全球化时代日本体育用品业的转型发展

摘要：日本体育用品业的转型发展值得作重点研究。从国外研究成果述评的角度展开讨论，考察文化模式在日本体育用品业全球化转型中的作用，进一步分析全球化时代日本体育用品业转型发展的要素创新问题，主要体现在：适应后工业环境的变化，重视营销和品牌，日本传统价值观的影响，生产和分销的全球化，按资排辈体系的转变，家族式管理的转型发展，企业社会责任的实践等方面。研究结果认为：日本体育用品业在全球化转型的过程中，较好地保留了日本的传统价值观，管理要素的创新集中反映了日本的国家文化和社会价值观，积极传播了“爱世克斯主义”和“美津浓主义”的文化精神，这也为中国体育用品业的发展提供一个很好的发展思路。

关键词： 全球化时代；日本体育用品业；转型发展；家族式管理；品牌营销

中图分类号： G 8005文章编号：1009783X(2014)02010906文献标志码： A

Abstract：It is worthwhile to make focused research on the transformational development of sporting goods industries in Japan.Analyzing from the perspective of oversea research achievement reviews,the present thesis sets to study on the function of cultural patterns on the transformational development of sporting goods industries in Japan,and to further analyze the innovative competence of the transformational development of sporting goods industries in Japan in the era of globalization,which mainly exhibits in the adaptation to the changes of post瞚ndustrial environment,the focus on marketing and brands,the influence of Japanese traditional value views,the globalization of production and distribution,the transition of hierarchical system,the transformation development of family瞨un management,the practice of enterprises social liabilities and so on.The results show that the sporting goods industries in Japan properly retained the traditional values of Japan in the process of globalized transformation,and that the innovation of management elements centrally reflects the cultural and social value view of Japan and positively spreads the cultural spirits of “Mizunoism” and “Asicsism”,which provides an inspiring developing approach for the development of sporting goods industries in China.

Keywords：the era of globalization；sporting goods industries in Japan；transformational development；family瞨un management；brand marketingお

收稿日期：20130423

作者簡介：戴建辉（1983—），男，广东珠海人，博士研究生，讲师，研究方向为体育产业与政策。

作者单位：

广东科学技术职业学院 体育教研部，广东珠海519090

Department of Physical Education,Guangdong Institute of Science & Technology,Zhuhai 519090,China.

后北京奥运时代，中国体育用品业走势低迷。李宁、匹克、361度等国内体育用品企业纷纷发布业绩亏损公告。其中，李宁亏损接近20亿元人民币，为公司上市8年以来首次亏损。李宁品牌曾经被视为中国体育产业崛起的符号，然而现在却处于尴尬的境地。中国体育产业尚处于初级发展阶段，还需要不断借鉴全球体育产业的先进经验，进一步摸索本土化的道路。可以说，在全球化强大的意识形态压力下，耐克、阿迪达斯等欧美强势体育品牌占据市场统治地位，在这个艰难的全球竞争生态中，日本的美津浓、爱世克斯等体育品牌却能实现夹缝中求生存。日本体育用品业的转型发展值得我们作重点研究，在欧美体育品牌霸权的强大压力下，为中国体育用品产业发展谋求一条转型通道。

1研究背景

美津浓由日本美津浓株式会社于1906年创立，经过1个多世纪的不断努力，现已成为世界领先的运动器具、服装和鞋类生产商。爱世克斯原名为鬼冢，由鬼冢喜八郎（Kihachiro Onitsuka）于1949年创办，1977年鬼冢先后与其他2家日本体育服饰企业合并，成立了一家业务全面发展的体育用品公司——爱世克斯。当时在日本，棒球、高尔夫和滑冰大受欢迎，2大企业也伴随着民众的体育需求逐渐发展壮大。有学者认为，20世纪90年代的日本经济危机损害了许多日本公司的利益，这场金融风暴也让日本企业转向后工业社会提供了机会，爱世克斯、美津浓都从这场危机中幸存了下来，这2家公司成为引人关注的商业模式创新典范，表明了传统运营模式已经失去了市场影响力，从而标志着日本体育用品产业全面转向全球化市场┗肪唱[1]。

有学者分析了爱世克斯和美津浓这2大日本体育用品企业，从而揭示了日本传统管理模式的转型，使管理实践与其赖以生存的社会、经济、文化和技术的变化相适应，为后工业时代和全球化环境的变化而选择适合本土化的应对策略[2]。日本体育用品企业的文化背景与其管理方法密切相关，但处于全球工业化背景中，西方价值和实践变得愈发具有冲击力，调和了日本传统价值观的影响。这种混合方法与西方体育工业，尤其是耐克以市场为中心的观念大有不同。这些研究植根于西方管理实践，认为全球化实则是西方化、美国化或文化霸权扩张的表现形式[3]。

有学者将爱世克斯和美津浓这2家体育用品企业定义为后工业化企业，以便理解日本企业在全球化背景下的商业模式创新行为[4]。例如，耐克在很多方面就是典型的后工业化企业，虽然其管理实践存在经济伦理问题，然而它依然被许多人视为全球化背景下企业运营的“金”标准。特别是耐克主张开发新型的商业模式，主要围绕2个策略展开，集中的体育名人市场营销和全球产业链产业分包模式，耐克用这种商业模式创新方式彻底改变了全球体育用品产业竞争的格局[5]。有研究认为爱世克斯和美津浓都是真正的跨国企业，在海外拥有重要的生产和销售运营活动，面临着全球产业链中其他公司所共同面对的商业压力，研究致力于对爱世克斯和美津浓企业发展进行社会学和人类学调研，以理解日本体育用品产业的管理转型过程[6]。

关于欧美体育用品公司的研究较多，其中具有代表性的是耐克、阿迪达斯和锐步，但有关日本体育用品公司管理实践的研究却比较匮乏。此外，大多数对日本企业的研究都聚焦于其传统强势汽车业和电子业。全球化转向带来了诸多变化，例如加大了不同地区间的价值链整合，实现了产业链加工的外包模式，增加了市场细分营销的力度，畅通了顾客获取信息的渠道。最近的一些研究不拘于先前的研究范式，主要体现在文化学、社会学、人类学的研究方法创新上[7]。除此之外，对日本体育用品公司应对全球化转型发展的研究不多。

2生产与技术海外转移的动机

由于经济全球化的不断扩散，科技进步迅猛发展，西方和日本管理者都尽力寻求低成本生产，开拓新的全球市场。尽管存在文化差异，以及日渐复杂化的国际发展环境，日本学者仍坚持日本企业管理实践在海外分公司领域的扩张、应用及产生的积极效应，此类研究大多以汽车和电子业的海外工厂为对象[8]；因为日本生产系统特别需要熟练、训练有素的工人以确保产品质量和效率，日本公司不仅要转移其生产方法，还要转移其管理理念。这进一步说明生产系统并非是孤立的管理实践，而是和其他日本传统管理方式息息相关的价值观，并与具体的管理实践活动融为一体。管理实践的改变通常与激化的全球竞争有关。为求生存，日本企业必须协调全球各种财团势力的影响，在全球和当地、个人主义和集体主义、营销和加工、全球分包和国内生产、利益最大化和集体责任、西方观念和日本观念等诸多二元对立中转变立场。耐克以其营销能力闻名于世，带有西方管理的明显特征，其反复提出的一个概念就是“营销即一切”。而日本价值观则与之相对，传统观念认为卓越的加工和技术能力是日本体育用品产业的立身之本，在“及时管理”“全面质量控制”“精益生产”等项目中不断提高效率和有效性。

3适应后工业环境的变化

爱世克斯为培养有才之士采用了业绩考核体系，比包括美津浓在内的其他日本公司早了逾40年。尽管其对营销主动创意的重视和对快速增长的时尚生活用品的开拓远远落后于耐克和其他西方竞争者，这说明爱世克斯对后工业挑战的应对要快于美津浓。2002年，爱世克斯重塑鬼冢老虎品牌，迅速将其转变成全球知名“复古”时尚品牌，在欧洲和亚洲尤为流行，而美津浓则尚未在该领域建立全球化的品牌影响。此外，爱世克斯比美津浓更快、更有力地研发出全球生产和分销系统。1988年，爱世克斯的海外生产达到了总生产量的50%，2007年则增至70%。相比之下，2000年，美津浓的海外生产占总生产量的40%。2007年，海外销售占爱世克斯总销售额的59%，而美津浓的海外销售仅占其总销售额的31%。这些数据说明了爱世克斯比美津浓更成功地融入到后工业全球化的环境中。虽然爱世克斯品牌创建较晚，却立志于在日本国内赶超美津浓，从2005年开始，爱世克斯的总销售额就超过了美津浓。爱世克斯比美津浓的雇员更少。2007年，爱世克斯拥有4 239名员工，而美津浓却有6 129名员工。这表明了爱世克斯在全球经济中全面有效管理的能力。同时，近年来，爱世克斯的净收入远超过美津浓。在20世纪90年代的经济衰退中，两家企业都备受摧残，但是爱世克斯恢复更快，有效地应对了全球化后工业社会带来的挑战。如果说家族管理和命运共同体管理造成了两家企业的商业成功和适应后工业环境速度的差异，那么考虑到文化差异对企业管理的重要性，需要将日本管理与西方价值观、文化和实践相结合，从而使其在后工业时代生存下去，这些管理风格的差异很有可能在塑造其截然不同的发展道路上发挥着重要作用。

4重视营销和品牌

如今，企业若想在全球市场中兴盛起来，普遍认为需要做到营销和品牌领先。耐克便是如此，正如其创始人和总裁菲利普•耐特（Philip Knight）所说：“多年来，我们都认为自己是以生产为中心的公司，但是现在却意识到我们所做的最重要的事就是商品营销。”[9]阿迪达斯、锐步和其他西方体育用品企业纷纷效仿耐克，然而爱世克斯和美津浓却对此不屑一顾。它们之所以不愿卷入所谓的“符号战争”，特别是名人效应之战的原因主要有几个方面考虑。

其一，爱世克斯和美津浓的管理者不愿在名人代言上投入与西方公司同样庞大的资金。例如“赤脚跑者”——埃塞俄比亚运动员阿贝贝•比基拉，赢得了1960年奥运会马拉松项目金牌，鬼冢成功劝服比基拉穿其公司品牌的鞋子。可是，当他取得1964年东京奥运会金牌之后，由于和彪马体育用品公司签订了巨额合同，便不再穿鬼冢老虎鞋。在西方，签订这类合同实属常见，而日本对非职业行为有着严格的控制，所以付钱给运动员是不可思议的。鬼冢认为公司之所以抗拒广告，包括代言活动支出的一部分原因在于日本体育界和社会高度看重体育的业余性。此外，即使密集的商业广告化在过去的几十年中不断变化，却常常与日本传统价值相悖，因此，不太受社会欢迎。例如，沉默是金、静水流深等广告口号都表明了日本称赞谦逊和克制的品质，在日本消费者看来，过度奢侈的广告和促销违背了传统文化价值，因此很可能引发负面情绪，而无法树立正面的企业品牌形象。所以，多年来爱世克斯和美津浓都不能和运动员签署巨额的金钱合同，使其在获得高知名度运动员代言方面，不敌西方对手。

其二，重视代言人的国籍问题。例如，耐克更容易与美国运动员签约，而爱世克斯和美津浓更容易与日本运动员签约。20世纪80年代之前确实如此，而在体育组织和体育媒体迅速全球化后，国家间障碍便不再重要。于是，在以西方为中心的国际体育发展环境下，日本体育用品企业在地理和文化方面都处于弱势地位。换言之，随着国际体育组织的发展成熟和运动员的全球流动加速，日本体育项目和运动员都不得不承认被边缘化的处境。美国耐克、锐步鞋类公司，尤其是和NBA的职业体育组织紧密相连，这种商业联系揭示了全球化的扩散程度。

其三，最為重要的一点是当耐克和其他西方公司把资金大量投向营销时，爱世克斯和美津浓则致力于制造加工环节和员工教育方面。遵循日本产业所信奉的传统文化价值，爱世克斯和美津浓重视打造高质量的加工过程和产品服务，大大忽视了品牌和营销潜能。这2家企业的这种“制造商思维”延迟了向营销密集型管理的转变。鬼冢相关负责人认为，我们大力投资生产线，在运动鞋类商品上取得了成功，却在营销上败给了耐克。同样，美津浓总裁水野亚纪人也承认，这些年来我们一直认为，高质量的产品才能满足消费者，公司的软肋是营销。随着全球竞争的加剧，爱世克斯和美津浓意识到了要与西方竞争必须转向营销密集型管理。1994年爱世克斯成立了营销部，专门协调与其他部门的营销活动，并在被看做是日本新潮流发源地的青山地区创立了营销研究所。2002年鬼冢老虎牌的重生，标志着日本体育用品企业的发展战略理念，从严格注重工艺创新、质量控制和功能性开发转向了多元化发展战略，使用老式设计来迎合”复古“风，以及注重生产体育用品市场所需要的休闲时尚产品。而美津浓于1997年才设立市场总管职位，以协调各部门的品牌营销。2005年，美津浓开始打造美津浓女性品牌计划，结束了其对生活时尚市场排斥的历史。

5日本传统价值观的影响

日本传统管理实践在爱世克斯、美津浓等体育用品企业的转型发展中发挥了决定性作用。西方学者的研究证实了这一点。过去的半个世纪，经济和科技发生了翻天覆地的变化，而日本的雇用体系基本上没有改变，其根基仍是其赖以生存的根本价值观，依然注重持续性、集体主义的整体性和平等性的重要实践[10]；然而，相比其在20世纪后半叶大部分时间所实行的管理实践，二者的传统管理方式都发生了一些调整。这似乎可以认为西方文化和管理实践深深地影响了日本体育用品企业的传统管理实践；但是其根本的文化观念发挥了至关重要的作用，不仅渗透到体育技术风格中[11]，也极力将日本传统管理与西方管理区分开来。主要表现在几个方面，一是即使这2家企业在20世纪90年代经济衰退之际规模有所减小，但员工集中继续教育策略使个人能够再次适应新技术的生产要求，选择自愿买断工龄的员工也可以得到多于平常的一次性退休金支付，来补偿失业保障的日子，终生雇用制度得以迅速建立与发展。爱世克斯和美津浓雇员的寿命表明了其对保留员工的重视程度。二是重视工作岗位的轮换和基于团队的设计，这有利于让每位员工保持工作的热情，降低职业倦怠的发生概率。三是建立以企业文化为基础的工会。爱世克斯和美津浓的工会与企业管理团队和谐相处，爱世克斯工会宣扬的“我们让公司优秀”的观念是有力的证明。四是2家企业依然致力于关注手艺的“加工”和“高质量”生产方面。五是2家企业与银行、供应商互为依存，企业联盟概念对其不可或缺。最后，其企业哲学“爱世克斯主义”和“美津浓主义”体现了向海外分公司输送日本传统价值观和运营管理实践的渴望；但是，为了更适应全球竞争的需求，传统管理实践同样经由一些方式被大幅调整，甚至有被全盘替代的危险。

6生产和分销的全球化

激烈的全球竞争促进了爱世克斯和美津浓企业生产和分销的全球化市场改造。为与对手进行竞争，这2家企业都需要把制造加工的产业环节转向海外，降低生产成本，扩大国际市场，以保持企业的持续发展。爱世克斯和耐克是最早把生产加工环节向海外转移的体育用品公司，二者都经历了类似的生产要素的转移过程，为追求更为廉价的劳动力，20世纪70年代从日本国内转向韩国，20世纪八九十年代则转移到中国和东南亚地区。20世纪七八十年代，日本的生产成本急剧上涨，日元持续升值，转移生产加工环节显得格外具有吸引力。鬼冢管理高层认为：“当我们的品牌走向全球，海外销售增加时，我们意识到生产和销售的全球化是要面临的新挑战。我们需要在国外建立生产运营基地。我们向海外转移的最大原因是日本生产成本的大幅增长和日元的增值。产品价格增长之大使得海外分销商无法销售我们的产品。”

1969年，爱世克斯在我国台湾建立了其第一个海外加工生产工厂，其他的日本体育用品公司也开始向国外转移其生产加工环节。由于地理和文化上都较接近日本，我国台湾和韩国特别受青睐。当我国台湾和韩国的生产成本上涨时，爱世克斯将其制造加工活动转移到中国大陆，并与当地制造商共同合作生产。另外，1971年，耐克和爱世克斯的关系终结于一场争端，耐克与一家日本贸易公司日商岩井公司及其加工承包商日本橡胶公司签订了合同，旨在取代爱世克斯，成为日本运动鞋类生产商。与爱世克斯一样，日本橡胶公司决定将其大部分的生产运作从日本转移到我国台湾和韩国。因为耐克生产实践的转变反映了日本企业向我国台湾和韩国转移生产加工环节的趋势。当耐克在我国台湾和韩国发现了可以分包的其他公司以后，其生产系统获得了优化，并得以进一步的发展。

爱世克斯在日本有多家制造加工分厂，仅有1家海外加工分厂，即中国的江苏爱世克斯有限公司。同样，美津浓在日本也有数家制造加工分厂和一些海外工厂，包括香港美津浓有限公司、上海美津浓有限公司和泰国体育服饰有限公司。与之相反，耐克起初从爱世克斯的前身鬼冢进口运动鞋，1977年在缅因州和新罕普夏州建造了2个生产工厂，但在短期内就关闭了，除此之外，耐克不曾拥有自己的工厂。耐克更像是一家贸易公司，爱世克斯则是典型的生产制造企业，因此，耐克没有自己的工厂，而是把资源投向了产品研发和营销上。例如，耐克雇用高尔夫球星伍兹为其独家代言人这一策略，抓住了消费者的心理，带来了巨大收益，真正代表了美国人的经商之道。另外，耐克还充分利用发展中国家的廉价劳动力来大量生产其产品，这些国家则多位于东南亚地区和中国。爱世克斯则最看重生产过程本身，尽管日本体育用品企业在国外也有生产基地，但都是企业自行管理模式。日本这2家企业每一任总裁都反复说明了多年来对制造加工和产品质量的重视。爱世克斯需要回到起点，重新发掘遵循制造加工基本理念的重要意义，这些理念对制造商是不可或缺的。日本体育用品企业普遍关注竞技运动，并逐渐走向强化品牌的战略选择，重视品牌价值的科技含量和功能服务，并致力于研发和生产只有爱世克斯才能创造出的拳头产品，并由此在国际体育用品业竞争中形成无可替代的核心竞争力。

美津浓的第三任总裁水野正人认为：“尽管我们可以花大价钱来做奢侈的广告，但是我们认为最重要的是向消费者传达我们生产高质量、功能健全的产品这一信息。”爱世克斯和美津浓遵循制造商思维，这一思维受到了西方商界的质疑。 “生产实际的产品不再具有价值。唯有细心调查、大胆创新和市场营销才能增加价值。”[12]“制造商思维”和“营销者思维”这2种管理心态上有着本质区别，前者引导着爱世克斯和美津浓，后者則指引耐克采用不同的管理方式。可以说制造商思维仍旧主导着日本的企业范式，正如水野亚纪人所说的那样：“日本企业在全球竞争中的唯一出路就是注重制造加工质量或工艺品质┨嵘。”[13]

7按资排辈体系的转变

日本传统管理必不可少的一部分就是按资格支付薪酬的晋升体系。在家族结构中，资格比成就更重要，因而年长者通常更具有权力和地位。按资排辈体系有效的前提是随着年限增长，工人获得熟练的技能及积累的丰富经验，从而增加其对公司的价值，所以对资格的关注与终生雇用是一脉相承的；然而，爱世克斯和美津浓则发现这种方式过于一成不变，实际上遏制了有才华年轻工人的潜能发展。爱世克斯公司早就认识到了按资排辈方式的问题，是日本首批打破按资排辈制度的企业。公司创始人鬼冢喜八郎认为企业取胜的关键在于员工教育和发展，于是在1956年，他创建了名为“老虎宿舍”的员工培训设施体系。员工入职后至少要在老虎宿舍居住1年。鬼冢预见了按资排辈体系缺乏效率，希望培养有才华的年轻人，从而和其他知名运动鞋公司进行竞争。具体做法是，在企业附近建造宿舍来培育年轻雇员。每天晚上在宿舍举办培训或学习会议，同时在宿舍学习中淡化按资排辈体系的观念影响。不仅培养有能力的雇员，还通过车间培训和面试评价来积极提拔那些有才之士为经理主管。鬼冢后来注意到在这个时刻结束按资排辈体系是日本企业中不同寻常的举动。爱世克斯现任主席田清美进一步解释了公司的立场：“我们用能力而非年龄来衡量雇员，但是，这并不意味着年轻就能获得机会，干劲十足的员工才能获得优先权。我觉得如果一个公司内没有员工从底层得到提升，那么这个公司就不是一家理想的公司。”[14]实际上，鬼冢“老虎”品牌系列在1997年公司合并，并成立爱世克斯公司之后便消失了，由年轻人组成的战略规划小组发现了顾客对生活时尚类品牌的认同感有增长趋势，于是2002年老虎品牌得以重生。2005年其年销售额达到250万日元。爱世克斯公司在年轻人市场中颇享盛名，不仅仅注重功能性，还侧重于时尚设计。如果爱世克斯固执坚持严格的按资排辈体系，遏制年轻职员的预见和开发新项目的潜力，那么该成功的转机则很难发生。

美津浓则在1996年采用了经理年薪制度，从按资排辈体系过渡到了业绩考核体系。美津浓对这一体系的坚守体现在其人力资源管理理念上，致力于全面实现注重结果、注重表现的环境，根据技能和能力来给予报酬。20世纪90年代全球经济衰退，美津浓高层管理者意识到，如果不培养年轻有才的雇员则很有可能无法存活于全球竞争中；故此，同松下、三洋、三和银行等其他日本企业一样，美津浓深深认识到了有必要实行业绩考核体系。同一时期的日本，在薪酬和升职决定中，越来越多的日本公司对能力和表现的看重明确超过终身职位和年龄。尽管按资排辈体系在终身雇用模式下确保了企业的感情根基和长久性，可是却导致效率低下，并不适用于后工业时代的日本企业。从资历到业绩回报体系的转变表明了西方管理实践对日本公司的影响日益增长。这充分体现在鬼冢的20多年发展进程中，即注重吸收西方个人主义企业管理的精华，融入到日本企业管理实践中，建构新型的日本管理模式，特别是公司内部全球化意识的深入。单独的日本管理终将逝去，此类调整也会愈加频繁。“凸钉必遭斧头锤”这句谚语说明了在日本公司内，有才之士通常不能得到应有的奖赏。他们会选择离开公司，剩下一堆资质平庸的职员。人们认为只有成功培养个人才能，有效促进企业活力，公司才能在赢得未来的竞争中有所作为。这一转向象征着日本体育用品企业中的家族准则，以及欧美社会中的传统价值正在逐渐失去影响力。总之，日本社会文化中的西方化价值取向，使得按资排辈体系无法与不断改进以适应全球化竞争的日本管理方式共存。

8家族式管理的转型发展

尽管爱世克斯和美津浓在后工业竞争环境下积极调整管理模式，但二者之间仍存有一些价值差异，揭示了这2个企业的管理者在应对变化中的全球化竞争环境时所采取的不同方法。美津浓家族掌管美津浓企业已经有1个多世纪的历史，其总裁先后为水野利八（1906-1969年）、水野健次郎（1969-1988年）、水野正人（1988-2006年）和水野亚纪人（2006至今）。美津浓是采用家族式管理而兴盛的企业典范。家族式管理源于家族结构，反映了日本传统企业的组织方式[15]。美津浓和爱世克斯的总裁能够认识到家族式管理的优缺点。其优点表现在，最值得信赖的家族成员紧密掌控着公司，对生意的长期接触使得下一代能深刻理解商业管理，并从小目睹长辈的所作所为，获得了许多管理方面的基本知识；而劣势在于，第2任或以后的总裁从未体会过创始者所经历的早期成长苦痛及相关经历，优先选择家族成员阻碍了其他非家族成员最大化地推进公司的成功，并很容易陷入“皇帝的新衣”的境地中，比如，容易滥用职权，只听好消息，纵容员工的边缘化行为等。家族式管理已在日本企业中受到强大的挑战，其劣势已经逐渐显现出来，并且能够普遍认识到，股票交易市场中的产业顶端忌讳实行家族式管理，拥有才华或强大领导能力的人才应该成为总裁；但目前为止，美津浓的主要管理方式仍是家族式管理。

家族式管理的2个惯例，即雇用家族成员和按资排辈体系。日本体育用品业对家族式管理进行改良，并逐渐转向松下主义（matsushitaism）。松下主义是指把公司当作公共实体的企业运行理念。松下集团主张公司领导者不应一味追求利益，而要尽力去改变人们的生活。受此启发，鬼冢意识到爱世克斯应该成为公共机构而不是被个人或家族垄断[16]。鬼冢并不否认家族式管理的优势，但是这些优势，诸如家人可信并能保守秘密，通常致使只能雇用家族成员担任总裁和管理职位；但是，由于整个家族通过管理加强控制，打乱了团队合作，员工也只关心如何讨好该家族，尤其是在家族无能的情况下，员工的才能则无以彰显。

鬼冢宣称结束家族管理后，又引入了新的管理理念和方式，即利益共同体管理模式。这一管理理念主张管理者、员工、股东和商业伙伴这几个部分，形成一个享有相同利益的共同体，通过长期稳定、互为依存的合作关系来共同达成企业目标。在实施利益共同体管理时，鬼冢提出了3个基本管理原则：一是包括利润分配等企业内部信息要公布给员工；二是创始人拥有的全部原始股的70%要分配给员工；三是引入业绩考核体系来建立一个更为公平的报酬结构体系。因此，家族管理代表了基于家族结构的日本传统社会组织形式，而利益共同体管理则源于持续主导日本的集体主义和长远目标价值观。由此可见，尽管爱世克斯和美津浓积极适应管理环境的变化，日本传统价值观仍然强烈地影响着企业发展。

9企业社会责任的实践

企业社会责任是一种运营框架，跨国公司需要合理地盈利，遵守法律和道德，争做企业发展的良好典范，赢得良好的社会效应。一方面是基于企业可持续的考虑，另一方面是避免行业无序竞争，乃至对体育竞赛表演业市场造成停摆局面[17]。媒体和人权主义者经常批评耐克在20世纪90年代剥削了发展中国家的工人利益，这无形中增强了人们对体育用品业的企业社会责任意识。耐克起初不愿接受这些批评，公司品牌形象受到了严重破坏，连耐克创始人耐特都不得不承认，“耐克产品成了奴隶般的工资、强迫加班和独裁虐待的同义词” [18]。虽然媒体仍在进行严厉批评，但是耐克试图来劝服公众相信公司已经为其供应链人员制定了劳工准则，并接受第三方的监督，成立企业社会责任专职部门，定期发布企业社会责任报告，改善员工的现实处境。

对爱世克斯和美津浓而言，进行公开企业社会责任相关活动的要求却并不明显。耐克、阿迪达斯早在1998年就开始公布企业社会责任活动报告，而爱世克斯和美津浓则等到2004年之后才有所进展。更重要的可能是，爱世克斯和美津浓在改善海外工人状况的信誉低于西方竞争者。例如，锐步参加了2001年劳动公平协会的鉴定程序，耐克和阿迪达斯参加了2002年的鉴定程序，爱世克斯参加了2005的鉴定，而美津浓至今尚未申请加入。国际乐施会也批判了美津浓，呼吁该公司与独立的工会展开真诚对话与合作，从而找到适当的方式来提高对公司供应链体系的尊重[19]。迟迟不公布企业社会责任活动报告可以在很大程度上归因于文化差异。日本传统文化强调谦逊，以推进企业社会责任活动来夸大企业形象，相比“行动重于言语”的态度，被日本文化接受的可能性较小。

值得注意的是爱世克斯和美津浓有着极高的环境保护意识。实际上，相比耐克和阿迪达斯的企业社会责任报告，爱世克斯和美津浓的报告较少关注生产工厂的工作状况改善，反倒更注重环境保护。美津浓对保护自然环境做出的努力尤为突出，早在1991年便制定发布了《面向21世纪的资源环境保护计划》。此外，水野正人还以国际体育用品工业联合会理事和国际奥委会体育环境委员会会员的身份积极参与国际组织，主动推进环境保护进程。在日本一家商业杂志的采访中，水野正人称保护环境乃是人类职责，超越了企业的利益追求。若我们生活的世界仅充斥着唯利是图的动机，那是极其可悲的[20]。水野正人的言辞反映出日本和西方（尤其是美国）的商业价值差异。日本企业管理者通常声称关爱自然环境是集体责任，而不是为得到投资收益做出的战略性决策。例如，美津浓实施《面向21世纪的资源环境保护计划》要远远早于其竞争者。同样，丰田和日本其他汽车制造商开拓了环境友好混合型汽车的研发。可以说，对环境责任的重视反映了日本传统文化，映射出公众对企业领导人在更大程度上执行企业社会责任的要求。相比之下，最终采用公众的认同来确定企业致力于改善劳工实践的准则，则反映了企业发展战略中道德准则的引领作用。

10结束语

尽管日本传统管理体系和实践受到了西方文化和实践的影响，但是整体而言其核心价值却保存完好，与西方竞争对手的管理方式截然不同。日本体育用品企业的家族式管理和利益共同体管理模式创新，凸显了日本公司所处文化背景的国际影响力。日本体育用品企业管理实践受西方影响，从按资排辈体系过渡到了业绩考核体系，更注重营销和品牌，实现了生产和分销的全球化，同时又面临着展示企業社会责任的压力。这些实践是日本企业存活于全球化环境中的必要条件。日本体育用品业企业管理适应于西方价值观、文化和实践，与日本社会发展的当代转向相一致。日本社会本身也正面临着接受西方价值、文化实践与维护日本传统文化之间的紧张关系。

与“营销者”思维观念相对的“制造商”思维，盛行于爱世克斯和美津浓当下的管理实践中，耐克则是从以生产为中心转向了以营销为中心，在这点上二者大相径庭；因此，爱世克斯和美津浓继续以制造加工和员工教育为优先战略，而耐克更注重通过集中营销与消费者建立感情关系。日本体育用品业的价值观抵制密集商业广告化，进一步妨碍了爱世克斯和美津浓与全球范围内的消费者建立联系，而耐克、阿迪达斯、锐步及其他西方体育用品公司都从广告合同的巨大投资中获取了收益。较之美津浓，爱世克斯的管理创新寻求了一个日本传统管理与西方价值观、文化实践相协调的发展模式。爱世克斯从家族式管理向利益共同体管理的转变构成了其核心管理理念和企业实践，使爱世克斯比美津浓更加成功地融入到后工业全球化环┚持小＊

总之，日本体育用品业在全球化转型的过程中，较好地保留了日本的传统价值观，管理要素的创新集中反映了日本的国家文化和社会价值观，积极传播了“爱世克斯主义”和“美津浓主义”的文化精神，这也为中国体育用品业的发展提供了一个很好思路。

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