构建管理咨询公司知识型员工激励体系——以H公司为例

● 郭学静 陈海玉

构建管理咨询公司知识型员工激励体系
——以H公司为例

● 郭学静 陈海玉

本文通过调查和访谈，分析了H管理咨询公司员工激励的现状及存在的问题，并有针对性地提出了完善知识型员工激励体系的对策。

管理咨询 竞争优势 知识型员工 激励体系

目前，国内管理咨询业远不能适应市场的高层次需求；与此同时，一大批国际顶级的管理咨询企业进军国内市场，在培育开发中国市场的同时，也在分割中国市场。国内的管理咨询公司特别是中小型管理咨询公司面临着巨大的生存和发展挑战，如何培育竞争优势是亟待解决的重大课题。随着经济全球化的发展，价值创新能力、品牌影响力、企业文化及企业社会公信度等“软实力”日益取代规模、营销和市场份额等“硬实力”而构成企业的核心竞争力。硬实力可看作是物对物的比拼，软实力可看作是人对人的较量。对于管理咨询公司而言，最重要的人力资源就是承载着知识的创造、利用和增值职能的知识型员工。他们的稳定性和积极性，直接关系到企业的生存和发展。

一、知识型员工的概念及特征

“知识型员工”又称“知识工作者”、“知识员工”或“知识工人”。它是随着知识经济浪潮和知识管理革命而兴起的一个概念，至今学术界没有统一定义。美国管理大师彼得·德鲁克最早提出“知识工作者”的概念，将其界定为“那些掌握与运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”。当时他指的是经理或执行经理层，随着知识经济的到来，知识型员工的范围己经扩大到大多数白领。

虽然国内外学者对知识型员工的概念有不同表述，但知识型员工有一个共同点是毋庸置疑的，即：知识型员工不仅能利用现代科学技术和知识提高生产效率,而且本身也具有较强的学习知识和创新的能力。他们对组织的意义主要在于其通过创新性的劳动为组织的价值增值做出贡献，从而为组织赢得竞争优势。他们所从事的也主要是创造性工作，以脑力劳动和技术为主，亦具有通常所讲的“高智力人力资本”。

知识型员工主要有以下特征：第一，拥有较多的人力资本存量，综合素质较高；第二，具有较强的成就动机，实现自我价值的愿望强烈；第三，具有较高的创造性和自主性；第四，工作过程难以监督控制，工作成果不易直接测量和评价；第五，追求更好的职业发展，流动性强。正是由于具有这些特征，使知识型员工成为以知识资本的投入决定企业的竞争能力和应变能力的重要因素；同时，如何通过卓有成效的管理，吸纳、留住、激励、开发企业所需要的知识型员工，成为企业面临的重大挑战。

二、H管理咨询公司概况

H管理咨询公司（以下简称H公司）是国内最早致力于人力资源管理体系构建的研究和实践机构，目前在北京、济南、南京设有3家系列机构。自1997年成立以来已成功为汽车、机械制造、物流商贸、高科技IT、医药、通讯、家电、金融等行业的几百家客户提供过人力资源管理咨询服务。目前，公司共有员工70人，其中单纯从事人力资源管理、行政管理和财务管理等工作者共20人，这些员工的工作成果比较容易衡量，且人员较为稳定，不列入本文所指的知识型员工的范畴；其他50名员工（包括董事长、总经理以及市场中心、项目中心和研究中心三个部门的经理）从事咨询、培训及市场开发工作，是为客户提供管理咨询服务、使公司成为客户的“外脑”的中坚力量，是本文所指的知识型员工。

作为一个中小型管理咨询公司，在激烈竞争的市场环境中，H公司面临着巨大的生存与发展的压力，对能够为公司带来竞争优势的知识型员工的需求极为迫切。然而，目前公司在吸引人才和留住人才方面都不理想，影响了公司业务的正常开展。

三、激励体系现状

（一）需求因素及激励效果调查

根据中小型咨询公司的特点及知识型员工的需求特征，我们设计并运用了《H公司知识型员工需求因素调查问卷》及《H公司知识型员工需求项目实际激励效果调查问卷》，对公司知识型员工的需求因素及公司激励体系的运行状况进行了调查。本次调查共发放问卷50份，回收40份。其中男性占45%，女性占55%；26-30岁的占20%，31-35岁的占 50%，36-40岁的占 20%，40岁以上者占10%。

调查问卷主要涉及17个项目：薪酬和福利待遇、工作胜任度、工作挑战性、培训与开发、管理者素质、公司前景、利润分享、工作自主、参与决策、企业文化、认可尊重、职业生涯管理、晋升发展、业务成就、就业能力提升、工作环境和健康保障。根据项目之间的相似性，对这些项目进行分类，形成了物质激励、个体成长激励、工作激励和组织环境激励四个维度。

（二）结论分析

调查完毕后，对数据进行了分析、审核和整理，并采用SPSS13.0统计软件展开分析，得出了以下结论：

1.知识型员工对各项激励因素都有一定的需求，且除了工作环境之外，其他16项得分都在4分以上，说明这些因素对知识型员工而言都是比较重要的。被调查者认为需求程度较高的前五个因素为：就业能力提升（4.875）、工作胜任度（4.775）、业务成就（4.750）、利润分享 (4.650)和晋升发展（4.550）。

2.由应用SPSS 13.0进行需求程度及实际激励效果均值差t检验结果可知，以下因素sig.<0.05：利润分享、晋升发展、薪酬和福利待遇、健康保障、工作环境、公司前景、就业能力提升、工作胜任度、业务成就、职业生涯管理、工作自主、参与决策，可认为这些因素的实际激励效果与被调查者的需求差异显著，说明公司在这些方面还没有满足知识型员工的需求，需要进一步改进。特别在利润分享、晋升发展、薪酬和福利待遇、健康保障及工作环境方面，知识型员工的不满足感较强，公司更需加强这几方面工作的改进，以提高知识型员工的满意度。

3.以下因素sig.>0.05：管理者素质、认可尊重、工作挑战性、培训开发，可认为这些因素的实际激励效果与被调查者的需求差异不显著，说明知识型员工在这几方面的需求已经得到了满足，同时表明公司在这几个方面的工作是比较成功的。

需要特别指出的是，企业文化的需求程度与实际绩效效果均值差为负值，即实际激励效果超过了被调查者的期望值，说明公司在企业文化建设方面是比较成功的。

四、存在的问题

H公司知识型激励体系存在的问题中，有些由于受到客观条件的限制短期内难以克服，如公司前景、职业生涯管理和晋升发展等。有些是由于重视程度不够引起的，如培训效果评估、工作环境、健康保障等。而有些问题的解决，必须提出切实可行的方案，比如利润分享、薪酬和福利及绩效考核等，下面对这几个方面进行重点分析。

（一）利润分享方面

利润分享需求程度得分均值为4.650，在17个激励因素中排在第四位，但实际激励效果得分均值仅为2.900分，在17个激励因素中排在倒数第二位，且与需求程度得分均值之间的差值最大，说明H公司的知识型员工对公司的利润分享制度的满意度较低。

目前，H公司只有股东有资格参与利润分享。每年年底，提取净利润的20%作为分享总额，然后按照出资股份分配给股东分配。这种方法使各位股东分享了经营收入，使股东的主人翁身份得以体现，对股东起到了很好的激励作用，然而却极大的挫伤了非股东员工的积极性。

（二）薪酬福利方面

1.新老员工薪酬满意度存在差异。调查发现，知识型员工对薪酬的满意度与其在公司的工龄有较大的相关性。在公司工龄越长，对薪酬的满意度越高。H公司薪酬平均来讲处于省内同行业中等偏上水平，但入职时间不长的员工薪酬水平却是中等偏下，成为年轻员工的离职率较高的一个很重要的原因。H公司采用基本工资＋绩效工资＋项目奖＋年终奖的薪酬结构模式。年轻员工只能保证基本工资部分，而绩效工资和项目奖较低，年终奖又主要是发给从事行政后勤管理的员工，导致年轻员工对薪酬的不满意感较高。

2.福利只在一定程度上起到保健作用。福利作为员工激励的重要因素，已经被认为是人力资源战略的重要组成部分。而H公司实行的是全员式福利，而且福利项目较少，只能起到保健作用。

（三）绩效考核方面

1.绩效考核指标的设定不太科学。考核指标的设定方面，总的来讲比较符合咨询公司知识型员工的特点，但也有不足之处。比如，客户满意度指标只作为年度考核指标，使得公司不能及时了解客户对于公司提供的服务质量和成果的满意程度，不利于及时总结积累成功与失败经验及改进工作。另外，公司没有将工作行为和态度列入考核指标，二者虽然是定性指标，但对知识型员工的绩效有着重要的影响。

2.考核周期为一个月存在不合理性。H公司的知识型员工多采用项目团队的形式工作，根据项目的大小和难易程度，完成周期会存在差别，周期最短的在一个月左右，而一般要几个月，周期长的要一两年甚至更长的时间。月度考核显然难以有效衡量知识型员工的绩效。

3.考核主体只有直接主管导致考核结果不够全面、客观。H公司的知识型员工实际上是接受部门经理及项目经理的双重领导。而考核主体只有直接主管，极易导致考核的不全面、不客观。

五、改进的对策

（一）实行利润分享计划，实现激励长期化

利润分享计划不应只针对有限的几个股东，而应成为激励所有对公司有贡献的员工的利器，实现共同原景、共同发展、共同分享的“企业利益共同体”。利润分享计划可包括两种形式：

一是现金分享。首先对公司内部各部门进行部门评价，根据各部门的重要性、对公司贡献等评价因素确定各部门的权重，然后对各部门内的各岗位进行岗位评价，根据各岗位的责任、任务、工作环境、劳动强度等评价因素确定各岗位在部门内的权重。这样，到年中或年末时，按年初约定的比例从公司总利润中提取公司理论奖金总额，再根据各部门的权重将公司理论奖金总额分摊到各部门，形成各部门的理论奖金总额。部门理论奖金总额乘以部门绩效考评分数再除以100（绩效考评总分为100分），就得到各部门的实际奖金总额。最后，根据部门内各岗位的权重将部门实际奖金总额分摊到各岗位，得到各岗位的理论奖金额。对于个人也是同样的原理。这样，在“利润分享制”下，各部门以及各岗位员工都能得到有效激励，并有利于促进员工之间的协作。

二是延期利润分享。可通过员工股票选择计划、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权、科技成果折价入股等。延期利润分享充分体现了知识型员工所拥有的知识对企业价值创造的重要贡献，可以减少员工的短期行为，使员工利益和公司命运紧紧联系在一起，并鼓励员工从战略的高度考虑公司的发展前景，从而大大提高他们的工作积极性和对公司的忠诚度。

（二）优化薪酬福利体系，提高薪酬激励效果

1.激励年轻知识型员工。年轻员工是公司发展的后备力量，公司必须注重如何留住和激发他们的创造性和工作热情。H公司首先要保证薪酬的内部公平性和外部竞争性，前者是要做到同工同酬，奖惩分明，使薪酬充分体现知识型员工价值和绩效的差别。后者是要确保年轻员工的基本工资处于本地区同行业的中上水平。另外，要运用全面薪酬的理念，通过有效的培训与开发机制及职业生涯管理，帮助年轻员工提升就业能力，增强年轻员工对自己职业前景的信心，提高其对公司的忠诚度。

2.变福利为激励因素。可以通过两项措施来实现：其一，实行“自助餐”式福利。福利总额由员工的业绩来定，经核算后给予一定的福利点数，员工可以从公司提供的一份列有各种福利项目的菜单中自由选择其所需要的福利。员工要想获得更多的福利点数，就必须争取更好的业绩；其二，实行“福利特区”计划。即针对特殊人才单独享有的福利，如在产品研发、工艺开发、质量攻关、市场营销、经营管理创新等方面贡献突出的核心员工，可享受配备房、车及带薪假等特殊福利，使知识型员工获得额外利益，产生自豪感和满足感。

（三）完善绩效考核制度，客观评价并不断提升知识型员工的绩效

1.及时进行客户满意度调查，适当增加行为指标考核。改变客户满意度调查滞后的现状，在一个项目结束之后立即进行客户满意度考核，并在项目进行过程中及时了解客户的需求，以更好地为客户服务；加强对工作行为和态度（如工作努力程度、遇到挑战性工作时的反应、同事之间合作意愿和实际行为等）的考核，促使员工按时完成工作方案与计划，同时也有助于加强管理人员对于员工的关注和监督。当然，权重不宜过大，可以控制在10%左右。

2.合理设定考核周期。对于咨询公司知识型员工的考核，应适当延长考核周期，或按项目周期进行考核，将项目研发、项目完成的过程表现、阶段性成果等作为考核指标。如项目周期较长，可进行阶段性考核，以便及时发现问题、改进绩效。

3.实行考核主体多元化。对于咨询公司知识型员工的考核，应以上级考核为主，并增加专家考核（公司内或由外部聘请权威专家对其成果进行鉴定和评议）、项目经理考核和自我考核。

1.[美]彼得·德鲁克：《变动中的管理界》，上海译文出版社，1999年版。

2.[美]彼得·德鲁克：《知识管理》，人民大学出版社，1999年版。

（作者单位：泰山医学院）

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