当前集团企业资金集中管理的中问题与对策

郭倩

摘 要：加强集团企业资金管理，提升集团管理水平，提高集团核心竞争力对集团企业至关重要。本文分析了集团企业资金集中管理的优势，指出了当前集团企业资金集中管理存在的问题，提出了完善集团企业资金集中管理的对策。

关键词：集团企业；资金；集中管理

“集团企业”是指以母子公司关系为基础，以股权、产权为联结纽带，由众多子公司、关联公司等共同组成的经济联合体。然而，我国的集团企业在总体实力上与经济发达国家仍有很大的差距，存在着诸多的问题，特别是资金管理的问题尤为突出。资金作为集团企业的“血液”，贯穿于企业运行发展的全过程，如何有效地监控集团的资金运作？如何在规避资金风险和降低资金使用成本的同时，提高整个集团资金的使用效率？对此，本文进行相关探索。

一、集团企业资金集中管理的优势分析

集团企业资金集中管理是各成员企业只持有一定数量的交易性现金，剩余资金由资金管理中心运用现代信息技术集中到集团总部，由集团企业统一调度，管理和运用的管理方法。与资金分散的管理相比，资金集中管理有明显的优势。①提高投资的效率。集团总部能及时上收财权，统一进行投资决策，提高投资效率。成员企业若有投资计划，需向总部报批，使得集团总部能够详细地了解各成员企业的资金动向，降低成员企业和集团总部之间的信息不对称。②加强总部对各成员企业的管控。集团总部能及时掌握各成员企业的资金动向，了解其日常的运营情况。同时，还可防止成员企业坐收坐支、私设“小金库”等现象的发生，保证集团内部的资金安全。③降低融资成本。集团企业由于整体规模大，信用等级高，获得的信用额度也更高，银行等金融机构能给予的贷款优惠也大，从而大大降低集团的融资成本。④增强抗风险能力。在资金集中管理下，集团能发挥众多专业人才的优势，能更加系统地分析风险，并将部分风险分散掉，降低整体风险。⑤提高内部资金融通效率。在资金集中管理下，集团总部能充分发挥整体的资源调配优势，增强资金的流动性。

二、当前集团企业资金集中管理存在的问题

（一）资金集中管理观念不深入。集团大多数是依照行政手段组建起来，管理层级多、各成员企业地域分散，集团形式大于内容，容易造成总部的管理者或是成员企业的生产经营者，对集团资金集中管理的思想认识不够全面深入，导致资金集中管理的效果不理想。

（1）结算中心只“管”不“理”，功能单一。我国有相当一部分集团企业仅仅在资金管理方面提供了集中管理方案，在实践工作中，结算中心注重对成员企业资金实行上收和下拨的管理方式，但对如何有效的使用资金，如何控制头寸的规模，减少资金的沉淀缺乏重视程度。资金结算中心作为负责资金调剂和资金管理的机构，其职能体现在内部结算功能以及对各级子公司的资金流向、使用状况的监督功能。对各成员企业的资金收付实行监控，只是在形式上实现了资金的“集中”过程，而“管理”职能并不突出，没有为集团决策层提供必要的信息反馈和决策分析数据，同时缺乏对外融资、投资、中介等资金服务功能。无法为集团企业快速迅猛发展提供所需的资金支持。

（2）各成员企业缺乏大局观。从法律层面来讲，总部、集团各成员企业都是独立的法人，对自己的资金享有自主支配权，为维护自身利益，他们容易对资金集中管理产生轻视乃至抵触心理。就各成员企业而言，没有树立“大集团”“大财务”的观念，缺乏对集团资金集中管理作用的了解，配合集中管理的积极性不高。就集团总部的管理而言，过分突出对下属成员资金的管控，陷入“集中”与“分散”的误区，而没有通过集中管理来支持集团资金的运营，实现资金效用最大化。

（二）资金闲置现象十分普遍。资金闲置是我国集团企业资金管理中普遍存在的现象，主要表现在：成员企业分别开设银行账户，将资金存放在不同银行，资金不能充分发挥规模效应，闲置资金得不到有效利用。同时，集团企业缺乏统一的管理信息平台，财务数据、资金结算、投融资管理不集中，决策者很难及时、全面、准确地掌握相关信息，因此无法对集团的资金实施有效管理、监督和控制。没有完善的资金管理体系做保障，资金集中的程度不高，同国外集团企业的结算成员企业每日资金账户余额为零还有差距。

（三）预算管理监督不到位。大多数集团企业全面预算管理工作不到位，预算编制相对粗放，缺乏对资金使用的规划和监督。预算执行中项目变动、调整频繁，追加较多。集团资金预算在编制、审批和执行各方面还存在很多不合理，部分预算项目投资回收期较长甚至不能收回投资，致使资金收益损失严重。此外，集团企业预算管理还缺乏相应的预算考核制度，造成预算的编制与执行相脱离。集团企业尚未制定详细的资金需求计划，资金使用随意性较大，缺少对资金的统一规划和调配，资金预算管理不到位，以及对资金支出的事前、事中、事后控制疏忽，导致了实际与资金预算目标存在较大偏差。

（四）资金规模效应带来整体风险集中。集团实行资金集中管理，一方面将资金统筹规划，发挥资金的规模效应，另一方面资金集中度过高增加各子公司的依赖性和关联性，从而增加集团整体风险。主要表现在以下三个方面：

（1）资金集中度越高，集团整体风险越大。集团总部通过给各成员企业下达指标来实现资金集中，通常集中度越高，资金量越大，结算中心归集于账户上的资金量也就越多。但资金的集中度过高，集团资金调控、资金沉淀，一方面增加了资金集中的成本，另一方面增加了集团成员企业间、集团总部与各成员企业间的依赖性和关联性，增加了集团的整体风险。

（2）分散风险转为集中风险。集团企业实行资金集中管理后，子公司因经营困难而无法偿还的贷款损失，可能会转移到整个集团。给集团造成的损失难以想象，严重影响集团正常的经营活动，也可能丧失很好的投资机会，对集团的声誉也产生不良影响，使得原本分散的风险转变为集中风险。

（3）内部贷款缺少市场化运作，加大财务风险。目前集团企业采用结算中心这一管理模式的居多，而结算中心不同于商业银行，放贷的主观性较强，对各成员贷款用途和效益回报率审查不到位，难免有失客观性。这几年的运行结果显示，结算中心贷款管理在内部经济状况良好，生产经营正常的贷款单位，杠杆作用较大，不仅调剂集团资金余缺，而且节约资金成本。反之，结算中心资金回笼就会遇到很大困难，这在一定程度上增加了集团整体的财务风险。

三、完善集团企业资金集中管理的对策

（一）强化资金集中管理理念。统一集团企业内部的思想认识，通过组织学习培训，促进集团企业成员的交流，在集团内部树立“大财务”观念，拓宽视野，不断地加强集团企业资金集中管理的内涵和对本质的认识，消除成员企业对集中管理的轻视和抵触思想；同时，在集团总部要杜绝对资金集中管理的强制干预，应更多地强调资金集中管理的服务功能，使得各层的管理人员能够站在集团整体的角度看待资金集中管理的作用和意义。要以资金集中管理为基础，在各成员之间高度有效的融通资金，实现财务资源的共享。同时，以经济人假设为基本观点，假设集团各成员都是经济人，势必追求各自利益最大化，而集团企业所应提供的是一种利益协调机制，吸引各成员加入到这一管理体系中来，以实现任一成员都无法单独获得资金的最大价值。

（二）夯实资金集中管理基础。第一，制定统一的资金调配标准。规范统一的资金调配标准，不仅可以让集团企业通过财务信息及时了解成员的资金预算执行情况，而且对超出预算成员及时监控并采取措施，降低资金控制的管理风险。统一的资金调配标准具体包括： （1）预算控制标准。现代集团以战略为导向，企业可以通过建立资金预算制度方式，将集团的战略渗透到日常经营管理活动中，从而提高财务体系运转的效率。集团企业应该将资金预算与企业经营综合考虑，不能顾此失彼。 （2）有偿使用标准。总部资金结算中心依次排列成员企业的授信等级，允许其在资金余额不足时申请授信额度内的贷款或票据贴现业务，存贷款可按当期银行利率计息。 （3）统一调剂标准。建立建全集团资金调度制度，各成员企业按照统一要求编制《货币资金收支预算表》，明确月度货币资金收支预算，分解上报每周收支计划，而集团总部则根据上报计划及结合内外账户余额安排调度资金。

第二，利用网络平台提供技术支持。集团企业在进行资金管理时应充分利用信息、流程和人员的集成进行有效传递信息，而网络技术就为集团企业资金集中管理创造了条件，因此有必要将网络技术的效用发挥到极致。（1）建立统一的网银结算体系，提高资金管理软件管控功能。适时监控成员企业资金动态，为集团相关决策提供信息支持。结算中心加快结算系统升级改造，建立统一的网银结算体系，为资金集中管理创造技术条件。 （2）培养科技创新意识，将工作落实到实处。重视网络科技投入和技术人才培养，从基础业务抓起，逐步构建具有自身特色的信息交流、客户信息平台等。为资金管理中心配备财务信息化系统工程师，逐步提升金融服务的科技含量，使财务信息化与集团企业信息化接轨。（3）实现会计处理系统与业务处理系统的集成化。利用 ERP 系统对超预算支出进行自动提示和实时控制，当实际金额差超过预算可用额度时，系统会自动提醒财务人员，便于财务人员及时查阅实际金额使用情况。

第三，逐步完善资金共享服务平台的功能。在利率尚未完全市场化的金融环境下，总部须依行政手段管理资金，成员企业通常向银行短期贷款，或将闲置资金以短期形式存入银行，这势必降低资金使用效率或造成不必要的开支，从而影响成员企业经营收益。而完善的资金共享服务管理平台就是为成员企业提供高收益、低成本的资金资源共享服务。应从以下三方面完善其功能：（1）加强服务和理财。总部一方面适时扩大信贷规模，做好资金需求的服务工作；另一方面将成员企业闲置的资金投资理财，对财务公司增资扩股，扩大票据使用范围，在风险可控的情况下增加闲置资金的收益。（2）及时掌握成员企业的财务信息。加大资金预算应用，共享平台为资金预算编制、审批、执行、调整提供条件，使总部能及时掌握各成员企业预算执行情况、资金的存量和动态收支情况。（3）建立统一的核算平台。建立统一的核算平台，使总部能够全面跟踪资金去向，随时跨单位、跨部门、跨业务查询各成员企业的资金流动及节余情况，有效对资金进行风险管控。

（三）构建资金全面预算管理体系。全面预算管理是企业财务管理重要的内容，同时是衡量企业管理水平的主要方面。预算是一种控制程序，不仅可以反映企业法人治理结构是否健全，及时监控企业生产经营活动的实施，而且为企业审计提供参考依据。建立全面预算管理体系要从预算制度建立、预算制度执行、预算制度监督三方面进行严格管理。（1）建立预算制度。集团的经营者应重视预算工作，编制并严格执行年度、月度资金预算。将集团企业的总资金计划分解到各成员企业。而集团企业管理者也应对各成员企业的产能、设备运行情况等能做出详细总结，以此指导集团企业全面预算。在编制预算时采用“自上而下”与“自下而上”相结合的方式，将集团的战略目标及资源配置规划加以量化，协调总部与各成员之间的利益，集团内目标一致，减少集团内部的利益摩擦。（2）强化执行管理。预算控制是集团总部监控各成员的重要手段，是最有效的事前控制。集团企业的预算执行工作是实现预算任务的关键步骤。集团企业对各成员企业的预算控制分为内部控制和外部控制。内部控制是成员企业财务情况与资金预算对比的控制。外部控制是总部对成员企业资金预算执行情况的控制。各成员企业经营者需定期向上汇报，以便总部及时监督和跟进其预算执行情况，分析实际与预算的差异，并及时纠正以应对变化多端的市场。（3）加强监督力度。随着集团企业的发展，有必要引入内部审计制度，并朝着管理审计方向转变。集团总部审计应依据结算中心和会计部提供的资料对各成员企业进行审计，并规范其收支流程，检査经营利润的真实情况。集团管理者应采用重点监控与一般监控相结合，评价各成员的预算执行情况，并根据执行结果对管理者实施激励或惩罚。

（四）实施集团企业结算中心和财务公司并存模式。结算中心是在集团内部设置的一个职能管理机构，对集团总部和各成员企业的现金收付和内部往来业务款项进行结算。结算中心集中管理各成员企业的现金收入，统一拨付结算业务所需要的资金，并统一对外筹资，特征是“收支两条线”。

虽然该模式具有减少集团在途资金时间、利于集团总部加强对各成员企业资金使用情况进行监督和控制、为集团管理层提供及时准确的资金使用信息优势，但也存在以下不足：①功能不够全面，作为集团企业的内部管理机构，与财务公司相比，缺乏对外融资、投资和中介的功能；②由于资金的专有属性和各成员企业存在自身利益，一些资金仍旧存放于各自的商业银行，形成部分体外循环资金；③结算中心的考核和评价体系不健全，内部管理不够规范。

财务公司是集团企业以加强资金集中管理和提高资金使用效率为目的，为集团企业成员提供财务管理服务的非银行金融机构。财务公司不仅可以加速资金周转，实现资金的整体控制，承担集团的理财功能，而且可以通过同业拆借、外汇及有价证券交易、发行债券或股票等方式，为集团提供更广阔的融资渠道。但财务公司遵循商业化、市场化的运作方式，不能干预集团企业的经营管理，也不能强制要求各成员企业将资金存入财务公司，因此无法对各成员的资金流向、资金使用情况进行监控。同时，财务公司作为独立法人、非银行金融机构，必须依照税法纳税，在一定程度上增加了集团的税赋负担。

采用财务公司与结算中心并存的管理模式，一方面财务公司弥补结算中心功能的局限性，提高了集团企业资金集中管理的抗风险能力；另一方面结算中心又补充了财务公司的资金沉淀、集团风险集中等不足。

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