资料、半结构化深度访谈、实地考察等渠道进行数据收集，保证数据充分性、真实性和准确性，可进行三角验证以提高案例的效度（Yin，2008；苏敬勤、刘静，2013）。其中半结构化深度访谈和公司内部档案记录是本研究最重要的数据来源。

1.档案资料

收集整理国网公司和国网湖北电力相关的政策文件、工作报告和工作总结等资料，如《国网湖北省电力公司“十三五”人力资源规划（2016-2020年）》、《国网湖北省电力公司2015-2016年人力资源相关材料》、《国网湖北省电力公司2014年人力资源相关材料》等，了解国网湖北省电力公司人力资源现状，具体做法和实践成效等，为本课题研究提供扎实的实践素材。

2.半结构化深度访谈

课题组深入人力资源部、管培中心、技培中心、电科院、经研院、检修公司和咸宁电力公司等相关单位，与单位负责人或相关业务负责人进行深度访谈。为了确保深度访谈的效果，课题组组成五人访谈小组（一人主谈，两人辅谈，两人记录），对受访者人进行单独深度访谈，单人次时长为30分钟-60分钟之间，访谈20人次，总访谈记录6万余字。在访谈过程中，课题组成员根据被访者回答的问题和提出的新现象进行追问，及时获取进一步详实信息和资料。为了确保访谈的真实性和准确性，在每次结束后，组成三人小组，其中两位记录人员及时整理记录，并互相比较和校对，另外一位成员审核和检验。通过半结构化深度访谈，课题组了解国网湖北电力在全面薪酬激励和人力资本运营的实践应用、管理成效、存在的问题，以及改进措施和建议等。

3.实地考察

课题组在调研期间，实地考察了管培中心、技培中心、电科院、经研院和咸宁电力公司等单位，与工作人员交流，了解工作流程、业务运作情况，以及对政策实施的看法等。

此外，我们遵循案例研究提出的保障信度和效度的研究策略（Yin，2008），在研究设计、数据收集、数据分析等过程中，分别从建构效度、内在效度、外在效度和信度四项案例研究质量的评价标准，进行了控制和检验。

三、研究发现与分析

（一）案例企业介绍

国网湖北省电力公司是国家电网公司的全资子公司，以电网建设、管理和运营为核心业务，拥有31家直属单位，直供直管县级供电企业82个。湖北电网是全面承接特高压输送电能、以500千伏电网为骨干、以220千伏电网为主体、110千伏及以下电网覆盖全省城乡、供电人口达到6100多万的现代化大电网，是三峡外送的起点、西电东送的通道、南北互供的枢纽、全国联网的中心。为适应未来全球能源互联网发展、国家新一轮电力体制改革等新形势，建设“一强三优”现代企业，深入推进“两个转变”，国网湖北电力自2014年起，引入人力资本价值增值等理论，创新构建以“价值导向、多维激励、持续提升、共同成长”为核心的全面薪酬激励体系，推动人力资源管理向人力资本管理转型，实现人力资本价值最大化，促进企业和员工共同发展。

（二）案例描述

本文以国网湖北省电力公司为案例，从“四维四分法”全面薪酬激励矩阵，即物质型激励、发展型激励、工作型激励和文化型激励四个方面梳理了该公司实施全面薪酬激励，提升人力资本价值的经验和做法。

1.物质型激励

国网湖北电力从年度绩效、资质等级、专业成果三个维度进行考查员工的绩效贡献和能力素质表现，建立了多维动态薪档积分体系（见图1）。

（1）实行职员职级岗位工资制。国网湖北电力自2009年开始执行岗位绩效工资制度。岗位绩效工资是与岗位价值、绩效贡献、能力素质三者相挂钩的工资分配制度，主要由岗位薪点工资、绩效工资、辅助工资三个单元构成。岗位薪点工资主要体现岗位价值和员工绩效积累、能力提升，设置26个岗级、9个职级、56个薪级，每一薪级对应一个薪点数。点值根据各单位工资总额、岗位薪点工资比重、员工薪点总数确定。绩效工资主要体现员工实际工作业绩贡献，包括绩效考核奖和专项奖两种形式。辅助工资主要包括年功工资、加班工资、表彰奖励、五项福利性补贴、人才津贴和其它津补贴。同时，将个人工资与部门工资相挂钩，建立了“挣工资”的工资总额决定机制，有效引入了竞争机制。年度履职考核奖根据各级各类人才任期内年度履职考核结果发放。

图1 国网湖北电力多维动态薪档积分体系

（2）资质等级和专业成果。为充分尊重员工个人资质和专业成果所体现的人力资本价值，国网湖北电力一方面按照学历、专业工作年限等两个维度建立资质等级评价标准，并对评价标准每一项目赋予相应的分值，进行积分。另一方面，员工的专业成果按人才称号、学术成果、发明专利、科技成果、管理创新、成果推广应用（群众性管理创新、质量管理创新）、专业竞赛考试、个人荣誉等八个方面进行积分。

2.工作型激励

（1）人力资本评估体系。构建人力资本评估体系可分为四个步骤。首先确定范围，包括“四级四类”人才遴选和职业资格认定、专业技术资格评定（职称）、职业技能鉴定等。其次建立标准。依据典型岗位指标体系、员工胜任力模型、绩效考核体系，建立起岗位价值、能力素质和业绩贡献三个维度的人才评价标准体系。再次，构建人力资本评估模型（见图2）。从岗位价值、员工能力素质和绩效贡献三个维度实施全员评估，并计算个体人力资本价值提升指数（个体人力资本价值提升指数=本年度绩效评估分值/上年度绩效评估分值）和能岗匹配度（能岗匹配度＝能力素质测评得分/岗位价值测评得分）。最后，评估结果的运用。通过人力资本价值指数评估模型测评的结果，对三类员工分别制定相应的激励政策。

（2）人岗适配体系。第一，开展人力资源诊断分析。一是完善多维诊断分析体系。诊断范围涵盖主业单位和集体企业，管理层级纵贯省、市、县三级，实现多维度、全覆盖。诊断内容包含用工总量、素质结构和专业管理等方面 。二是注重问题的排查和整改。按照统一诊断口径和要求，全方位、深层次、多角度查找公司人力资源管理存在的“盲点”、难点和风险点，并制定针对性整改措施。三是加强诊断分析与各类审计的联动。将诊断分析工作与人力资源专项审计、其他各类审计相结合，查找诊断分析体系自身的短板和薄弱环节。第二，建设内部人力资源市场。通过组织调配、岗位竞聘、挂职（岗）锻炼、人才帮扶、临时借用、劳务协作、项目众筹等7种方式完善转岗轮岗机制，依据年度核定定员和实际用工数据，结合业务运作模式调整，采取组织调配方式进行人员优化配置；采用岗位竞聘方式完成管理类、技术类和重要技能类岗位的人员补充；采用挂职锻炼方式解决管理机关和基层单位重点岗位的缺员问题；采用人才帮扶方式解决艰苦地区和管理基础薄弱地区的结构性缺员问题；采用临时借用方式缓解由于阶段性工作任务造成的人员短缺；采用劳务协作方式进行一线生产技以岗位的超员分流和缺员补给。

图2 人力资本价值评估模型

3.发展型激励

国网湖北电力构建符合员工成长需要的分层次、分类别、多形式、重实效、充满活力的立体培训与开发体系，搭建人力资本价值提升平台，开辟多维职业发展通道，实现企业与员工的共同发展（见图3）。

（1）员工培训与开发体系。根据培训与开发体系架构，建立完善的、易理解和可操作的管理制度；通过开展岗位任务及培训需求分析，编制培训计划，培训实施，培训效果评价及反馈四个步骤构建全过程的培训实施体系；创新传承师带徒、班组课堂、技术问答等传统模式，加大工作室培养、作业前示范等培训新形式实施力度，健全“问、练、查、评、讲、演”常态机制，促进一线员工在工作中学习、在学习中工作，不断提升实操技能；完善选拔-培养-使用-考核-待遇-发展一体化机制，绘制企业发展“人才图谱”，搭建专家人才成长平台，依托重大创新项目、重大工程建设等任务培育人才。

（2）开辟多维员工职业发展通道。国网湖北电力积极引导员工走多维职业发展通道。目前员工职业发展通道有三种：职员职级通道、行政职务通道、专家人才通道。一是规范职业发展晋升的途径。统筹完善职务晋升、管理技术人员职员职级评选、优秀技能人才选拔等员工多元化发展通道，建立健全各类职业发展通道的路径和标准，引导员工多元发展。二是制定科学合理的岗位升迁标准。建立以岗位绩效、资质等级、员工胜任力要求三个维度为测量核心的岗位升迁标准。三是规范员工晋升程序。如推进职员职级规范管理，有序开展省公司本部及地市公司级单位管理技术类岗位职员选聘，构建“层次划分清晰、职数设置合理、任职资格明确、发展路径畅通”的职员职级序列。四是建立优秀人才“绿色发展通道”。国网湖北电力绘制了青年员工成长轨迹图，通过制定青年员工成长轨迹图评估标准和评估指标，开发评估系统，构建成长轨迹基本信息库，基本实现了评估自动计算、“两图一表”（成长轨迹信息表、成长轨迹综合图和分项要素图的本人成长线和平均成长线）自动生成的目标，有效发挥了成长轨迹评估为青年职业生涯导航的作用。

图3 国网湖北电力公司立体培训与开发体系

4.文化型激励

公司视人才为企业的第一资源，坚持以人为本、共同成长的社会责任准则。一是开展企业文化全员宣贯。举办企业文化建设培训班，充分发挥各级培训中心的作用，统筹组织开展企业文化全员培训，提升干部员工统一的企业文化认知认同度。同时，通过网站、即时通讯软件等多种信息化途径，及时向员工传达大众比较感兴趣的政策，促进员工的价值观与企业的价值观接轨。二是开展人文关怀和心理疏导。完善员工心理健康网，建立“阳光心灵”帮扶团和“新员工文化导航计划”等，加强压力管理、情绪疏导等重点课题研究，帮助员工树立阳光心态、积极投身改革，努力完善自我，提升自身人力资本价值。三是发挥薪酬激励导向作用。落实全面薪酬体系建设各单位主要负责人的责任，充分发挥统一的企业文化引领和保障作用，以统一的企业文化塑造人、引导人、凝聚人、激励人；借助多维动态薪档积分平台，从年度绩效考核促进员工提高绩效贡献意识，从资质等级和专业成果促进员工提升能力素质，大力强化绩效考核结果的应用，充分发挥薪酬的激励导向作用，真正将人力资本转化为企业的经营成果。

（三）实施效果

企业要将人力资源转变为人力资本的关键是提高人力资本存量和人力资本利用率,从而提高劳动生产率（高艳，2002），实现人力资本价值的最大化。国网湖北电力通过构建全面薪酬激励体系，实现了人力资源管理向人力资本价值管理的蜕变，优化了人力资本结构，夯实了人才基础，提升了企业竞争力。截止2015年，公司拥有管理类员工、技术类员工和技能类员工分别占16.75%，8.36%和62.84%。与2013年相比，中级职称及以上人员占管理技术人员的54.44%，增长6.27个百分点；技师、高级技师占生产技能人员的21.20%，增长8.64个百分点；各级各类专家1237人，增长417.58% ；人才当量密度①达到0.9753，增长8.4%；全口径劳动生产率②增长11.03%。

（四）全面薪酬激励驱动人力资本价值提升的机理分析

1.“四维四分”法的全面薪酬激励体系

虽然物质激励仍是最基本的形式，但经济利益的满足只能消除员工的不满意, 物质激励到一定的程度就会出现边际递减的现象，而来自于精神上和工作体验上的非物质激励则具有杠杆作用，作用更持续、更强大。本文认为全面薪酬激励是根据组织文化及经营战略而制定的包括物质激励和非物质激励在内的整体型薪酬激励体系，既包括直接和间接的货币薪酬，也包括工作环境、工作体验、员工认可与企业文化所带来的非货币性薪酬的心理效应，它是一种更加综合的薪酬激励体系。

通过对案例进行梳理，发现国网湖北电力引入全面薪酬激励理念，破除了过去关于薪酬即工资加福利的片面认识，改变过去制定薪酬只是从劳动成本角度出发、重视外面和短期的物质激励，而忽视内在和长期的非物质激励的做法，把制定薪酬看作是一种投资和价值管理，把薪酬制定和员工在企业的发展作为一个整体来看，注重开发员工的能力和为员工提供发展平台，实现了薪酬理念和哲学上的根本改变。从外在和内在、短期和长期两个维度建立和完善了全面薪酬激励矩阵模型，具体分别是：（1）物质型激励：如岗位工资、绩效工资、福利津贴等。这类激励使员工在短期内获得工作付出的货币回报，反映了员工的岗位责任和绩效贡献。（2）工作型激励：通过人力资源诊断、人岗适配和人力资本价值评估等，激发员工的工作兴趣和内在的胜任感和成就感。（3）发展型激励：如员工培训与开发、职业发展等。这类激励关注员工能力提升和员工发展需求，以及组织发展与员工利益的关系。（4）文化型激励：包括公司的宗旨、使命、价值观、文化系统等，能够直接影响员工内在的责任感、使命感的形成，成为推动组织、员工及价值相关方共同发展，进而为社会做出贡献的核心激励要素。这种“四维四分”法全面薪酬激励体系改变了传统的以物质激励为主的机制，实现物质激励和非物质激励（发展型激励、工作型激励和文化型激励）的完美结合，把薪酬战略与之相适应地转变为以员工为中心，将企业的需求与员工的需求结合起来，建立起一套符合企业和个人利益、并能产生最大化激励效果的综合体系（见图4）。

2.全面薪酬激励驱动人力资本价值提升的模型

国外最具代表性人力资源价值链模型是Becker和Huselid（1998）提出的，该模型认为：人力资源管理系统直接影响雇员的技能、动机、工作的结构及设计，而这些因素又影响雇员的行为，进而提高组织的运营绩效，推动企业盈利及增长，最终导致公司市场价值的提升。邓汉慧和黎金荣（2011）认为人力资源价值链由价值分析、价值创造、价值评价、价值分配和价值支撑五个部分组成。陈湘芹（2014）提出整个过程包括四个环节：价值集聚，价值创造，价值评价和价值分配。国内学界普遍的观点是传统人力资源价值链由价值创造、价值评价和价值分配三个环节的“价值链”来构成的闭合循环体系（袁卫家、兰玉杰，2013；商华、王苏懿，2017）。陈树文和李海舰（2011）认为传统人力资源价值链模型重点是人力资源招聘、配置与使用、培训、绩效考核、薪酬分配等基本活动，并没有科学的回答清楚：人力资源价值链驱动因素是什么？

传统的人力资源价值链是不全面的，没有完整清晰的呈现出价值增值的全过程。通过本案例分析，我们认为企业人力资本价值链应是以人力资本价值提升为目而进行的一系列管理活动，包括人力资本的价值分析、价值创造、价值使用、价值评估、价值分配与价值激励六个环节，把人力资本的不同方面同企业的资金、信息等各个方面协调起来，提高人力资本的利用效率，实现资本价值最大化。具体来讲，价值分析主要指企业外部人力资源环境分析和企业内部人力资本存量和结构分析。在本案例中体现在工作型激励，具体是人力资本存量与构成，人力资源诊断等。价值创造主要指企业外部人才的招募、企业内部人员的培训与开发，以及员工的职业发展通道。在本案例中体现在发展型激励，如构建员工培训与开发体系，建立多维职业发展通道等。价值使用主要指人力资本价值与企业岗位价值的匹配，以及员工人力资本价值的体现。在本案例中体现在工作型激励和发展型激励，在工作型激励方面，如建立人岗适配和动态转岗轮岗机制，盘活内部人力资源市场等；在发展型激励方面，如构建多维职业发展通道等。价值评估主要指工作岗位价值分析、个性特征评价和绩效评价三个方面。个性特征评价, 是评价员工是否胜任某一岗位所要求的能力特征；绩效评价, 是确定工作的绩效标准, 并对员工工作的各个绩效方面进行衡量。在本案例中体现在工作型激励，具体是构建岗位、能力和绩效“三维”人力资本价值评估等。价值分配主要指工资、红利、股权等物质型薪酬分配,也包括表彰、晋升、学习等非物质型薪酬带来的价值承认。在本案例中主要体现在物质型激励和发展型激励，在物质型激励方面，具体是建立多维动态工资分配机制等；在发展型激励方面，具体是建立多维职业发展通道等。价值激励主要指营造企业激励文化，激发员工人力资本价值的提升。在本案例中体现在文化型激励，具体是充分发挥企业文化引领和保障作用，以统一的企业文化塑造人、引导人、凝聚人、激励人。

图4 内-外在激励和长-短期激励框架下的全面薪酬激励矩阵

该人力资本价值链与传统的人力资源价值链的不同在于，它突出了人力资本的价值分析、价值创造、价值使用、价值评估、价值分配与价值激励六个环节，更加完整的诠释了价值链的逻辑；同时，人力资本价值链各环节之间是动态、循环的，不同于传统人力资源价值链的线性结构。总之，全面薪酬激励的四种类型和人力资本价值链的六个环节相互之间不是分割独立的，而是动态和交融的循环（见图5）。

四、研究结论与展望

（一）研究结论

本文通过对国网湖北电力的案例研究，深入剖析了该公司全面薪酬激励和人力资本价值管理的经验、做法和效果，较清晰的展示了国网湖北电力全面薪酬激励驱动人力资本价值提升的机理过程。第一，企业不仅重视物质型激励，而且更要重视工作型激励、发展型激励和文化型激励等非物质型激励。物质型激励主要基于员工的工作岗位和工作绩效，是最基本的激励类型，在短期内满足了员工付出劳动、获取货币回报的需求。工作型激励主要通过人力资本诊断分析，从而构建人力资本价值评估体系和人岗适配体系，激发员工提升自身价值的内在动力。发展型激励主要是企业构建员工培训和开发体系，打通员工发展通道，把企业的发展与员工人力资本价值的提升密切结合在一起。文化型激励是从长远角度上培育和营造企业激励文化氛围，激发员工的责任感和使命感，激励员工提升自身价值、为企业做出贡献的内在动力，是构建全面薪酬激励的长期目标。这种“四维四分”法的全面薪酬激励矩阵是对埃德·劳勒全面薪酬激励理论（外在薪酬激励和内在薪酬激励）的重要补充，较全面的诠释了全面薪酬激励的内涵，具有较强的实践应用价值。第二，人力资本价值链是由价值分析、价值创造、价值使用、价值评估、价值分配与价值激励六个环节组成的闭环。该人力资本价值链与传统人力资源价值链的价值创造、价值评价和价值分配的线性结构比较而言，增加了价值分析、价值使用和价值激励三个环节，并且形成了一个周而复始的、动态循环的闭环，更好的诠释了人力资本价值链的完整逻辑，弥补了传统人力资源价值链的不足。该企业人力资本价值链是以人力资本价值提升为目而进行的一系列管理活动，它回答了个体人力资本价值转化为企业人力资本价值的过程。第三，提出了全面薪酬激励驱动人力资本价值提升模型。物质型激励、工作型激励、发展型激励和文化型激励都通过各自具体的管理实践措施，与人力资本价值链的某个特定环节形成作用机制。全面薪酬激励就是通过这些具体的措施不断驱动人力资本价值形成、创造、使用、评估、分配和激励，从而带来人力资本价值的提升。本文提出的模型正是回答了全面薪酬激励驱动人力资本价值提升的内在作用机制，较好的整合了全面薪酬激励理论和人力资本价值理论，具有一定的理论贡献。

图5 全面薪酬激励驱动人力资本价值提升模型

（二）研究局限与展望

本研究的局限主要有：第一，本案例选择的是大型央企为研究样本，虽然具有一定的代表性，但是由于采用单案例研究，调研的样本毕竟受限，其全面薪酬管理驱动人力资本价值提升的实践，能否被其他类型的企业成功运用，有待于进一步验证。第二，本案例研究主要采用了定性研究方法，缺乏定量分析。虽然案例资料很详实，但是在分析中不可避免的带有一定主观性。因此，未来的研究可从以下两个方面着手：一是采取多案例研究方法，增加不同类型企业的研究样本，进一步检验本研究提出的理论模型，提高外部效度。二是可以在今后的研究中使用问卷调查，进行定量研究，也可以使用扎根理论方法对企业的访谈资料和档案资料进行编码分析。

注 释

①人才当量密度＝∑最高折算值（职工学历、学位、职称、技能等级、优秀人才折算值）/全资控股企业全部职工（不含内退职工）人数

②全口径劳动生产率＝（劳动生产总值＋业务委托农电用工人工成本总额）/主业全口径用工平均人数

1.陈淑妮：《企业人力资本的三大激励机制》，载《经济管理》，2002年第5期，第35-37页。

2.陈树文、李海舰：《基于顾客价值的人力资源价值链管理模型研究》,载《科学学研究》,2002年第5期,第1061-1066页。

3.陈湘芹：《试论企业人力资本价值链管理》,载《商业时代》，2014年第11期，第91-92页。

4.崔维军、王丽娜、陈凤：《基于全面薪酬视角的科技人员薪酬激励路径研究》，载《科技管理研究》，2015年第4 期，第111-115页.

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