中国移动宁波分公司的企业文化建设

● 欧阳杰 李 凤

中国移动宁波分公司的企业文化建设

● 欧阳杰 李 凤

本文以中国移动宁波公司的企业文化建设过程为例，探讨和分析了分支机构如何在集团公司文化的统一旗帜下，结合自身特点开展企业文化建设，真正发挥文化对企业发展的作用。

集团公司 企业文化建设 落地

在企业文化建设实践中，如何让分子公司遍布全国的集团公司企业文化落地是一大难题。笔者从2007年起作为咨询顾问参与了中国移动通信集团公司（以下简称中国移动）宁波分公司（以下简称宁波公司）的企业文化建设。宁波公司推进集团公司企业文化落地的过程中形成了自身独特的管理方式，效果显著。本文以此为例，全景式地展现集团公司企业文化在分支机构的落地及启示。

一、宁波公司的企业文化建设背景

2006年初，作为“一个中国移动”战略的重要组成部分，中国移动确立了以“正德厚生、臻于至善”为核心价值观、以“以天下之至诚而尽己之性、尽人之性、尽物之性”为责任观、以“责任”和“卓越”为重心的企业文化，制定了以“知”（2006年）、“信”（2007年）、“行”（2008年）为主题、以地市分公司为落地重点的企业文化建设三年行动计划，并以宣传和贯彻为抓手在整个集团大规模地推行企业文化建设。

宁波公司在营业收入、市场份额和客户满意度等绩效指标上远优于竞争对手，为了全面提升企业核心能力、优化企业社会形象，公司决定以集团公司企业文化落地为契机加强企业文化建设。他们的考虑是：（1）即将到来的电信行业重组和3G全业务运营以及由此带来的巨大挑战；（2）公司管理较为粗放，本位主义仍较严重，派遣制员工归属感不强、流失严重；（3）社会公众对宁波公司误解较深，认为公司店大欺客、靠垄断攫取高额利润、社会责任感不强。

二、宁波公司的企业文化建设实践

按照集团公司的统一布置，宁波公司从2006年起正式启动企业文化建设，并在实践中逐步探索出了一条独具特色的企业文化建设之路。

1.指导思想和推进思路

在企业文化建设中，宁波公司坚持寓文化于管理，践行“既要抬头看路，又要埋头拉车，且要润物无声”。“抬头看路”是指企业文化建设要服从和服务于集团公司文化落地和宁波公司持续发展两个大局。“埋头拉车”是指在高举集团文化落地大旗的同时，要结合公司实际将集团的企业文化理念具体化，着眼公司具体问题和重大矛盾的解决。“润物无声”是指企业文化建设要更多地以和风细雨的方式持续推进，不搞运动、不搞抽风式的发展。基于以上原则，宁波公司以PDCA为指导制定了企业文化建设的整体推进思路（见图1）。

与传统的企业文化建设相比，宁波公司将企业文化测量作为企业文化建设的一个关键环节。就像绩效管理可以通过考核总结经验、发现问题、提升绩效一样，文化建设同样需要对结果进行评估。文化建设的结果主要体现在两个方面，从员工角度而言主要是外显于行，即文化的作用主要体现在员工行为的改变上；从企业角度而言主要是彰显于绩，即文化建设是否有效主要通过经营绩效来体现，这里的绩效既包括市场份额和利润等硬绩效，也包括员工满意度、品牌等软绩效。

图1 宁波公司企业文化建设整体推进思路

基于自身经验和外部研究，宁波公司在2007年提出企业文化落地的关键在于坚持“四个一”不动摇：一条主线，即企业文化建设不能脱离生产经营的主线；一个群体，即直线经理言传身教，作为企业文化建设的第一人；一个载体，即管理的过程本身即文化落地的过程，融合文化与管理；一把尺子，即要通过企业文化的精确测量，明确企业文化建设的努力方向。

2.化集团的企业文化为公司的目标文化

要让文化落地，非常重要的一点是要让员工明白，文化要我怎样做，按这些要求做对我有什么好处。从这一点出发，结合当时地市公司生产经营管理的需要，宁波公司在详细解读集团企业文化的基础上（见图2）提出了“五大文化品性”和“九大文化行为”，并将其作为宁波公司的目标文化，其中“五大文化品性”着眼于做人“，九大文化行为”着眼于做事（见图3）。

虽然五大文化品性和九大文化行为并不直接与市场营销、网络运营等相关，但是它抓住了企业生产经营管理具体活动所应遵循的基本原则，集中体现了公司管理层在当时环境下对如何有效经营宁波公司、如何处理好企业内外各种关系的系统思考，有效解决了很多公司在企业文化建设过程中“两张皮”的问题。

3.化目标文化为员工行为

目标文化提出后，接下来的工作就是如何把文化变成企业和员工的具体行为。在这个过程中，宁波公司以坚持润物无声为主，不求“毕其功于一役”，始终以生产经营为主线、围绕生产经营做文章，在强调把事情做好、做到位的同时，亦要求文化服务到位、落地到人，做到既不“喧宾夺主”、亦不“碌碌无为”。在推进文化落地的过程中，除大家通常强调的企业文化宣贯外，宁波公司在企业文化的显性化和制度化上做了大量的工作。

（1）企业文化显性化

显性化是指通过张贴、上墙等营造一个文化无处不在的物理氛围。以企业文化小故事为例，自2006年以来，宁波公司每年都会出一期，把一年来发生在宁波公司员工身边的小故事从五大文化品性、九大文化行为的角度进行解读，让故事的撰写者和阅读者感到宁波公司提倡的文化品性并不高深、文化行为并不遥远，这些文化就在我的身边，我也能做到，我也应当做到。而这正是集团公司企业文化宣传和贯彻的关键所在：集团公司的核心理念体系应高雅且其言约意丰，唯此集团公司的文化才能兼顾各地实际，成为各分子公司文化建设之最大公约数。但是在落地特别是在给基层员工进行宣贯的过程中，就应将这些高雅和言约意丰的表达化为简洁和易于理解的行动指南，唯此集团公司的企业文化才能内化于心、外显于行。

（2）企业文化制度化

宁波公司对制度化有自己的理解。起初大家都认为制度化就是将企业文化的要求变成具体制度如行为规范等，但是这种转化很复杂，过泛则易流于形式，过细则易挂一漏万且不易传播。其实制度化的涵义很广，除把企业文化之基本要求化为规章流程外，还可以把员工在生产经营管理实践中创造的好做法加以标准化，如将员工的客户服务实践加以总结并以员工名字命名为“小燕子标准操作法”；也可以把工作落地的具体要求加以提炼使之概要化，如“七个一快乐团队”（建一个美丽的“家”、搞一次快乐的活动、开一次有意义的会议、露一张灿烂的笑脸、亮一手过硬的本领、分享一下成功的快乐、用心做一件实事）等。所以从企业文化落地的角度看，制度化是指企业和员工在生产经营管理中创造出来的、体现了企业文化落地要求且被实践证明有助于企业文化落地的制度、流程、规范和期望的总和。下面笔者以九大文化中的学习文化为例，详细讲述宁波公司是如何推进文化落地的。

学习文化包括个人学习和组织学习两个方面。个人学习就是要营造浓厚的学习氛围，使学习成为员工自觉、自主和自动的习惯。组织学习就是要把员工个人的知识和经验沉淀到组织，打造团队学习、协同共进的学习型组织。在学习文化落地的过程中，宣传和贯彻不是最重要的，因为员工大多具有本科以上学历，很小的时候就知道学习改变人生、知识改变命运的道理。另外与个人学习相比，组织学习更重要、落地起来也更难，因为一方面受中国传统文化中“教会徒弟饿死师傅”的旧观念影响，另一方面很多员工都是独生子女，而独生子女群体的分享意识整体不足，这都会对员工之间的团队学习形成阻碍。基于上述考虑，宁波公司在推进学习文化落地时，有两个重点，一是在推进方式上以制度化为重点，二是在推进内容上以组织学习为重点。

方向和方式确定后，接下来的工作就是务实推进了。在这个过程中，宁波公司主要采取了以下三个措施：优化原有的以师带徒实践，使之成为一种长效机制和优良传统；以QC小组、白板文化（即大家在白板上各抒己见，通过智慧碰撞形成共识）等为载体，推动班组和部门层面基于问题解决和持续改善的团队型学习；优化原有的培训实践，重点打造内训师培养、管理和激励体系，通过把生产经营管理中出现的最佳实践进行总结提炼，并在此基础上通过内训师迅速传递到组织，其目标在于化个人知识经验和局部最佳实践为组织之共同财富。

4.以量化的方式推动企业文化的持续提升

文化是一个客观存在的实体。在没有统一的文化之前，我们的任务是建设文化并使之落地生根，随着员工共事时间的增多，企业会形成很多文化，其中既有企业刻意引导形成的，也有作为副产品伴随企业生产经营产生的。不管是怎样形成的，这些文化并不会因为企业不关注而不影响员工的行为和企业的绩效。所以必须对文化进行管理，使之更好地服从和服务于公司的核心能力和竞争优势。

怎样对文化进行管理？首先要弄明白文化管理到底管什么。这个问题看起来很简单，但实则不易回答，因为文化并不是一个原子概念，而是由很多内容复合而成的，大家经常提到的理念文化、制度文化、行为文化和物质文化等，都是文化的有机组成部分。为了避免将文化外延泛化可能带来的“大而无当”，宁波公司一开始就将文化管理的对象具体化为公司所提的目标文化即“五大文化品性”和“九大文化行为”。

管理对象明确后，接下来的问题是怎样管理目标文化。“不可量化的东西是不能被管理的”，要对目标文化进行管理，就必须先解决目标文化的量化问题。而文化的一个重要特点是虽然我们能感觉到文化的存在，但文化本身很难描述，更难量化。但这并不是说文化不能量化，关键是要量化什么。如前所述，宁波公司文化管理的对象是“五大文化品性”和“九大文化行为”，因此宁波公司企业文化测量的目标非常明确，即从做人的角度看员工身上的“五大文化品性”体现得怎样，从做事的角度看公司层面的“九大文化行为”落地得如何。实现这一目标有两个关键：

（1）编制测量问卷。借助心理测量理论，宁波公司先把“五大文化品性”和“九大文化行为”具体化为公司大力提倡的关键行为，然后采用五分制利克特量表将其转化为企业文化测量问卷。

（2）解读测量结果。判断文化是否理想的量化指标有两个，一是优劣指数，通俗地讲，即测量所得均值，得分越高，现实文化与理想文化的差距就越小；二是强度指数，即群体对同一文化维度评价的趋同程度。强度指数对于文化管理十分关键：假定两个企业各有1000人参加测量，在某一文化维度上两者的得分都是70分，其中A企业50%的评价是100分，50%的评价是40分；B企业50%的评价是75分，50%的评价是65分。显然B企业的评价更为趋同，亦即大家对同一问题的看法更趋同，而这正是文化定义之核心所在，即文化是大家共有的价值理念和共同的行为方式。

企业文化测量是企业文化管理的重点和难点，在解决了文化测量问题后，宁波公司的企业文化管理从2007年起以PDCA为指导，循序渐进地逐年推进，一年一个台阶，真正做到了一年一个样、三年大变样。

5.建设成效

宁波公司企业文化落地的过程，也是宁波公司内部管理和外部形象持续改善的过程。2006年到2009年宁波公司的市场占有率、客户满意度和员工满意度连年攀升，而员工流失率连逐年降低，实现了企业文化建设和企业生产经营与员工职业发展的良性互动。

三、总结与启示

集团公司企业文化落地中有三大难题：一是怎样让文化落地，即让集团的文化理念化内化于员工之心、外显于员工之行；二是如何处理集团公司主文化和分子公司亚文化之间的关系，做到既能保障集团整体形象的统一性，同时又有足够的差异性以满足分子公司生产经营之所需；三是怎样通过文化落地促进企业发展，即实现企业文化和生产经营的紧密结合，避免形成“两张皮”。宁波公司的企业文化建设在这三个方面都做出了有益的探索。

首先，宁波公司将集团的企业文化理念具体化为自己的目标文化，并通过持续的显性化、制度化以及以测量为核心的企业文化管理，解决了文化落地问题。

其次，基于集团文化剖析而提出的“五大文化品性”和“九大文化行为”，既与集团文化一脉相承，同时又切合了宁波公司生产经营之需，较好地解决了集团公司主文化和分子公司亚文化之间的矛盾问题。

最后，通过从企业面临的主要问题和主要矛盾出发提炼目标文化、寓文化于管理之中并通过文化测量分析企业管理短板所在、以文化为手段解决企业生产经营所面临的矛盾与困难等途径，宁波公司较好地解决了企业文化与生产经营的“两张皮”的问题，实现了两者的有机统一与良性互动。

1.[美]乔安妮·马丁著：《组织文化》，上海财经大学出版社，2005年出版。

2.[美]T·帕森斯著：《社会行动的结构》，译林出版社，2006年出版。

3.[美]克利福德·格尔茨著：《文化的解释》，译林出版社，1999年出版。

4.[美]乔纳森·H·特纳著：《社会学理论的结构》，华夏出版社。

（作者单位：中国人民大学，首钢培训中心）

■责编 韩树杰 Tel:010-88383907 E-mail：hrdhsj@126.com