业财融合下集团企业财务管理转型的作用与实践探索

摘"要：财务数字化转型是财务管理的核心内容，可以帮助企业监控现金流，更好地管控资金，促使其高效地开展各项活动。集团企业业务复杂，下属子分公司数量较多，企业要想提高工作效率，就应当顺应信息化发展的潮流，结合企业经营管理特点与实际情况，合理确定财务管理转型的总体目标，推动财务共享服务中心建设、运营、创新，有效地将企业财务与业务流程进行优化与变革，处理好业务与财务的关系，促使企业财务管理高质量发展。要想实现财务管理思想方式、管理流程与管理模式等方面的变革，集团企业还应当积极推进业财融合，深入贯彻落实业财融合理念，促使财务与业务部门实现双向融合，财务人员可以转变传统工作观念，全面了解各个项目实际的建设与实施情况，并利用财务管理理念对业务活动进行预测、指导与控制，实现企业经济效益不断提升。信息化背景下，集团企业还应当重点关注信息化的应用，做好信息化建设整体规划与部署工作，借助信息技术加强业务与财务之间的联系，实现财务管理转型升级。

关键词：业财融合；集团企业；财务管理转型；数据共享

中图分类号：F425文献标识码：A文章编号：1005-6432（2025）03-0143-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.03.034

1"引言

新形势下，集团企业应当以数字化与财务管理的深度融合为重要抓手，积极构建财务管理体系，将信息技术充分应用到财务管理各环节中，实现企业财务职能转型，更好地支持企业经营管理决策。在集团企业财务管理转型中，要正确面对财务转型的关键问题并做好相应对策，选择好财务转型的关键路径，围绕集团企业整体的战略规划目标合理制定财务战略规划，对企业财务转型的步骤与流程加以设计，并做好财务共享服务中心建设，引进管理会计工具，推进财务管理转型升级，提升企业财务管理工作的质量与效率。文章站在集团企业的角度，基于财务管理转型的实施背景加以全面分析，将业财融合理念与企业财务管理活动进行充分融合，通过多种途径稳步推进财务管理体系与管理模式的创新与变革，促使集团企业管理效率不断提升。

2"财务数字化概述

财务数字化，是指企业运用大数据技术完成财务信息的收集、整合与分析，并对有价值的信息进行加工与转化，更好地指导业务活动，向企业管理层提供有用的决策等相关信息的过程[1]。

传统会计体系关于财务凭证、账簿以及财务报表的制作与整理一般还需要财务工作者采取手工方式进行整理与编制，数据的收集、处理与分析能力较差，财务管理人员往往浪费较多的时间在基础的数据整理与处理工作中，无法投入到数据的分析与经营决策支持方面，不能对企业所面临的经济环境进行分析，难以帮助企业管理者准确判断、科学决策。而随着数字技术的发展与应用，大量凭证直接作为财务报告与分析的数据源，实现了数据信息的实时共享、共通，使得数据分析过程更加灵活，财务人员可以及时了解企业的运营状况，帮助企业管理者做出最优决策，同时还能有效提升企业的工作效率。

3"财务管理转型的背景以及对企业经营管理的作用与价值分析

随着数字化转型浪潮的到来，业财融合成为新趋势。数字化时代，企业摒弃了传统的财务管理理念与工作方式，通过各种信息化工具实现了业务和流程的线上化，解放了财务工作者的双手，通过业财融合实现各部门实时共享数据，强化业务驱动、数据支撑管理的数字化建设目标[2]。企业面临复杂多变的经济环境，加之集团企业内部业务不断扩张与发展，对企业财务工作提出了较多的挑战，企业要想稳步立足于市场经济环境中，就应当积极寻求变革与发展。而数字化转型则可以减轻财务人员的工作压力，使其可以将更多的精力投入到财务数据分析中，完成对业务支持和战略支持的工作。

在数字化背景下，要求集团企业主动把握数字化时代财务管理的新要求，对财务思维方式与管理模式进行变革与创新，财务人员需要多学习一些财务管理理论知识、金融知识、法律法规知识以及信息化系统的操作技能，从传统的核算工作中解放出来，向业务靠拢，全面了解各个项目的建设与实施情况，对业务活动进行分析，合理地配置资源。同时财务人员也可以专注于财务风险管控工作，利用信息化系统对财务管理活动形成全过程的监督与控制，有效防范与控制各类风险。

4"业财融合下集团企业财务管理现状

4.1"业财融合理念不足，人才缺乏

集团企业只有全面践行并深化业财融合实施，将业财融合理念贯穿到企业各项经济活动中，才可以实现财务思维方式的变革，提高业财融合的深度。集团企业更多地关注企业的业务发展与绩效，忽略了业财融合的实施，管理人员并没有对业财融合形成正确的理解，未大力支持业财融合的实施，无法带领业务与财务部门的人员进行双向融合，业财融合目标难以实现。实践中，业务与财务部门的工作权限不同，工作职责范围也存在较大的区别，业务与财务部门人员没有树立业财融合理念，财务人员只关注基础的核算工作与财务报表制作等，其财务数据直接来源于业务部门提供的相关数据，并没有深入到业务活动中，无法对各个项目的建设情况进行了解，对企业的业务流程与相关政策也不甚了解，无法参与到企业经营发展与决策中去，各部门之间的协同性受到影响[3]。而业务人员也不能很好地理解并支持财务人员的工作，不能及时向财务部门提供真实、准确的业务信息，各部门之间的沟通受到限制。此外，集团企业没有关注业财融合复合型人才的培养工作，未全面学习并了解财务管理相关理论知识，如管理会计理念。财务人员未能及时学习财务信息化操作与应用技巧，无法对集团企业所面临的市场环境动态加以调研与分析，也不能对财务信息进行整合，无法有效推动财务管理转型进度。

4.2"业务与财务目标不一致，缺乏有效的沟通机制

业务与财务部门活动目标不一致是影响业财融合的关键因素，集团企业只有将业财部门的活动目标进行统一，有效连接业务与财务工作，使其共同致力于企业的运行与发展，才可以提高企业的工作效率。业务与财务部门分属于两个不同的部门，其工作目标存在一定的差异性，有些工作中业财部门之间存在较大的矛盾，不利于各项工作的开展。财务部门除了关注财务风险的防范与控制之外，更关注财务凭证与财务报表的整理与制作，专注于会计核算与账务处理等工作；而业务部门更加关注工作业绩，业务人员比较关心自身的福利待遇与业绩提成，两个部门之间的工作内容差异较大，加之业财人员在沟通时也会因为专业术语以及对专业名词的理解不同而产生偏差，可能会影响会计信息质量，甚至会影响决策者的判断。部分集团企业并没有找到业财融合实施的有效途径与方法，无法明确业财融合的目标、步骤、流程，无法准确把握业财融合的方向与实施进度，同时企业也缺乏有效的沟通机制，无法有效连接业务与财务部门，各部门之间的协同性较差。

4.3"内部数据共享能力差

现阶段，集团企业不仅应当重视集团内部各职能部门之间的沟通，处理好各个部门之间的关系，有效协调各项资源的合理配置，同时集团企业下辖的子分公司较多，还应当关注集团公司与各个子分公司之间的联系与沟通。随着信息化的发展，传统的管理模式已经不能适应新时代发展的要求，并且子分公司的财务报表中还存在一定的虚假信息，集团企业不能对各项经营数据信息的准确性、真实性进行核对，因此无法科学地指导各个子分公司工作的开展。集团企业根据自身经营管理的需要引进了相应的信息化管理系统，但是信息化系统所应用的范围有限，其作用与优势不能充分发挥，如企业只是将信息化技术应用在会计核算与报表的制作等方面，并没有认识到信息化技术在财务风险管理、预算管理以及资金的监控等方面的重要作用。而且，集团企业也没有将财务管理信息化系统与业务系统进行有效的联系，各部门之间无法共享信息，影响信息传递的效率。

4.4"财务管理体系不健全，财务职能未转变

集团企业未关注财务管理体系构建与完善工作，没有完善业财融合预算体系，无法对预算编制、执行与考核等环节中的相关机制与流程进行创新，业务与财务部门无法明确自身的工作权限与职责，财务人员不能追溯到真实的数据信息，各部门之间就无法进行有效的联系，严重影响数据的准确性与真实性。同时，成本管理不完善也是影响集团企业整体工作质量的主要因素，企业未健全精细化的成本管理机制，没有站在战略层面重点分析全价值链各个环节中成本管理的关键内容，没有明确成本管理的相关操作与流程，精细化管理理念也未渗透到成本控制活动中，容易出现成本偏高的问题。此外，在绩效考核方面，绩效管理理念与业财融合工作未充分结合，考核人员不能全面深入到各个项目建设运营现场，无法结合真实的业务情况开展考核评价工作，最终会影响考核结果的公正性。更重要的是，管理人员对于财务职能的认知还停留在核算阶段，并没有认识到其在决策、价值创造等方面的价值，致使财务职能未能充分发挥作用。

5"业财融合下集团企业财务管理转型对策

5.1"树立业财融合意识，加强业财融合人才培养

集团企业只有树立业财融合意识，营造良好的业财融合实施环境，才能加强业务与财务部门之间的联系，更好地推动财务管理转型。决策者作为领导者与管理者，是业财融合发展的关键，决策者应当重视业财融合的实施，全面学习业财融合相关理论知识，全面推动业财融合理念的实施，带领业务与财务部门组建一支业财融合专业化的队伍，从财务部门与业务部门中挑选出业务能力较强、财务管理能力突出的人才，负责业财融合相关政策的宣传与实践工作，充当业务与财务部门之间连接与沟通的纽带，充分践行业财融合理念，有效推动业财融合工作的开展。财务人员与业务人员也应当加强对业财融合的认识与了解，财务人员应当参与到业务活动中，全面了解业务政策与业务流程，与业务人员做好工作对接，就各个项目的建设与实施情况进行沟通，也可以通过轮岗的形式充分参与到企业业务活动与经营管理活动中，更好地指导业务活动的开展[4]。业务人员应当主动了解财务管理相关理念与财务管理体系流程，大力支持财务管理活动的开展，做好各个项目数据的记录工作，及时向财务部门提供精准的业务信息，加强与财务部门的沟通，确保业财融合的顺利实施。另外，集团企业也应当重点关注业财融合管理人才的培养，不仅应当加强业财融合培训活动的组织与开展，促使业财人员加强对业财融合理念的了解，还应当开展一些实践活动，促使业财人员将业财融合的相关理论知识与企业具体的实际管理活动与现状结合起来，更好地解决现实问题。集团企业也可以引进业财融合专家，找准业财融合实施的关键点，确定业财融合的实施路径，正确把握业财融合的方向，指导企业各项活动的有序开展。

5.2"统一业务与财务的活动目标，建立有效的沟通交流机制

第一，集团企业应当加强对战略目标的研究与分析，准确了解与把握企业整体的发展方向与目标，并将战略目标层层分解与落实，使其可以充分体现在各部门的工作目标与职责中，更好地实现企业整体的经营管理目标。财务与业务部门应当加强沟通，认识到各自工作目标的一致性，从企业整体的发展角度出发，对各部门的工作内容进行全面的协同与规划，促使业务与财务部门可以形成合力。企业管理者应当对现阶段企业经营管理的整体情况进行分析，确定业财部门整体的目标，通过轮岗的方式，财务人员与业务人员可以了解到业财融合的关键因素，主动加强联系，明确活动目标，并将活动目标与实践工作相联系，更好地促进业财融合。财务人员也应当站在企业价值链角度，分析业务活动对企业经济效益提升的具体作用与实际价值，充分联系实际，将工作重心放在促使企业保值增值的业务活动中，更好地推动企业快速发展；第二，集团企业应当积极研究业财活动目标融合的具体路径。例如，企业应当将全面预算管理作为抓手，使得业务与财务部门有效地联系起来，业务人员应当积极配合财务人员完成预算编制、分析与控制等活动，通过预算管理将财务人员与业务人员有效协同，使其围绕预算管理目标开展工作，促使其活动目标的统一，更好地推动业财融合的实施[5]。集团企业还需要构建业财部门的沟通机制，采用多元化的沟通方式与途径，充分利用信息化技术进行有效沟通，实时共享、共通信息。

5.3"构建财务共享服务中心，实现数据共享

财务管理转型的最终目的就是实现数据共享，提升企业的工作效率，促使企业财务管理模式与财务职能的变革。因此，集团企业应当重点关注财务共享服务中心的构建，通过信息一体化平台实行集中管理模式，建立主数据库，依托信息技术，优化组织机构、业务流程，降低运营成本。集团企业应当对各部门的工作流程与制度进行梳理，针对企业业务与财务做好顶层设计规划工作，对各部门的管理需求与建议进行收集，结合企业的实际管理情况，对业务与财务流程进行重构，并将企业的业务流程嵌入到共享服务中心中，利用大数据技术完成各项流程的审批与控制工作。集团企业应当明确共享服务中心的目标，将其与企业财务战略管理目标有效结合，明确共享服务模式的建设方向，同时还应当优化财务组织机构，合理设置财务岗位，包括战略财务、业务财务与共享财务，对各个岗位的职责进行重新梳理并加以细化，促使各个岗位之间相互合作、互相监督[6]。集团企业需要对共享服务中心的往来进行自动化设计，将企业全价值链各个环节的流程有效联系起来，包括入账、对账等环节，实现全过程的监督与闭环管控，企业还需要利用信息系统对资金的收支活动进行监管，明确资金的流向与流量，更好地安排好资金，同时促使各部门之间有效沟通，有效控制风险。

5.4"健全财务管理体系，转变财务职能

集团企业应当积极转变财务管理体系与相关机制，更好地迎合业财融合的发展与深化实施，转变财务思想与管理模式，更好地发挥财务管理职能。集团企业应当重点关注财务管理体系的构建与完善工作，将目光聚焦在企业合规管理与规范控制等方面，不断完善各项工作的管理制度，包括预算管理、成本控制与绩效考核方面的管理制度，不断强化内部控制，层层落实责任，更好地实现财务管理高质量发展。例如，在绩效考核方面，集团企业应当重视绩效考核体系的创新与完善工作，将业财融合融入绩效管理体系中，多设计一些业财融合相关的考核指标，对各部门业财融合落实与实施进度与基本情况进行考核，并对考核过程与结果实行全过程的追踪与监督，从而实现业财融合的目标。业财人员应当围绕业财融合的实施重点内容，深入贯彻落实业财融合目标，紧抓财务管理的关键节点，互相配合，协调合作，共同完成工作任务与目标，从而提升工作质量，推动集团企业实现长远发展。另外，集团企业要关注财务职能的转变，财务人员要摒弃旧的管理思想，引进先进的管理会计工具，将管理会计应用到财务管理活动中，全面认识到在业财融合背景下财务管理职能的具体转变，促使财务管理向管理会计型变革，从而更好地为集团企业经营决策、价值创造服务，提升集团企业的利润水平。

6"结语

综上所述，财务管理转型是必然的趋势，可以帮助集团企业更好地适应新时代发展的要求，对此，企业应当将业财融合的理念贯穿于企业经营与发展的各个环节，实现各部门高效协同，推进财务管理的变革，为财务管理转型做好铺垫。另外，大数据背景下，集团企业各部门之间应当实时共享数据信息，避免部门间产生交流壁垒，提高会计信息质量。因此，集团企业应当将业财融合理念的实施作为抓手，深化财务管理方式变革，构建财务管理新型模式，实现业务与财务的深度融合，推动财务管理转型升级。

参考文献：

[1]毕艳飞.业财融合下的国有企业财务管理转型[J].纳税，2023（20）：103-105.

[2]成佩.基于业财融合视角的集团企业财务管理转型研究[J].中国中小企业，2023（6）：171-173.

[3]孟金玉.业财融合下物流企业财务管理转型的相关思考[J].商讯，2023（5）：13-16.

[4]谢金晋.业财融合下的企业财务管理转型分析[J].商讯，2023（3）：45-48.

[5]凌志勇.业财融合下的企业财务管理转型策略分析[J].商讯，2022（24）：25-28.

[6]黄巧玉.试议业财融合下的国有企业财务管理转型[J].商讯，2022（23）：33-36.

[7]何靖.业财融合下的国有企业财务管理转型研究[J].环渤海经济瞭望，2022（6）：147-149.

［作者简介］朱健（1982—），男，汉族，江苏南京人，本科，中级会计师，研究方向："财务管理转型。