控股子公司薪酬管控的策略与思考——以唐山钢铁集团有限责任公司为例

● 阚景坤

控股子公司薪酬管控的策略与思考
——以唐山钢铁集团有限责任公司为例

● 阚景坤

本文通过唐山钢铁集团有限责任公司控股子公司薪酬管控的实践，探讨了薪酬管控过程中策略定位与配套制度的构建，对同类企业具有一定借鉴意义。

控股子公司 薪酬管控 薪酬策略

唐山钢铁集团有限责任公司（以下简称唐钢集团）下辖控股子公司九个，其中规模以上的钢铁主业子公司三个，钢铁辅业子公司四个，资源再利用子公司一个，与子公司签订劳动合同人员约为1.3万人。管控初期，母公司在对子公司经营管理策略定位上，为引入现代企业经营管理机制和民营资本、外企资本的管理优势，秉承了“自主经营，自负盈亏，自我约束”的管理思想。

一、运营中出现的问题

随着子公司生产经营的不断深入和各项管理要素的不断调整，企业盈利能力不断增强，综合竞争力不断提升，经营向好的发展趋势已成定局。但与此同时，有悖于母公司管理策略初衷的现象开始逐步显现，特别在产品市场出现波动、企业运营出现困境的时候，凸显出来的“病灶”更加具有影响力和危害力。这主要表现在：

（一）董事效用不尽人意，“内部人控制”倾向凸显。子公司法人治理结构全部按照《公司法》规范建设，董事长、董事均由母公司选派的高层管理人员担任。因为是决策层，日常管理不坐班，由子公司负责人（有的是公司董事）直接参与经营管理和决策，掌握着日常生产经营各个环节的实际控制权。因此，有的子公司利用信息披露不规范、不对称的优势，采取机会主义行为以谋取个人利益。个别子公司负责人年薪考核支付远远超越了董事会决议的管理制度，甚至出现了年薪收入水平高于母公司董事长、总经理的现象。

（二）组织机构庞大，用工制度不规范。具有一定规模的子公司在组织机构设置上，沿袭了“人多好办事”的陈旧思想，组织机构层次多、建制大：本应属于车间建制的按照分厂建制进行设置，下设多个车间或作业区；本应属于科室建制的按照大部建制进行设置，下设多个科室。同时，还按照不同的管理层次设置了多个科、部长助理。

在用工制度上，除了合资方留用的原企业人员或选派的技术骨干外，大都以招录大中专毕业生（合同制职工）、劳务派遣工、临时劳务工为主要用工形式。问题在于：从业人员过多，与企业规模不相匹配，人工成本居高不下；用工结构不合理，不应混岗的作业人员过多，考核机制不一致，导致同类设备事故频发，生产秩序波动较大。

（三）工资增长机制不健全，分配制度不统一。大部分子公司没有真正建立起职工工资正常增长机制，即使建立起来的也不规范，一味追求职工收入最大化，不顾企业经济效益好坏，将股东利益置于次要地位。有的子公司为做大工资基数竟然违反财务制度，将临时用工的劳务费、协力检修费等经济合同费用列支工资科目，造成工资总额虚增。

另外，各子公司事先没有遵循统一模式进行薪酬分配制度设计，子公司间的工资构成和工资结构五花八门，导致母子公司间、子公司同工种岗位（职务）人员间收入差距过大，为母子公司间的人员配置迁调带来了极大困难。薪酬支付不规范，加班工资支付不及时，考核病假、事假政策不一致等等，导致职工到母公司集体上访。同时，职工福利项目繁多，同一福利项目标准不一。

（四）HR人员素质偏低，管控能力较弱。子公司人力资源管理人员大都是从母公司二级单位选调的，在原单位仅仅是作一些事务性、条块性工作，不具备一个独立运营企业的专业知识和经验。尤其是面对主管领导非理性的决断或职工利益关系的协调，缺乏管控的有效办法。

二、薪酬管控模式选择及配套措施

（一）薪酬管控模式的选择与定位

母公司针对上述运营现状，从2007年下半年起及时调整了管控策略。在保证所属业务单元之间利益平衡，充分考虑子公司人员结构、区域位置、业务板块等因素的基础上，研究确定了以“统管型”为主导的管控模式，并以薪酬管控为切入点，对其薪酬管理实施母公司直接管理，各项分配政策和要求统一执行母公司规定的管理制度，最大限度地发挥母子公司人力资源共享和协同效应。

（二）薪酬管理措施的实施

第一，依法规范企业和职工的收入关系，建立健全职工工资正常增长机制，将子公司工资总额管理统一纳入省国资委出资企业工资总额调控管理办法之中。为实现办法的无缝对接，特别邀请了省国资委选派机构对子公司近三年工资支付情况、利润完成情况进行审计。依据审计结果，核定两个挂钩基数考核指标，即：对挂钩利润考核指标，以其上年度实际完成情况为基础，若上年度实际完成结果低于近三年平均值的，以近三年平均值为基准进行核定；对挂钩工资考核指标，以其上年度实际提取工资总额平均值不高于母公司平均值20%的比例标准进行核定；高于20%的部分，在核定的挂钩工资考核指标之外单列，在以后年度的新增效益工资中予以冲减。

同时，按照业务板块和行业特点，将子公司主要技术经济指标纳入基本责任考核指标，将其资产保值增值、安全生产纳入否决考核指标，形成“工效挂钩＋KPI考核＋特别否决”的全方位考核指标体系，以实现既挂上又挂下、既挂大又挂小的管控机制。

第二，进一步深化子公司内部工资结构、工资构成管理，将母公司各项分配制度延伸到每个工资单元。按照母公司统一设定的岗位工资、加班工资、岗位津贴、奖金等四大单元，实施相应单元管理措施。即：岗位工资单元，按照母公司岗位系数工资制度进行套改（见表1），并依据各子公司原有工资制度结构特点设置了工作补贴，将套改后不能归类的工资项目纳入该补贴项管理。岗位津贴单元，按照母公司评定的工种岗位和标准考核支付（见表2、表3）。奖金单元，按照母公司年度工资基金计划安排的奖励项目和所占总额比例进行管理。同时，严格遵照母公司下达的“技管人员奖金分配控制指导线”管理规定（见表4），协调好各类人员奖金水平关系，将奖金收入差别体现在岗位价值、岗位业绩、工作能力上。

表1 岗位工资岗级薪等系数标准对照表（节选）

表2 生产岗位高技能人才技术津贴标准对照表（节选）

表3 生产岗位高温津贴标准对照表（节选）

表4 技管人员奖金分配指导控制线（节选）

第三，在吸纳各方股东或董事会意见的基础上，根据子公司各类人员收入水平、经营规模、经营难度以及不同行业经营特点，统一规范企业负责人薪酬管理考核办法，并在母公司规范设定年薪标准基础上，将其年薪标准的40%作为基薪、年薪标准的60%作为绩效薪，基薪按月预支，绩效薪与企业年度实现利润（挖潜档）挂钩考核。若企业年度资产保值增值率未完成100%，否决实得年薪收入的20%。若年度企业负责人综合评价被母公司评为优秀的，奖励实得绩效薪的10%。同时，将其最终年薪收入的20%作为任期经营责任风险抵押金，以增强企业的约束力。

（三）相关管理配套措施

在企业治理方面，为提升子公司董事会决策效用，强化经营班子创新力和执行力，有效实现“统筹规范，管控并举，共同发展”的经营目标，对母公司原选派的部分董事长、董事进行了调整，对主要企业负责人进行了交流。对投资大且关系母公司整体战略发展的子公司董事长，实行了专职驻在制。将子公司人力资源管理机构划归母公司人力资源部统管，实行了派驻制。

在机构管理方面，坚持精干高效的原则，由子公司重新提出机构设置和定员定编初步意见，经母公司与先进企业对标，达到行业先进水平后核准实行。

在人员管理方面，将新增劳动力资源纳入母公司整体人力资源需求计划管理，子公司不再享有自主招录、接收各种用工形式的人员权力。母公司统一安排用工形式和招录指南，子公司仅负责劳动合同、临时劳务费用协议等的签订、管理工作。

在职务管理方面，对行政管理系列、专业技术系列人员的使用和提拔，必须符合母公司规定的选拔任用条件，聘任或解聘必须事先报经母公司审核，方可履行备案手续。

三、思考和启示

由唐钢集团控股子公司薪酬管控实践可见，由薪酬管理入手，采取“统管型”的管控策略，着重体现了管控机制的公平效应和股东、企业、职工三者利益的制衡要求，不仅有利于母公司发挥整合效用，而且可以凭借先进的人力资本开发，有效地获取综合竞争优势。

笔者认为，选择薪酬管控策略和模式，要着重处理好以下几方面的衔接：

一是与集团化公司群形成历史的衔接。不同的集团化公司群、不同的多元化产业、不同的产业生命周期、不同的市场竞争状况和不同的企业文化，都将影响到集团化薪酬管控策略的选择和定位。集团化公司群形成的历史不同是薪酬管控模式选择时被关切的首要因素，是“先有老子后有儿子”，还是“先有儿子后有老子”，无疑对选定的管控模式和管控效果起着至关重要的作用。

二是与原有企业薪酬制度的衔接。必须因企制宜、因地制宜、因事制宜、统筹兼顾，防止两极现象的发生。一要防止“差异性有余而规范性不足”的现象。过分强调子公司的差异性，将会导致子公司分配政策的“百花齐放”，母公司很难进行有效的分配政策盘点，很难实现集团化薪酬资源的规模效应。二要防止“统一性有余而差异化不足”的现象。过分忽视子公司的差异性，由母公司制定“一刀切”的分配政策和制度，形成“一抓就死”的被动局面，将会导致子公司以此为由推卸风险责任，迫使母公司管控战略的调整。

三是薪酬管控制度中“理性”与“感性”的衔接。做到理性见于章法，感性见于公平。协调好母子公司间、子公司初次分配和二次分配间的倾向和力度，切忌“胡萝卜＋大棒”的作法，以防止理性的缺失或感性的泛滥。

四是财务管控制度中“大财务”与“小财务”的衔接。建立适应企业经济增长方式转变的薪酬管控策略，必须要有一个相适应的考核指标体系作支撑。支撑考核体系除了技术指标外主要是财务指标，这就要求母公司财务部门转变“小财务”管理模式，建立“大财务”管理流程，主动汇聚子公司财务数据，真实掌握其经营状况和运行效率，实现薪酬支付与业绩考核的有机结合。

五是母子公司管控中“大董事会”与“小董事会”的衔接。对于子公司“小董事会”而言，母公司“大董事会”实施管控战略将是各方投资者意志的统一，只有在统一意志的基础上，“小董事会”决策行为才能真正体现投资者的经营方针。

总之，针对控股子公司薪酬管控策略的选择与实践，不仅是集团化企业人力资源管控的重要组成部分，也是集团化企业发展战略体系的重要环节。无论选择何种管控模式，其目的就是通过不懈的努力，来打造一个易于快速复制的机制，以实现集团化企业“集约不集中，分散不分权，授权不弃权”的人力资源管理目标。

1.白万纲：《集团管控之人力资源管控》，中国发展出版社，2008年3月出版。

2.柴敏刚：《高管薪酬激励和公司治理》，载《人力资本》2003年第10期。

3.俞 明：《企业集团战略管控模式研究》，载中国论文下载中心。

（作者单位：唐山钢铁集团有限责任公司）

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