共享服务：一种实现资源利用最大化的有效途径

郭明伟

摘要：服务本质上是关于人力、资本、时间以及企业其他资源的优化， 共享服务业务模式是一种合成方法，它吸收了许多传统业务模式的特点，如集中化模式、分散化模式和外包模式。尽管共享服务业务模式也有自身的局限性，但对于一个想通过资源管理来提高企业经营底线、改善内部服务质量从而提升母公司竞争力的企业来说，服务共享业务模式是一条行之有效的途径。本文从服务共享的概念出发探讨了服务共享模式的特点、功能以及成功实施该模式的关键步骤。

关键词：共享服务； 业务单元； 业务模式

中图分类号：F719 文献标识码：Ａ 文章编号：1004-0544（2009）02-0129-04

引言

在今天复杂的商业环境下，迫于环境的动荡和竞争的压力，一些具有成熟生产线的公司转而采用外包模式（out-sourcing）；一些公司为了尽可能从价值链中赚取更多的利润转而采用职能和服务集中化战略，即将相同的职能部门集中成一个垄断一种或多种服务的核心部门或事业部（division）；另一些公司则利用分散化模式的优点，让各个分支机构和部门具备足够的灵活性以适应迅速变化的市场需求。共享服务（shared services）这一概念在实践中的应用由来已久，20世纪90年代早期共享服务就已经正式成为一种节约成本同时又能在一定程度上控制服务和产品的手段。大约有半数《财富》500强企业都已建立了某种形式的共享服务，其目的主要是对财务交易、人力资源管理以及信息技术提供支持。尽管并非所有采用这一业务模式的公司都能成功，如美国朗讯科技服务公司（Lucent Technologies）在大张旗鼓地实施了共享模式后，其业绩却一直令华尔街的投资者们大失所望。但大多数采用这一模式的公司如美国运通（American Express）公司，百时美施贵宝公司（Bristol Meyers Squibb Company），之所以长盛不衰，这主要受益于共享服务模式的建立。

一、 共享服务的概念及其内涵

共享服务本质上是关于人力、资本、时间以及企业其他资源的优化，从这个意义上说，共享服务模式代表了母公司和业务单元之间的合作战略或过渡过程。这种业务单元的生产和服务的范围界定得十分清晰，它的范围可以从像会计、收费、客户支持之类的内勤服务到文秘服务、远程通信、规划、培训以及卫生保健等。创建这种业务单元的目的是为公司或公司部门提供服务。美国学者布赖恩·伯杰伦（Bryan Bergeron，2004）曾将共享服务定义为：它是一种将部分现有的经营职能（business function）集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。在此我们赞成这一观点，并且认为，所谓共享服务就是基于在母公司内部建立一个共享服务单元的理念，将母公司各个部门的工资支付、收费、应收帐款等各种后台流程全部转移到一个共享业务单元来专门处理。对于母公司来说，这些后台流程会分散其资源，从而妨碍母公司核心业务的开展，而这些后台流程恰恰是共享业务图单元的核心竞争力。共享业务单元是在资源有限的情况下，与外包等其他业务形式相结合来实现资源使用率最大化的一种非常有效的业务模式。具体到一个企业，共享服务就是企业将一些内部职能合并到一个独立的利润中心——共享服务中心，而该中心必须与那些外部服务提供商展开竞争，根据市场价格和服务水平为本公司的各个事业部提供服务。共享服务中心可以在国家、区域乃至全球范围内集中起来。一些公司已经对共享服务的概念进行了拓展，建立起一些专注于供应链管理（SCM）或研发等核心业务活动的中心，并将这些事业部称之为“卓越中心”。(见图1)

图1 共享业务单元流程图

二、 共享服务模式的特点

“共享服务”是一种新型的管理模式，它不同于传统的集中式或完全分散的管理模式，它是由一个独立的实体为多个分支机构或公司提供跨公司/跨地区的专业服务。企业信息化建设(包括建立“企业资源规划系统”即ERP系统)是实施共享服务的基础和前提，而实现共享服务是进一步深化企业信息化建设的必然选择。充分利用计算机技术和信息网络技术，搭建平台，建立“共享服务中心”，将原来由一个集团公司或大企业各分支机构“分散式”进行的某些相同的事务性工作，如企业办公自动化、信息系统管理、财务管理、人力资源管理等集中由共享服务中心来管理和处理，从而达到整合资源、降低成本、提高效率的目的。共享服务模式的特点如下：

1. 从属性。建立共享业务单元的目的是帮助母公司处理一部分业务，这些被选入共享业务单元的经营活动或流程一般都是非战略性的，并不属于母公司核心竞争力范围。但从理论上讲，只要管理得当并制定具体的绩效标准，共享业务单元就可以执行各种业务职能。从母公司角度来看，一个有效率的业务单元的直接成果就是工作效率的提高、创造更多的价值和节约成本，即共享服务的首要目标是提高母公司的底线，而不是建立一个效率更高的内部流线型运作的共享业务单元。这个目标与建立一个独立的子公司恰恰相反。

2. 集中性。被选入共享服务模式的生产和服务都是集中性的，可以是地域集中，也可以是借助通信和流程控制形成的集中。这种集中性尤其体现在通信和计算机服务上，例如，一个公司可能从分散经营（distributed operation）（由无数个独立管理和独立核算的复制中心完成批量拷贝和印刷）转变为一个共同的复制中心业务单元。同样，一家公司在本国每个地区都重复设有独立管理的计算机网络，这些网络可以通过电子方式合并成一个广域网，为公司在国内的各个分支机构提供信息服务。

3. 灵活性。共享业务单元是一种半自主的营业实体，它所采取的汇报体系（reporting structure）必然与传统的公司层级制相脱节。母公司与业务单元往往可以以多种方式相互关联，母公司可以是业务单元的股东，或者业务单元的管理人员持有母公司的股票，反之亦然。母公司和业务单元还可以签订相互授权(cross-licensing)协议。

4. 竞争性。业务单元的职员必须像公开竞争的公司一样有竞争意识，这种竞争的本质意味着业务单元在这种压力下会演变成一个可以从规模经济中获利的高效的价值创造机器。也就是说，共享业务单元的运营类似于一个以客户为中心的企业，它是以目前的最佳业务实践为基础，必要的时候运用技术手段，为客户提供商品服务，从而从规模经济中获利。

三、 共享服务业务模式的主要功能

“共享服务”模式的出现使众多的大公司重新思考这样一个问题：“如何”以及“在哪里”将一项工作完成，才能最好地平衡此项工作的成本和公司内跨地域、跨部门对此项工作的需求。“共享服务”模式是如何运作的呢？通常，大公司需选址建立“共享服务中心”（Shared Service Center，通常为独立的事业部），通过“共享服务中心”向其众多的分支机构（跨国家、跨事业部）提供统一的服务，各分支机构因此不再设立和“共享服务中心”相同功能的部门。比较典型的共享服务是财务管理方面的账务处理，称为“共享会计服务”（Shared Accounting Service），还有如人力资源管理、信息系统服务、法律事务等均可纳入“共享服务”。所以，共享服务模式有很多潜在的优势。各种类型的业务活动都可能从中受益。把一种或多种业务职能融入共享服务模式之中有什么好处？从母公司的角度来看，共享服务的主要功能表现在：

1. 降低成本。来自企业内部单元的核心定位是以客户为导向，所以为内部客户提供的服务质量应该优于典型的内部服务。

2. 有更多精力处理核心竞争力业务。因为内勤和其他非核心事务由共享服务单位处理，母公司的管理人员可以有更多的时间 处理核心竞争力业务。

3. 创建一个外部利润中心。在一定程度上，采用共享服务模式的业务单元有可能成为一个具有自主权的经营实体，可以自由地和外部客户进行交易。

从共享业务单元的角度来看，共享服务模式具有以下功能：

1. 提高效率。如果对流程进行标准化并恰当地运用技术手段，共享业务单元就能够以相对较低的价格提供高质量的服务。共享业务单元一直承受着提高效率和增加内部客户满意度的压力。如果业务单元有充分的剩余生产力在公开市场上有价提供服务，同时还要承担来自外部客户的压力。如对一个企业而言，共享服务可以帮助企业通过以下途径节约成本并提高效率。

规模经济：企业通过将固定成本分摊到更大数量的产品上，并使用更为高效的大生产技术和流程，从而大幅节约成本。

竞争：企业通过让原有成本中心就流程业务与效率最高的外部服务提供商展开竞争，可持续地节约成本、提高效率。

流程再造：根据最佳实践规范流程，可持续节约成本、提高效率。

管理聚焦：通过使事业部管理层聚焦于核心业务，而非事务性的行政管理任务，可节约成本、并大幅提高效率。

流程专业化：雇佣更为廉价的员工从事更低层次的交易工作，同时雇佣流程专家，可持续节约成本、提高效率。

2. 减少人员需求。由于共享业务单元有能力为了某些特定目的而进行资源整合，较少的员工也可以完成同样的任务。除了减少或合理调整人员编制以外，共享业务模式往往可以采取缩减规模（downscaling）的措施。

3. 扩大规模经济效应。像传统的集中模式一样，共享服务可以将采购和其他一些以前比较分散的业务活动整合起来，从而增强自身的购买力，提高资源的集中度，这种集中化与原先的公司结构相比，更能够扩大公司的规模经济效益。

四、 共享业务模式与传统业务模式的区别

共享服务业务模式与传统的分散、集中及外包等模式有很大区别。它们在收益和报告体系以及员工报酬体系和管理方面，都存在明显的区别，这种区别往往与组织结构有关。（见表1）

表1:共享服务业务模式与传统业务模式的比较

在分散化模式中，收入流必须经过母公司。因为该模式没有中心控制点，所以报告一般要通过本地部门或者分公司层层上报。与之相类似，员工绩效报酬也要通过职能部门或事业部来发放。管理层同样也具有分散化活动的地域性，否则就根本不存在，其根本原因是分散化模式以客户服务为导向，但这种模式的建立是以组织机构臃肿和整合度差为代价的。

相比较而言，集中化模式能够为公司带来高度的控制和规模经济效益，但其客户服务质量和应对速度就会相应降低。营业收入、报告体系和员工报酬同样是由公司统一管理的。在规模经济条件下，集中化方法很有可能形成一个业务中心，它能够保持最先进的技术并提供一致的结果，但前提是它能够克服公司运营实体固有的惰性。在信息化技术领域，集中化是指系统整合（system integration），也就是将各种硬件、软件和通信系统合并成一个统一的操作单元。其目标是提高效率，并通过安装新型硬件和软件、调整应用系统的结构、完善网络基础设施建设以及对系统进行重新配置来增加组织的价值。

外包模式则把一些不涉及公司战略的业务职能分派到同时也为其他客户提供服务的外部供应商。外包模式是为了节约成本，如不必为一些短期项目雇用全员职工，以免占用公司资源，阻碍公司核心竞争力业务的发展。当需要完成的任务的技术要求很高但需求量不大时，外包模式就非常具有吸引力，且外包模式只需要很低的启动成本（startup）。其不足之处是公司对供应商提供的产品和服务的控制相对较低，这是因为供应商直接控制收入、报告体系、员工报酬和其他管理职能。虽然这种学期工作总结弊端在一定程度上可以通过签订外包协议来解决，业务合作关系越紧密，对供应商的依赖就越强。

而在共享服务模式下，主要的管理控制、收入和报告体系都由业务单元管理层来控制不过会在一定程度上受到母公司的影响。母公司和业务单元之间的收入流是在合同中预先约定的，业务通过为母公司提供特定数量和质量的产品和服务来换取收入。而在利润分享的独立业务模式下，员工报酬是根据客户满意度来确定的。共享服务模式的优点是提高效率、降低母公司的人员数量、提供带有最新技术的大量工作。

五、 实施共享服务模式的要点

1． 共享服务是一个过程

共享服务模式的实施是一个不断演进的动态过程，从资源分散或资源分配不当，到改善服务以满足内部客户的需求，这都是以管理层与员工的共同合作与参与为基础的。母公司和共享业务单元之间的关系也不可能一成不变。把公司内部流程转变成一个共享业务单元不是一蹴而就的，而且公司规模越大，业务越多元化，施行共享服务需要花费的时间就越长，且成本也越高。

2． 要建立技术共享平台

共享服务模式像传统的集中化模式一样，为了能够提高服务质量、节约时间、提高内部客户满意度，必须建立共享信息技术平台，并将资源集中使用。另外，对关键客户的集中控制点通常需要进行技术投资，如电子邮件、数据库、网页制作和成熟客户关系管理系统的其他组成部分。

3． 要具有一定规模经济效益

公司的规模和收入必须设定一个底线，低于这个值共享服务模式就失去了存在的意义。这个最小值规模取决于母公司的核心业务， 共享服务模式要实现潜在的功能，就必须形成一种像在公开竞争市场上一样的竞争机制，一般来说，来自外部供应商的真实竞争压力是很大的，它能够促使共享服务维持自身的竞争优势，敦促管理层和公司员工仿效最佳实践，并激励员工提供高质量的产品和服务。一旦失去这种压力，共享服务模式就会退化成一种只运营日常业务的集中化模式。

4． 要关注企业文化

企业文化是反映现代化生产和市场经济一般规律的新兴的管理理念，是在管理科学和行为科学基础上逐步演变产生的一种现代管理理论，是在科学技术迅速发展，社会化水平不断提高，市场竞争日趋激烈的条件下发展起来的。它的目的，就是以精神的（感情的）、物质的、文化的手段，满足员工物质和精神方面的需要，以提高企业的向心力和凝聚力，激发职工的积极性和创造精神，提高企业经济效益。

共享服务模式具有吸引力的部分在于，它能够通过合并以前协调性非常差和全然迥异的业务活动中心来形成规模经济。这种合并的典型结果一般会造成机构臃肿，这种状况必须通过缩减编制、重新调配岗位或改革管理结构来改善。裁员后留下的员工必须学习新的理念，并调整他们的薪金期望值。这样薪酬期望值才能和客户满意程度挂钩而不是与资历挂钩。

5. 实施共享服务的关键成功要素

在实施共享服务计划过程中，获得绝对的管理层承诺、重组整个组织以及转变企业文化都是必需的。和纯粹的集中不同，提供共享服务的新事业部作为利润中心进行运营；如果希望获得成功，就需要完成一系列变革，如：转变为客户服务导向、重组以实现流程效率、进行调整并根据价格和服务水平与第3方供应商展开竞争等。因此，任何共享服务计划的实施都要求变革企业文化、以全新的姿态提供服务。

具体说来，实现成功的关键要素包括：根据切合实际的愿景确定的共同目标；挑选具备领导素质和姿态、可促成必需的企业文化变革的适当人员；根据最佳实践再造和规范流程，利用信息技术协调流程并使共享服务中心像它仍隶属于公司时那般运作。共享服务计划也必须结合整个组织结构加以考虑。共享服务中心的结构必须适应更大范围的组织，根据整个公司的赢利和增长战略调整激励措施和流程。

6. 避免实施失败

导致共享服务计划失败的首要原因有：缺少愿景、战略，未能提前规划；在初始阶段未在整个组织获得支持；缺乏领导力；对中国文化的含义理解不够。

为了保证获得成功，我们在共享服务中，首先，要对现状分析--迅速了解组织流程，为转型设计一个愿景；其次，要进行组织重构--打破现有结构，打造更加专注于核心能力的新结构，建立与实施公司战略休戚相关的关键成功要素，更为协调一致的激励机制和结构；第三，要实施标杆管理--为流程再造和规范提供最佳实践范本，以降低成本、提高效率；第四，要对分析商业案例--分析共享服务的优势和劣势，这是实现计划和获得高层管理者支持所必需的。项目管理的不断发展和问题的逐步解决，不仅能保证实现预期的成本削减目标，还能保证克服这一过程中遇到的任何困难。

结语

显然，没有哪种业务模式适用于所有的企业而完全没有任何风险。对于特定企业来说，最适合的模式最终是由其业务、竞争企业的市场表现和这些企业的成败所决定的。近期，随着华尔街几家备受瞩目的大公司的相继破产，尽管基于流程再造的业务模式在20世纪90年代盛极一时，但如今却已失去了高级咨询顾问的青睐。同样，尽管外包模式有许多潜在的优点，但这种方法在实际操作过程中，在节约时间和降低成本方面往往达不到管理者的预期。总之，由于企业长期面临提高竞争力的市场压力，许多管理者别无选择只好在传统的集中化经营、分散化经营、外包、内包等业务模式之外寻求新的业务模式。于是，共享服务（shared services）业务模式成为企业管理者关注的新焦点。这种模式在今天以客户为价值中心的经营环境下，以其能够有效解决传统业务模式的众多局限性和限制条件，同时也能为公司创造价值而倍受瞩目。

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责任编辑 张国强