基于绩效和胜任力的员工价值评估与激励——以K公司为例

● 周红云

基于绩效和胜任力的员工价值评估与激励
——以K公司为例

● 周红云

本文以高新技术企业为案例，探讨基于绩效和胜任力的员工价值评估的作用、具体的评估流程及差异化的激励策略。

绩效 胜任力 员工价值

K公司是一个经国家科技部认定的高新技术企业，专门从事化学新材料及新工艺的研发、生产、销售及技术服务，前身是某省化学研究院。2009年，作为该省首家改革试点单位，由事业单位改制成股份制公司。

改制前，K公司对员工实行的是“岗位+绩效”定价模式，其中岗位价值主要依据劳动责任的轻重、劳动技能的高低、劳动强度的大小以及劳动环境的好差等因素进行衡量，一岗一价，岗变价变，因而岗位价值相对稳定，只要职位不动，岗位价值基本不变。绩效价值则依据员工的实际业绩灵活变动，因此，对员工的激励主要依赖于绩效价值。在实施的过程中，该模式逐渐暴露出一些问题。

在生产部，生产人员高度重视那些可量化的绩效，如成品一次合格率、生产计划完成率、原料损耗率等，却不愿做那些不易量化的事务，如加班加点、帮助同事等等；在研发部，一些研发人员只关注“短、平、快”的项目，不愿意潜心研究短期绩效不明显，而有利于组织长远发展的项目；在销售部，绩效定价的问题于2008年严重凸现，受全球性金融危机的影响，K公司的销量大跌，销售员的薪酬急剧下降，甚至一些能力非常强的销售员也只能拿到基本的岗位薪酬。销售部86%的人员联名投诉，强烈反对现有的员工定价制度。

2009年，K公司以改制为契机，对员工定价模式进行了全方位的变革，以岗位分析为基础，构建了基于绩效和胜任力的两维价值评估体系。与原有模式相比，主要的差异是将岗位定价改为胜任力定价。胜任力定价不是对岗位定价的否定，而是在岗位定价的基础上，关注了有利于绩效提升的个人素质，是岗位价值和素质价值的综合，在一年多的运行中，K公司“绩效+胜任力”的定价模式，实现了多重价值的平衡，受到员工的普遍欢迎。

一、基于绩效和胜任力探索对员工定价

1.当期价值和未来价值的平衡。绩效主要考核员工过去的表现，关注的是员工的当期价值。但有些工作，比如研发人员的工作成果往往以构思、创意、技术发明等形式出现，经济价值具有潜在性，短期内很难形成直接衡量的经济形态，片面关注绩效价值，容易诱发员工的急功近利行为。在当今时代，企业普遍处在变动的环境中，员工将来对企业能否有贡献比员工过去的表现更重要。将胜任力纳入员工的价值评估体系，可以鼓励员工不断学习以提升自己的胜任力，最终使组织获取持续性竞争优势。

2.可控价值和不可控价值的平衡。胜任力的本质是潜藏在员工体内的人力资本，这种资本价值的发挥完全由本人控制。而绩效的影响因素则更为复杂，除了受员工的知识、技能、主动性等内在可控的因素影响之外，还受到机遇、市场环境等外界不可控因素的影响，是不可控的价值。K公司通过胜任力和绩效对员工的价值进行评估，使可控价值和不可控价值有效平衡，避免了薪酬随环境变化而剧烈波动的局面。

3.前因价值和后果价值的平衡。胜任力与工作绩效存在高度相关的因果关系，它可以预测员工未来的工作绩效并能区分优秀业绩者与普通业绩者。因此，通过对动机、特质、自我概念、知识和技能等素质测评，可以预期员工的行为表现以及绩效水平，两者的有效结合可以实现前因价值和后果价值的平衡。

4.潜在价值和现实价值的平衡。胜任力是员工的潜在价值，高胜任力表明员工具有创造高绩效的潜质，但能否真正转化为现实生产力，还受到员工自身能动性的制约。与物质资本不同，人力资本产权具有天然属于个人所有的特殊性，只有当员工积极主动地付出时，其潜在价值才能转化为现实价值。因此，除胜任力价值外，还必须考虑已变现的绩效价值，使潜在价值和现实价值得以平衡。

5.有形价值和无形价值的平衡。绩效主要考核员工对组织所做出的看得见、摸得着的贡献，关注的是员工的有形价值，一般可通过客观指标进行评估。但有些工作由于没有固定的流程和模式，没有客观的工作标准，如服务人员和研发人员，很难对其绩效进行科学地评估。于是，K公司通过评价胜任力，比如服务人员的服务意识、沟通能力、责任心、主动性、关注细节，研发人员的成就动机、学习能力、团队合作、创新精神等指标，来衡量员工无形的胜任力价值，实现了有形价值和无形价值的平衡。

二、员工价值评估流程

员工价值评估的起点和依据是岗位分析，K公司在对所有的职位进行分类的基础上，进行系统完整的岗位分析，形成工作说明书和工作规范，然后沿着绩效定价和胜任力定价两条主线对员工的价值进行评估，最后，根据岗位的工作特征，对两维价值加权求和，形成员工的最终价值（见图1）。

1.绩效定价

第一，根据工作说明书，明确员工的岗位职责，据此制定绩效计划。绩效计划主要包括绩效指标、绩效目标和绩效周期等内容。其中，绩效指标解决“评估什么”的问题，因岗而异，目的是强化员工的责任意识，使员工各司其职，各负其责；绩效目标关注绩效“应达到什么水平”，其制定依据SMART原则，即明确的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可实现的（Attainable）、现实的（Realistic）和有时限的（Time—bounded）；绩效周期解决“多久评估一次”的问题，不同的岗位有所差异。以管理职位为例，在K公司，管理者分为高、中、低三层，高层侧重战略管理，由于短期内不易取得成果，其评价周期较长，五年一评；中层管理者，如各部门主管，一年一评；基层管理者的评价周期最短，如车间主任，半年一评。

第二，选择评估主体和评估方法对员工的绩效进行评价。评估主体依据工作所接触的对象而定，选取360度评估主体，例如销售经理的考核主体是上级、下级、同事和客户。评估方法有绝对评价和相对评价两种，绝对评价适用于有客观标准或目标的绩效指标，相对评价则适用于没有统一标准的指标，根据部门或团队的相互比较做出评价（见表1）。

表1 绩效评价的方法（以销售经理为例）

第三，绩效反馈面谈。评估结束后，人力资源部将结果公示，并与员工进行面谈，目的使员工对绩效评价的结果达成共识，否则对绩效评估系统进行改进，使之完善。

第四，市场调节。考虑到绩效定价的目的不仅实现内部公平，而且为了在合理定价的基础上，设计具有外部竞争力的激励制度，从而吸引和留住人才。因此，K公司在内部绩效评估的基础上，通过对同行业同工种的业绩和薪酬进行调查和比较，形成外部调节系数，对本公司的员工价值进行调整，从而实现员工价值评估的外部公平。

2.胜任力定价

第一，胜任力建模。K公司的胜任力模型综合考虑岗位胜任力和文化胜任力，前者是员工为胜任某一具体职位而必须具备的知识、技能、性格特质及其他个性化能力要素；后者是组织内所有职位的任职者都必须具备的，由组织的文化和战略决定并与之契合的行为特征，是组织为实现愿景、战略和目标所需的胜任力。岗位胜任力和文化胜任力指标分别以工作规范和组织特征为依据，运用行为事件访谈法提取而成。具体步骤为：首先进行行为事件访谈，形成访谈报告，从中分析各种胜任特征的频次；然后，运用SPSS统计软件，对优秀组和普通组的要素指标的发生频次和相关程度进行描述性统计和T检验，找出两组的共性与差异性特征；最后，将差异显著的胜任力因子提取出来并命名。

第二，模型检验。为了保证模型的准确性，K公司根据“预测效度”加以检验。操作步骤为：随机选取两组条件等同的员工，根据初步得到的胜任力模型开发相关的培训内容，只对其中的一组进行胜任力培训，另一组则不培训。培训结束后，让这两组员工执行相同的任务，最后对他们的绩效进行考核。分析他们前后的绩效变化，如果接受胜任力培训的那一组员工的绩效提升显著高于没有接受培训的一组，则证明胜任力模型是有效的，否则进行修正。

第三，胜任力评估。评估方法主要有心理测验、面试和评价中心，三种方法各有利弊，分别适合不同的人员（见表2）。K公司与某人才测评公司合作，结合本企业实际，开发了成就动机、智力、兴趣、态度、性格、品德等心理测评量表，并综合运用面试以及公文筐测验、无领导小组讨论、情景模拟等评价中心技术，对员工胜任力要素进行测评。

表2 胜任力评估方法的比较

最后，量化分析。由于胜任力大多是主观的定性判断，不像绩效相对容易量化，为了使员工的价值标准统一，K公司综合运用模糊量化、类别量化、当量量化等方法，将定性数据转化为定量数据。

3.加权求和

加权求和是员工价值评估的最后环节。在绩效和胜任力两类价值的权重分配上，K公司综合考虑工作的程序化程度、独立性程度和环境变动程度三种岗位特征。当工作的程序化程度较高时，制定明确的工作规范往往比较容易，绩效标准客观，容易衡量，则绩效的权重较高；当工作的独立性程度较高时，管理者很难对这类工作进行完全的过程控制，绩效评估的客观性较低，则绩效的权重较小；当工作环境的变动程度较大时，制订明确的工作标准或绩效目标比较困难，客观性绩效的权重就不能太高，而主观性胜任力价值的权重可适当提高。实际上，这三种工作特征是相互影响的。当工作环境变动程度很高时，很难对员工进行监督和控制，工作独立性相应增强，且程序化程度会降低，典型的岗位是研发人员，由于评价内容的客观性很低，因而绩效的权重较小。反之，当工作环境的变动程度较低时，工作的程序化程度可能会相应的提高，而工作的独立性程度则会相应地较低，可以对绩效进行客观地评估，则绩效的权重较大，胜任力权重较小，典型职位是流水线生产工人。

三、员工激励策略

K公司以员工的绩效价值和胜任力价值作为两个维度，依据评价的结果将员工分为核心型、发展型、潜能型和淘汰型四类（见图2），分别实施差异化的激励策略，并随着员工价值的变化不断调整激励方法，实现员工激励与价值评估的动态吻合。

1.核心型员工。核心型员工绩效和胜任力价值均较高，是企业不可或缺的高级人才，是组织保持竞争优势的源泉。对核心型员工，K公司最为重视，以其需求为根本出发点，力图采取以下措施提升其满意度：（1）工作激励。核心型员工具有较高的自我价值实现的需求，非常看重工作本身带给他们的成就感，为此，K公司通过工作丰富化、工作扩大化、工作轮换等方式，使其工作更具新鲜感，更具挑战性。（2）参与激励。邀请核心型员工参加公司的重大会议，与公司高层共同商议战略规划、部门重组、人事调整等重大决策，从而激发核心型员工的工作使命感、自豪感和责任感。（3）股权激励。除了对核心员工支付具有外部竞争力的薪水外，K公司还以管理入股、技术入股等形式让其持有公司的股份，实现激励的长期化。（4）荣誉激励。对核心型员工授予“金牌员工”、“企业明星”、“十佳员工”等称号，张榜公布并通过内部网络宣传。

2.发展型员工。发展型员工绩效较高，但胜任力不足。K公司调查后发现，这类员工虽然胜任力较为欠缺，但大多具有很强的上进心，爱岗敬业，经过一定的培训，应该具有较大的发展空间。对这类员工，K公司激励的关键是重视职业发展，提升工作胜任力，具体措施有：（1）职业规划激励。人力资源部对发展型员工展开问卷调查，举行深度会谈，了解他们的职业成长需求，并结合组织的需要，与他们共同设计了个性化的职业成长路径和培训计划。（2）培训开发激励。K公司邀请知名学者或实际工作中的专家，对发展型员工进行系统培训，并在公司内部建立了专门的电子知识库，通过Word、PPT、视频等形式将好书和优质课程链接到公司内部网络上，员工可以不受时间约束地利用该系统在线学习。此外，通过“传帮带”，为每名发展型员工安排一名“内训师”，实现“一对一”的日常指导和帮助。（3）岗位轮换激励。知识经济时代，丰富的工作经历意味着知识和经验的丰富，K公司通过员工轮岗拓宽员工的职业发展道路，进一步提升自身竞争力。

3.潜力型员工。潜力型员工胜任力较高，但潜在能力和素质并未转化为现实生产力，实际工作业绩并不突出，分析原因，或是工作动力不足，或是组织认同度不高，或是对管理制度不满意。为此，K公司采取了以下激励方式：（1）企业文化激励。K公司以形象建设为载体，以文体活动为手段，以思想政治工作为保证，通过各种途径构筑起“爱岗、敬业、忠诚、奉献”的企业文化，力图通过文化的熏陶，调动潜力型员工的内在积极性。（2）目标激励。结合企业发展目标，为潜力型员工设置明确的、具体的、针对性强的工作目标，从而激发和强化他们的责任感和紧迫感，使其主动做出更多、更大的贡献。（3）情感激励。与有形的物质相比，无形的情感所产生的激励作用更为持久。K公司的领导改变以往只关心工作的管理模式，加强了与下属的沟通，切实关心他们的生活、工作和个人成长，增强他们的归属感和忠诚感。（4）自我管理激励。潜力型员工具有较强的胜任力，完全可以有效地控制自己的工作，他们追求工作的自主性，比较在意自我引导和自我管理，相反，行政命令和监控反而会引起他们的反感，抑制他们的能动性。因此，K公司一方面根据任务要求进行充分授权，允许员工在一定的限度内自我管理，变“要我做”为“我要做”；另一方面，为员工提供资金、物资及人力支持，保证工作顺利进行。

4.淘汰型员工。淘汰型员工绩效和胜任力均很低，属于公司最不理想的员工。对这类员工，K公司的激励重心是尽可能提升其价值，必要时进行淘汰，具体措施有：（1）激发竞争意识。对于淘汰型员工，K公司通过教育使他们意识到，在以竞争为特点的市场经济条件下，只有适者才能生存，从而培养和激发他们不断学习、努力工作的行为动机。（2）转岗和培训。淘汰型员工两维价值均低的主要原因是人岗不匹配，在接受相应的培训或转岗之后，有些员工的绩效和胜任力有了显著提升。（3）淘汰出局。对于培训和转岗之后，仍不能胜任本职工作的员工予以辞退。

1.杜娟、赵曙明：《基于胜任力和市场导向的组织绩效评估体系研究》，载《管理评论》，2009年第3期。

2.赵琛徽：《知识员工雇佣管理模式研究》，载《中国工业经济》，2004年第8期。

3.方振邦：《战略性绩效管理》，中国人民大学出版社，2007年版。

4.陈芳：《绩效管理》，深圳海天出版社，2002年版。

（作者单位：中南财经政法大学，武汉大学）

■责编一心 Tel:010-68345891 E-mail：cqzlfr@163.com