国有上市公司专业技术人才流失对策分析——以鲲鹏公司为例

李　若，安晓芳



国有上市公司专业技术人才流失对策分析
——以鲲鹏公司为例

李若，安晓芳

摘要：人才是企业发展的关键，专业技术人才更是研发类企业的核心力量。吸引培育人才、减少人才流失对企业快速发展至关重要，研究公司专业技术人才的流失现状、离职原因，对于稳定人才队伍有着重要参考价值。文章着眼于鲲鹏公司十二年的专业技术人才流失数据，充分探究、挖掘不同类别、任职年限人员的离职原因及流失去向。研究发现，人才流失虽受当前社会整体就业压力大、同业竞争激烈等客观环境影响，但薪资待遇、职业发展通道、自我价值实现等主观因素显得更为突出。针对新进大学生初入职场、薪资待遇较低、职业规划认知不清和生存环境适应性较差，骨干人才职业发展、岗位晋升不畅、家庭婚姻干扰等现实情况，文章以期从团队、组织、个人等多维考虑、多管齐下，运用马斯洛需要层次理论、双因素理论等分析并提出解决措施，为企业留人用人、长远发展保留有生力量和智力保障。

关键词：人才流失；离职原因；激励保障

在我国“十三五”的规划中，创新转型成为企业发展的主题，而国有企业作为国民经济的重要组成部分更发挥着引领作用。创新转型离不开要素的投入，而人力资源和智力资源是投入的主要资源之一，现实情况是部分国有企业因为市场化程度不高，在人才尤其是专业技术人才的引进和稳定方面面临着流失与队伍稳定的困扰。这些问题的存在，使国有企业在创新转型方面面临着人力资源支持不足的风险，这就需要国企分析这些现象背后的原因，从而采取具体的措施加以改进。本文所要详细介绍的鲲鹏公司于2000年12月份上市，属国有上市公司，随着主要产品的升级和市场的开拓，对专业技术人才的稳定和创新发展要求越来越高，但同时因为外部竞争和内部管理等因素，专业技术人才流失率偏高，制约了未来的发展。

本文的研究内容都是从实际情况出发，提出来的一些具有实际意义的办法，不仅对鲲鹏公司的发展具有指导作用，也能对相关行业的公司发展有借鉴作用。有利于鲲鹏公司建立稳定的人才队伍和相应的评估机制，激发人才队伍活力，为公司做出更大的贡献。

2004年至2015年，伴随着鲲鹏公司项目研制历程，鲲鹏公司各部门有喜有忧，喜的是历经十年的不懈努力，项目研制成功(商业化)在即；忧的是在此期间整个部门专业技术人才流失累计共达301人。这期间，部门平均每年招聘应届大学毕业生49人，但平均每年流失人数达25人，相当于每年招聘人数的一半在流失，有个别专业部的累计流失人员已高达总人数的80%。除去正常退休等减少人员数量，部门平均每年净增加人数仅为8人，这与一个正在发展中的研究机构来说是不相适应的。专业技术人员的流失，对项目的研制、研发体系的建立、人才队伍的培养、研发技术的积累等方面都将产生很大的负面影响，因此，不得不引起高度的重视。

本文本着寻找人员流失的规律，分析人员流失的主要原因，探索稳定人才的有效方法和途径这一原则，对鲲鹏公司各部门近12年的专业技术人员流失情况进行研究与分析。

本次调研对象为鲲鹏公司各部门非正常流失的专业技术人员，不包括一般管理人员和工人。本文中提到的离职、流失均指非正常流失，不包括正常退休人员。

一、流失人员的基本状况

2004年至2015年的12年间，共流失专业技术人员301人。

(一)按任职年限进行分析

按任职年限统计分析离职的301名员工，可以得到表1：

表1　鲲鹏公司离职员工任职年限

图1　离职员工任职期限

从图1不难看出，流失人员中任职三年为人员流失状况一个分界线，满两年不满三年的为最多，占据总人数的18%；满一年不满二年的为其次，占据总人数的16.7%；满三年不满四年的为再次，占据总人数的14%，任职不满四年的占整个流失人员的一半之多。可见任职2～4年，是新进大学生最不稳定的时期，由于刚刚参加工作，正不断地适应着周边生存环境，或许一个简单原因就可能导致其选择新的生存环境，这应该是流失人员的规律之一。

(二)各年度离职率分析

根据年度流失人数与年初、年末的人数对比，计算2004年至2015年的离职率变化如下：

图2　某部门2004～2015年离职率变化

注：年度离职率计算公式 离职率=离职人数÷(年初人数+年末人数)/2.

从图2分析可以看出，离职率最高的年份出现在2012年，达到了7.8%；其次就是2007年，达到了6.4%；2015年又是一个小高峰，达到了5.6%。离职率最低年份出现在2005年，只有1.6%；其次是2013年2.2%。

2005、2006、2007年份出现了一个人员流失上升趋势；从2007年开始一直到2011年，人员流失出现了一个下降趋势。从2011年到2012年出现一个人员流失的突变，但2012、2013、2014年又出现一个人员流失下降的趋势。

年度离职率在2004～2005年出现第一个低谷，一共离职仅22人，其中有一半(11人)是因考上研究生而离职。

年度离职率在2007～2008年出现第一个高峰，一共离职66人，其中约有一半(34人)是因为薪酬过低而离职。

年度离职率在2010～2011年出现第二个低谷，一共离职33人。离职率明显降低主要是因为：

人员情绪高涨，职工对公司的发展前景抱有很高的期望；工作任务饱满；大学生就业较为困难。

年度离职率在2012～2013年出现第二个高峰，一共离职74人。造成此阶段人员大量流失的原因主要有：

(1)新《劳动合同法》颁布实施，规定了除竞业限制和专项培训外，对职工不能再收取违约金，因此，公司对员工的约束能力降低，降低了员工的离职成本。

(2)国家加大了对行业的投入，整个行业一片欣欣向荣的景象，和公司有竞争性质的新成立同行业公司大量招聘有经验的专业技术人员。

(3)部分人员离职后，又来“挖走”其他员工，造成员工心理波动，引起离职连锁反应。

(三)按离职原因分析

1．对新进大学生离职原因分析。我们对105位任职1～2年的离职人员进行离职原因的抽样调查，并统计分析得出如下情况：

表2　任职1～2年专业技术人员离职原因分析

从表2数据来看，离职主要原因依次为：

因薪酬原因离职的新员工占的比率最大，约占离职新员工总数的54%。

有约18%的离职新员工是因为考虑个人发展问题而离职。

有约15%的离职新员工是因为异地婚恋、父母要求、同学邀约等个人原因。

有约8%的离职新员工是因为不适应工作或生活环境、没有归属感、不认可公司文化或制度等原因。

有约15%的离职新员工以考研或考公务员的方式离职。

在新进大学生流失人员中，大多数是因为待遇问题而离职的，这是一个普遍规律性的问题。但这一问题随着公司薪酬体系改革的不断完善，应该有所改观。总之薪酬分配是我们稳定人才队伍必须始终关注的焦点之一。

从专业技术人员成长的普遍规律来看，一个新进大学生从无任何工作经验到成为一个能够独当一面的科研骨干，最少需要工作4～5年时间，且还必须是工作任务饱满、本人勤奋好学的情况下。因此，任职2～3年的新进人员流失，虽然对于部门研发工作影响程度相对较小，但从另外一个侧面反映出一个问题，就是这种非正常流失人员越多，就越说明我们这个团队或组织的吸引力差。因此，新进大学生流失多，不能仅仅从薪酬制度上找原因，待遇留人只是一个方面，而感情留人、事业留人才是真正提高员工忠诚度的有力之举。

2．对任职5～10年员工的离职原因分析。这类离职员工约占离职总人数的16%。工作5～10年的员工已具有一定的工作经验，熟悉工作流程，具备一定的指导能力，属于科研设计工作的中坚力量，基本上可独立完成工作任务。这类员工尽管流失比率不高，但对公司的科研工作造成负面影响却是明显的。

以下是对其中的47人离职原因的抽样调查分析：

表3　任职5～10年专业技术人员离职原因分析

从表3数据来看：

因薪酬原因离职的员工占的比率为38%，虽然仍是主要原因之一，但比率明显下降。

因个人发展问题而离职的比率明显上升，为38%。这一阶段的员工因为具备一定的工作经验，能力有了很大的提升，年龄基本都在27～32岁左右，外出谋职很受欢迎，尤其受同行业的欢迎。

从上述结果分析我们可以看出，任职5年以后的离职的原因，待遇低将不再是主要问题，随之而来的是个人发展问题。长期以来的“千军万马过独木桥”的官本位意识，使得我们人才长时间走在一条单一生涯的职业发展通道上，自然会或多或少地减少员工的职业攀升机会，进而影响了员工对企业的忠诚。

3．对任职10年以上员工的离职原因分析。这部分离职员工约占离职总人数的16.6%。工作10年以上的员工经验非常丰富，技术水平较高，具备很强的指导能力，工作上基本能独当一面，大都属于骨干人才。这类人员离职率尽管不高，但对组织的工作影响和损失很大，甚至可能导致部分正在开展的研制工作的停滞。

表4是对其中的35人离职原因的抽样调查分析：

表4　任职10年以上专业技术人员离职原因分析

因薪酬原因离职的员工仅为5人，所占比率已降至15.2%，说明此阶段薪酬已不是主要离职原因了。

因个人发展问题而离职的有12人，占36.4%，且绝大多数都是去往更好的同行业公司。

因家庭原因离职的人员有15人，占45.5%，比率明显上升。主要是解决夫妻两地分居问题，或是由于夫妻一方率先离开，稍微稳定后，另一方随夫(妻)离职。

工作20年以上的离职员工有12人，占总离职人数的4%。这类人员往往已成为核心人才。

从上述分析我们不难看出，任职10年以上人员的离职原因，已经从个人发展转变为家庭原因为主。这部分人员的离职，不仅使单位组织上受到损失，而且离职人员本人的离职成本也很大，而这部分人员的离职大部分是确有难处，决心要么不下，下了就很难改变。对于这部分人员，可能多一些理解和祝福，要比多一些责备好，这样，他们即使离开了企业，也会和企业成为朋友。

(四)人员流动数变化分析

表5　2004～2015年人员流动总数变化分析

从部门人员总数的变化趋势分析，人员总数稍有增加，12年间新增大学生592人，流失301人，正常减少(退休)195人，净增加96人。平均每年流入49人，平均每年流失25人，平均每年正常退休16人，平均每年净增加8人。

二、人员流失的基本规律

(一)新员工流失非常严重

从统计数据来看，任职2～4年是新员工离职的“危险期”，是最容易流失的群体，占流失总人数的48.7%。新员工招进来以后，由于没有工作经验，不熟悉工作流程，潜力还不能完全发挥出来，因此很容易被漠视。很多新员工到公司后，本身也是怀着审慎的态度在观察、打量着企业，处于极不稳定状态，尤其是新劳动合同法实施以后，员工离职的成本明显降低，一旦出现触发条件，立即离职。这类人员工作经验较少，工作标准和流程也不是太熟悉，还没有深入地介入公司型号研制，流失后短期内不会对型号研制产生太大影响。但是，新员工大量流失很容易造成人员“大进大出”，这对科研人才体系的构建和连续性培养非常不利，容易把部门变成其他公司的“实习基地”，造成部门专业技术工作“后继无人”，长期来讲，必定会对研发工作产生非常严重的后果。

(二)个人发展问题是骨干人才流失的主要原因

在工作超过10年的22名流失员工中，因个人发展原因而离职的有12人，占54.5%。

经过不断地培养，人才逐渐成长，经验越来越丰富，能力越来越强，工作产出量越来越大，但同时，需要的发展空间也越来越大。很大一部分离职员工是因为发展通道狭小，“千军万马过独木桥”而被“挤走”。对于这部分已被培养成骨干人才的人员流失，是非常可惜的。

(三)任务饱满时离职率降低

从年度离职率曲线走势来看，2008～2011之间以及2013～2014年之间的离职率呈现逐年下降的趋势，这和两个时间段中任务饱满有直接关系。

三、解决问题的主要措施

人员流失的原因往往是综合性的，要留住人才，必须从组织、团队、管理者和员工个人多管齐下，形成合力。

(一)关注新员工，避免“大进大出”

针对新员工流失严重的状况，我们应该想方设法留住更多的、公司需要的新员工。

1.全方位甄别应聘者，把好招聘入口关

招聘过程中应对应聘者进行全方位的甄别，注重质量，宁缺毋滥，否则会造成人员的“大进大出”，增加公司的用人成本。应建立较为严谨的招聘流程和标准：

招聘过程中，人力资源部负责对应聘者的智商、情商、责任心、诚信、沟通、性格、身心健康、应聘动机等方面进行测试；用人单位负责对应聘者专业知识、专业发展潜力、岗位匹配度等方面进行测试，形成书面测试报告。

在向应聘者介绍公司时，好的方面要介绍，不足的方面也不能回避，以免新员工因期望值过高，与现实形成落差而离职。

新员工报到后，人力资源部在用人单位的配合下，在试用期内连续跟踪考查，形成书面考察报告，分析招聘效果，积累招聘经验，提升识人能力。

2.入职教育——给新员工上好第一课

新员工进公司的入职培训是非常重要的一个环节，入职培训不仅要对公司的文化、理念和规章制度进行培训，更多的是要让新入职者对企业有认同和荣誉感。企业要培养自己更加专业的“讲师”，来对新员工进行首次培训，形成良好的第一印象。针对现在年轻人比较“浮躁”的特点，可以邀请在公司生产、设计、管理领域的优秀青年人才现身说法，介绍自己在公司的成长过程，激励青年在各岗位上努力发展，积极成长。

3.为新员工选择一个好导师

经统计，有20.9%的离职新员工是因为得不到正确的信息、对公司的发展前景不了解、对自己的发展通道感到迷茫、不适应新的环境、人际关系处理不好等原因而选择离开公司。这些问题本来可以通过“导师带徒”制度来解决，但现有的导师带徒制度不完善，形式大于内容，导师带徒对于“导师”来说基本上“无利可图”，属于“额外负担”，因此，根本得不到导师们的重视。

导师作为新员工入职的直接引路人，对新员工的正向引导显得极其重要。导师全权代表组织从思想、工作、生活等方面对新员工给予全方位的关怀，让新员工感受到组织的温暖，有“家”的感觉。为此，必须建立全新的、规范化的“导师带徒”制度：

严格导师标准。作为导师，不仅有较强的专业水平，还必须责任心强、有亲和力、德才兼备、心胸开阔。

加强对“导师带徒”工作的考核。要设计一套详细的考核方案，切实加强对导师带徒工作的考核，且侧重于对导师的考核。

让“带徒”有利可图。在严格考核的基础上，给予导师丰厚的“带徒”补贴，并把培养新员工作为老员工晋升、晋级的重要加分项。

4.给新员工分配工作任务，加速其成长

对于某部门这样高学历、高能力集中的团体，不仅需要在薪酬上给予保障激励，更多的要让新进员工有强烈的事业成就感。各级领导，尤其是直接领导，要关注、关心、关怀新员工的成长，决不能漠视新员工的存在，让其自生自长。建议部门可以把新进员工分成几个小组，每个小组给一个课题或者项目，各小组发挥聪明才智依靠团队的力量共同探索课题，见习期后进行打分评审，这样可以极大的增强员工的凝聚力和向心力。也可由导师给新员工分配恰当的任务，让其通过完成任务加快成长，并且获得足够的成就感。切忌长期只把新员工当成“跑腿工”，使其觉得自己成长缓慢、虚度光阴。

(二)拓宽发展通道，避免人才因无发展空间被“挤走”

企业必须为人才发展拓宽通道，不让人才尤其是骨干人才因发展受阻而被“挤走”，要让每一位愿意在公司发展、有发展潜力的员工找到自己的发展道路。

1.坚持长、家分离，建起管理与技术多条发展通道

目前，公司通过变革，已基本构建起了长、家分离的人才发展体系，人才成长的通道已明显拓宽。在今后的运作过程中，还应逐渐将各层级的标准进一步精细化、公开化，畅通员工的晋升通道，在注重职称、工作时间、学历等因素的同时更加突出工作业绩在岗位变更、职位晋升中的重要作用，转变员工的价值取向，减少人为主观因素，以便于激励、指引人才的成长。

2.帮助员工制订职业发展规划

为每一位员工量身打造一款“职业发展规划”，并跟随人才成长的步伐，不断地修正，让员工在职业发展中及时地了解自己优点、缺点和努力的方向，让“职业发展规划”真正成为员工的发展指南。

(三)发挥薪酬的激励作用，避免骨干人才被“高薪”挖走

在已知原因的离职人员中，共有127人(45.7%)表示是因为薪酬原因离职。薪酬对一般员工来说具有很大的吸引力，是重要的激励手段之一。员工薪酬，尤其是关键岗位上的员工，应在本地区和同行业中具有一定的竞争力。目前，鲲鹏公司通过薪酬改革，已基本建立起以岗位价值和业绩贡献为导向的薪酬体系。在以后执行过程中，应完善科学的业绩考核体系，引导员工“安心”在自己的岗位创造价值。通过访谈了解到，公司的稳定人才政策对锻炼和稳定科研队伍起到了非常积极的作用。

(四)创造和谐的工作环境，避免人才被“逼走”

建立良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件，对于人才来说，一个可以开心工作的空间、一个可以接受建议的上级、一群可以患难与共的同事也许比任何事物都重要。

1.将离职率作为业绩考核因素之一，以强化各级领导对人才流失的关注

在调查中发现，有部分员工离职是由于不受重视、能力提高不快、感觉分配不公、工作压力太大、遇到生活困难等原因而离职。这些离职大部分是可以避免的，与部门领导，尤其是直接领导的工作作风、领导艺术直接相关。作为员工的直接领导，必须关注组织中的每一位员工，密切关注他们的思想动态，创造一个和谐、平等的工作环境。为此，应将重要岗位上员工的离职率作为领导的考核指标。

2.开展员工满意度调查，不断提高员工对组织的满意度和归属感。

员工满意度调查可以让单位清楚自己的问题出在哪里。根据一些企业的成功经验表明，每年请专业顾问公司来做一次员工满意度调查，且这个调查完全由顾问公司保密操作，这样员工所提出的抱怨就能完整地传递给公司高层，而公司高层也应就相关问题责令相关部门做出回应，包括解释问题发生的原因，制订改进的方案和措施，提出该方案和措施的具体实施进度，并将实施的结果反馈给公司高层。这种做法在很大程度上提高了员工对公司的满意度和归属感，是留住人才的好办法。

(五)积极参与预研，以任务留人

从数据分析可以看出，在任务不饱满时，离职率增加；在任务饱满时，离职率下降。对于有事业心的优秀员工来说，更愿意“有所作为”而不愿意“虚度年华”，“闲”会造成“归属感”和“成就感”的下降，容易造成优秀员工离职。因此，一要争取更多的任务；二要提高任务分配水平，防止忙闲不均；三要积极开展前沿研究工作。既可以作技术储备，为参与以后产品研制打下基础，又可以锻炼队伍，培养人才、留住人才。

(六)做好离职访谈工作，为员工管理提供依据

离职访谈是一个很重要的沟通过程。惠普公司的创始人之一比尔·休利特曾说过：“我们不可以阻止员工离开公司，因为人才流动是正常的现象。我的愿望是，让每一个离开公司的人都说公司好。”高超的离职访谈技巧不但能够让离职者笑着离开，甚至还能阻止相当一部分一时冲动的离职者。即使不能阻止离职者离职，也可以通过访谈，了解到离职者离职的真实原因，以及对公司的意见和建议，对于改进公司的管理工作有非常重要的参考价值。在为员工办理离职手续过程中，由于缺少这一必要的重要沟通环节，导致很多离职者带着怨气离开公司，离职后丑化公司形象，做负面宣传，加重了公司的损失。因此，很有必要设计一套有效的离职访谈制度，由专门的人员来负责离职访谈。建立与员工的定期沟通机制，及时了解他们在工作、生活上遇到的问题，及时消除他们在职业发展中的困惑，把离职倾向消灭在萌芽状态。在员工确要离职时，要仔细评估他们的岗位职责、岗位价值、所从事的工作，接受培训的情况，离职后对现有工作的影响、对同事的影响、任务的断档、人员的再培养，对人员的接替做好安排，通过离职访谈分析离职原因，是公司的原因(薪酬福利、企业文化、职业发展、工作环境、同事关系等)、离职者原因(深造学习、家庭原因、选择其他行业等)或其他因素，通过访谈记录每个离职者的离职原因，以便在今后的人员管理中进行改进。离职访谈中除记录离职者的个人基本情况外，对其真实去向、联系方式进行记录并选择性的进行回访。人力资源部每季度撰写离职分析报告，及时发现存在的问题，年底对年度的离职情况进行分析，分析的结果与各基层单位进行沟通和反馈，对离职率高、管理不善的单位在绩效考核中予以反映。

对于一个单位来说，多年的实践经验，可以形成一套吸引人才和挽留人才的成功经验和办法，但是要形成一种良好的人性化的具有强大凝聚力的人才氛围，还需要拿出百分之百的诚意，保证人才在成就感的满足上、在自身价值的体现上双丰收，在这样的组织里，即使有人才要离开，他们也会和单位或企业成为朋友。

(七)探索建立有效的离职约束机制，加大离职成本

自2008年1月1日《劳动合同法》实施后，对离职者的约束仅有培训与竞业限制两项，竞业限制(离职后不能去同本公司的业务有竞争关系的单位)因涉及竞业补偿在实际操作中未予实施，对员工的离职仅有培训成本的约束，现公司主要针对专项的培训签订有培训合同同时约定服务期，培训费用在劳动合同期内分摊，但就专项培训的覆盖面和培训对象来分析，覆盖面偏小，实际操作中对大多数离职者缺乏约束力，而对覆盖面广的一般培训，因其缺乏详细具体的财务核算等因素在离职时未被计算在内，因此，今后应进一步加强培训管理和培训核算，提供有力的培训材料支撑，在离职时加大离职者的成本，同时也可降低人工成本。

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(作者单位：江西洪都航空工业集团有限责任公司)

(责任编校：陈强，王彩红)