兼顾绩效目标和伦理原则的裁员方案——以石化行业A公司为例

● 李 桦

兼顾绩效目标和伦理原则的裁员方案
——以石化行业A公司为例

● 李 桦

本文以中外合资企业A公司的裁员流程和措施为例，分析该公司如何在内外部利益关系人的压力和协调下，兼顾效益和社会责任原则，顺利实现公司的精简和裁员工作。

中外合资企业 裁员 社会责任

一、案例背景与裁员原因

A公司于1986年成立，是石化行业内部成立较早的一家中外合资企业，中外双方各占50%股份（中方股东为某国有独资公司），拥有员工近800人，属于高资本、高新技术行业。成立初期，A公司曾经独占中国市场，后因专利技术过期以及竞争加剧，国内市场占有率逐年下降。公司由外方人员担任总经理，主持日常工作，中方的董事长并不直接监管公司日常业务。由于公司发展稳定，员工流动率低（不到0.5%），平均年龄已经接近40岁。

由于科技的进步，竞争对手的产能至少是A公司的1.5倍，而使用的人力却只增加10%。这导致了A公司员工数量比那些新成立的竞争企业多出15%，因此公司积极采用新技术来减少差距，客观上有降低员工数量的需求。而更重要的是，2009年初，外方股东B公司被另外一家外方C公司收购。由于金融危机的影响，外方C公司计划裁员，预计18个月内减少10～15%的员工。母公司既然裁员，子公司也在所难免。

A公司的原任总经理也在这波裁员中被迫退休。才上任不到1个月的外方总经理一直强调需要裁员而且幅度要大。他认为，（1）母公司并购后，由于受到宏观经济的影响，特别致力于成本降低；（2）根据调查和比较，A公司员工比起同行企业多了15%；（3）市场竞争剧烈，公司产品的获利率很低，边际毛利率只剩5%左右。所以，他希望快速大量的减少员工。

但是，A公司的裁员遭遇了来自企业内部和外部的抵抗与困难。企业内部主要是员工的抗议，企业外部则是来自公司所在地的总工会、地方政府、媒体以及法律政策方面的限制和顾虑。

二、裁员遭遇的抵抗和困难

1.员工及工会的强烈抵制

裁员面临最大的抵抗来自员工以及工会。A公司裁员的消息通过各种渠道传遍公司，引发外界对此事件的关心与争议，意见反馈到工会后，工会领导以及中方母公司承受了很大压力。

当时公司有这样的传言：“工龄满15年的员工是第一波裁减的对象”，而很多员工都符合这样的条件。确实有些员工的薪水与其工作价值不相匹配，但员工的“退路”堪忧。化工界的工作机会本就不多，要找到待遇福利相当的工作更难，很多员工是家里最重要的经济来源。所以，对于裁员，员工和工会提出了自己的要求：（1）公司赚了20多年，才1年不赚钱就要裁员，“于理不合”；（2）前两任总经理都答应工会“不会因实施变革而裁员”，不仅仅是“口头”而已，还见于董事会议、劳资会议记录等书面文件；（3）裁员只能考虑“优惠”退休或离职方案，要采取“完全自愿”的方式，离职条件要高于行业平均水平。

2.各级主管的意见

A公司具有一定国企背景，主管和员工之间关系融洽。要主管提出“精简名单”，然后“劝退”部属，在情感上、观念上或是技巧上都很困难。所以，他们对于公司的裁员政策也存在较大意见，私下有不少牢骚，更对员工的遭遇表示同情。同时，一部分学历低、年龄大的主管也是这次精简的对象，他们纷纷表达对公司政策的不满，很多人向中方母公司反映情况。

3.中方母公司的反应

由于属于国营企业，因此中方母公司对这次裁员的反应非常微妙和低调。一方面出于对效益的考虑，对外方的精简表示支持。另一方面，由于受到工会以及子公司员工上访、政府部门关注的压力，他们对外方裁员的幅度、方式表示担忧，私下也做了不少工作，这也是后来外方总经理政策转变的重要原因。

4.地方政府（总工会、劳动部门）的“关注”

由于A公司属于中外合资企业，也是业界的模范，一直深受地方政府的重视，不管在绩效、质量、环保等方面都很优秀，多次获政府表彰。同时，更因为其国有企业的背景，风闻有裁员计划，政府劳动部门、行业协会、工会组织均来表示“关切”，这就对公司的裁员产生很大压力。

5.媒体报道的影响

A公司的动向一向是媒体喜欢报导的话题。对于裁员这样敏感的事件，媒体的一些报道自然将A公司裁员的问题渲染和放大，如“A公司大量裁员、员工生计无着落”、“危机下又一家跨国大企业裁员”等等。这些报道可能引起内部关系人如员工和工会的恐慌，也会导致外部关系人的持续关注。同时，也使得A公司的其它重要利害关系人（如客户、供货商）开始担心它们与A公司的业务往来是否安全。所以，A公司在裁员时面临的重重阻力，使得它不得不考虑裁员所带来的“伦理危机”与“社会责任”问题。

三、裁员措施的调整和实施

由于各种压力，外方总经理意识到西方式的快速、大量裁员策略难以实现。在当地总工会和劳动部门的协调下，A公司高层也认识到需要对裁员策略进行调整。

1.裁员风险重估

从2009年3月份开始，A公司高层领导召开多次会议征求意见，对裁员的风险进行重新认识和评估，认为不当裁员会造成以下后果：损失优秀的员工；产生“劣币驱逐良币”的后果；留职员工的向心力与士气受到影响；员工间的关系因竞争而变化，影响团队合作精神；员工情绪低落，可能导致意外事故发生；被精简员工个人家庭生活受影响，并可能影响社会安定和谐。公司必须将这些风险带来的损害降到最低，方能确保裁员的成功。

2.裁员方案调整

对风险进行评估后，公司也对裁员方案进行了相应调整。

（1）精简对象和精简方式。A公司最后确认四类人员为裁员重点：不符合公司要求的员工，包括绩效考核不合格及日常工作不合格的员工；职位重叠、职位人数太多的岗位；工作价值相对不高的职位（如保安、后勤）；工作职责与待遇不相称的员工。同时，将单一的裁员调整为诱导性离职策略、建立后备部、降级降薪等多种方式。

（2）精简的目标人数。各部门先计算出维持工作需要的“最少人力”，再以现有人数减去最少营运人力即是精简的目标人数。但实际的精简人数可以有5%的浮动。

（3）“保护”核心技术人员。A公司很多中年技术性人员，其技术能力的培养与累积不易。如果精简他们，在技能传承、公司日常经营上会出现问题，故精简的对象不锁定在资深与高薪员工上（虽然其单位人力成本高）。

（4）裁员的全方位考虑。不硬性规定哪个职种或部门必须精简多少人，也没有职务高低之分，没有工龄、年龄的目标。A公司的用意在于避免员工有“歧视”的感觉，例如只裁退低层员工，或只锁定非技术人员或较不重要部门。

3.裁员方案实施

公司从2009年5月，采取以“优惠离职退休项目”、“劝退”和成立“后备部”（stand-by camp）为主轴来精简员工，以达成公司目标，并缓和内外部关系人的抗议和关切。

（1）第一阶段：“优惠离职退休项目”、“劝退”和建立“后备部”（2009年5月-9月）

首先，鼓励员工主动申请“优惠离职退休项目”。只要工龄满15年或年龄满50岁都可申请退休，并提供了优厚的退休金、离职金。退休金（符合提早退休者）除了享受法定补偿外，另外一次性补偿5年工资，基准是平均月薪的2倍，加上3个月全薪补贴。离职金（不符合提早退休者）除了享受法定补偿外，一次性补偿8年工资，工资基准是平均月薪的1.5-1.9倍（鼓励非资深员工报名申请），加上3个月全薪的补贴。离退休人员以前的福利（如劳保费、年休未休完的补偿）都加以补偿，以“鼓励”员工申请。

其次，采取“劝退”策略。公司“劝退”员工，但是态度不会粗暴，不采取强制性措施，不会要求员工立即离职。由于公司先前已经大致设定了精简目标，也要求各部门作“最低人力”估计，于是各部门主管开始对“目标人选”作劝退的工作。一些员工也有激烈的反应，如写抗议信或上访。于是人力资源部将难以劝退的员工转移到“后备部”中。

再次，设立“后备部”，容纳不愿离职的员工。他们往往并没有工作做，只是学习企业的文化、规章制度等内容。设立的原因是让留职的员工安心，同时减少部门主管的精力消耗，而且公司只要集中处理这部分人的问题即可，精简成本较小。

（2）第二阶段：裁员巩固措施（2009年10月-11月）

从10月份开始，公司的裁员重心转移到处理“后备部”的员工身上。通过公司的思想工作以及离职辅导（公司出钱让专家辅导，通过中介介绍工作等），一些员工逐渐接受了现实，申请了“优惠离职退休项目”，或者是找到工作后离开了公司。对于强烈要求留在公司的员工，公司进行了调部门、降职、降薪等政策，贯彻精简决心，维护管理权威。

（3）第三阶段：对留职员工的激励措施

裁员后，为了提高员工的士气，公司实施了激励政策。首先在年度调薪时对表现优秀及年资较浅但考核符合要求的员工给予额外的加薪，其目的是在宣示“绩效”与“对公司的贡献”是公司所重视的，从而凝聚员工。同时，外方总经理主动于12月公司成立纪念日宣布发放一个月的奖金来勉励员工，感谢他们使公司生产力提升、成本降低、维持公司竞争优势的努力。

表1 A公司裁员政策的实施流程

四、裁员中的企业伦理与社会责任

裁员是人力资源管理的一种正常手段，其在降低运营成本、提高公司竞争力方面起到了积极作用，但是也要认识到裁员所带来的伦理成本。裁员首先降低了在职员工对企业的信任度和忠诚度，疏远了员工和企业的关系。员工可能会觉得自己和企业之间只有金钱关系而无伦理温暖可言，留在企业里是没有安全感的，自己有可能成为下一轮裁员的对象。其次，裁员会给企业已经成型的文化带来震荡和冲击，原来被员工津津乐道的企业文化遭到前所未有的置疑，企业的光辉形象开始动摇，给员工的感觉似乎就是在现实的经济利益面前，企业所标榜的文化是那样的苍白无力。因此，裁员过程中，除了经济利益以外，还需要考虑伦理原则和社会责任。

1.裁员过程中要考虑伦理成本

对于公司而言，裁员影响的是不仅是被裁掉的员工，更是留职的员工，他们的满意度和忠诚度将影响他们的工作态度，从而最终影响企业绩效。A公司的裁员之所以最后取得了较好的效果，就是考虑到了裁员中的伦理成本。鼓励员工主动离职、采取“劝退”策略，给离职的员工较高的额外补偿，不愿意离职的员工先调入“后备部”做职业辅导和思想工作，强烈要求留下的员工调岗降薪录用。这样下来，虽然裁员成本提高了，但能够让仍然在职的员工感到公司的真诚和负责任的态度，从而保证了员工的士气，也保障了公司未来发展的人力资源供应。

2.关注企业内外部利害关系人的意见，注意协调沟通

企业的裁员一方面需要考虑公司的绩效目标，另一方面，也需要考虑内外部关系人的意见，注意协调沟通，以减轻裁员对内外部利益关系人的伤害。企业很多时候只关注绩效目标，将裁员看成是企业内部的事情，而忽略了企业外部关系人对企业营运的影响。对于案例中的A公司来说，大量快速裁员之所以难以实施，就是受到内部（员工、工会、中方）和外部（政府部门、媒体）共同压力。而企业的裁员方案经过调整后，由于关注对利害关系人特别是员工（包括管理层和员工）的沟通谈判，使得他们并未对裁员造成巨大的阻力或干扰，这是值得参考和仿效的做法。

3.“折衷式精简方式”是未来保证公司人力供给的重要手段

相对于传统单纯的裁员来说，A公司采取的“折衷式精简方式”值得其它企业学习，包括鼓励员工主动离职的“优惠离退方案”，较为缓和的“劝退”结合“后备部”的裁员方式。人性化的裁员方式提高了留存员工的组织承诺，保证他们未来的工作士气。同时，对于难以离职的员工进行了调部门、降职、降薪等措施，则贯彻了公司的精简决心，维护管理权威。

4.“功利模式”和“最小伤害原则”的平衡保证了裁员的绩效和伦理效果

由于A公司竞争力的衰退，如果不进行裁员，那么全体员工及股东的利益将最终受损，这是裁员的客观需求，也是裁员的“功利模式”。但是，A公司在正式裁员的过程中，采取各种措施（如优惠离职，自愿申请原则、离职辅导等等）的目的，是试图考虑和平衡那些“少数人”的权益，以避免“功利模式”的后遗症。裁员过程中，不把员工当做企业可以随意调配的"资源"，而是尊重他们的感受、尊严，让他们知道公司确实是在尝试了各种办法之后，最后才不得不才不得不采取“裁员”的下下策，将裁员的伤害和风险降到最低。这些伦理措施，最终在未来一定会得到丰厚的回报。

1.郑志高：《国有企业裁员误区》，载《河北理工学院学报(社会科学版)》，2003年第6期。

2.裴春秀：《企业人员退出机制研究》，载《商业研究》，2005年第12期。

3.吴文艳：《企业如何顺利通过“裁员关”——以A公司裁员活动为例》，载《中国人力资源开发》，2009年第5期。

（作者单位：华南农业大学）

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