财务共享模式下国有企业财务管理的业财融合思考

毛咪咪

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.09.005

［摘 要］随着经济市场化与全球化的深入发展，市场环境愈发复杂，加上信息技术的冲击，促使国企顺应时代，抓住机遇进行创新变革，加快战略转型。而财务管理作为国企经营的重要环节，必须推动业财深度融合，实现国企精细化管理。为此，文章以业财融合必要性为切入点，简要分析业财融合能够促进企业转变经营策略，提高经营效益，助力现代化管理决策，以此为基础，结合国有企业业财融合存在的问题，立足于财务共享模式，提出财务管理的业财融合对策，从而为相关工作者提供参考。

［关键词］财务共享；国有企业；财务管理；业财融合

［中图分类号］F27文献标志码：A

自工业化革命后，各行业企业分工愈发细致，提高了生产质量，促进了经济增长，却也增加了财务与业务之间的隔阂，导致双方交流愈发困难。在此种情况下，业财融合成为企业管理的主要趋势，突破各部门之间壁垒，实现财务、业务方协同工作，可有效分配企业内部资源，提高内部资源的价值。2019年4月，国务院颁布《改革国有资本授权经营体制方案》，提出国有资产应当建立适应现代化的运营体系。为此，面对复杂的环境，国有企业应建设财务共享中心，以现代化系统为支撑，以国企发展方针为指导，促使财务部门与业务部门协调配合，创造更多价值。

1 业财融合的必要性

业财融合是指企业财务、业务管理工作融为一体，通过有机组合的方式，促使双方以高效沟通的方式，监管前端业务，注意二者分工明确，不能完全混淆，进而提高企业效益，推动企业持续发展［1］。在财务共享背景下，国有企业财务管理实施业财融合，具有一定的必要性。

一是促进企业转变经营策略。国企改制要求利用现代管理观念，整合国企结构，使其适应新时代发展。这不仅能够增强企业活力，提高国有经济实力及竞争力，也能推进市场经济逐步完善。但是，市场环境十分复杂，持续变动的市场要素、条件加大了企业的业务压力，因此必须转变原有粗略的管理模式，开展多维度管理［2］。而业务人员能够将最新市场信息、前端业务动态等渗透至财务管理，为企业战略转变、运营把控提供常态、专业的支撑，有助于转变企业发展战略。

二是提高国有企业经营效益。科技的发展加快了产品更新迭代速度，如果企业未能跟上市场脚步，将会增加经营成本。为此，国企必须主动向外开发，以降本增效为目标，提高资金利用率，控制内部支出效益［3］。而业财融合能够将企业产品成本、销售成本等进行统计分析，充分反映其变动原因，有助于企业树立员工成本控制意识，实现业财闭环管理，提高经济效益。

2 财务共享模式下国有企业财务管理的业财融合存在的问题

2.1 财务共享管理不足

国企财务共享中心尽管促进业财融合，集中管控财务流程，却仍存在运营问题，主要体现以下方面。一是人员管理方面。财务共享下业财融合要求业务人员、财务人员及时协调沟通，然而由于业务人员不了解系统操作流程，难以真正互相了解、融入。例如，在财务共享中心预算报告中，实际发生额与预算内容的差异，容易导致双方产生矛盾，降低合作协同效率［4］。二是绩效管理方面。国企利用财务共享系统能够了解财务人员的工作效率、工作量等，为各小组设置恰当的指标要求，却未能系统规范绩效考核指标，未能将财务共享在持续提高服务、运营及管控能力中的作用发挥出来。

2.2 业务流程运行不足

国企财务共享流程建设初显成效，但实际运行中仍会遇到各种问题，由于业务流程较为固定，系统设计之初难以预料复杂问题，冗杂步骤及专业分工对业财融合仍旧造成制约。并且，系统各模块存在独立性，仅负责部分业务，分工过于精细，使得相关财务人员更注重自身负责环节，重复开展财务工作，未能深入了解业务活动，无法把控业务全局［5］。特别是投融资模块，由于国企投融资资金量较大，如果未能实现业务与财务的融合，将难以准确评估项目风险，影响企业发展。现阶段财务共享系统无法满足不同部门的要求，难以分析业务数据，功能模块开发不足，对业财融合造成制约，没能让财务共享中心成为真正的知识中心与利润中心。

2.3 信息系统功能不足

国企财务共享中心构建标准业财融合流程，实现业财信息共享，为财务人员、业务人员沟通提供渠道。伴随国企运营发展后，业财融合深入推进，平台辅助作用发挥不足，仅能将各项目财务信息交由共享中心处理，实现初步财务共享，未能达到财务整合要求。例如，业务板块以及收入成本费用无法“量身订造”针对性报表，大多数情况依靠财务层层上报统计数据，花费较大人力成本和时间成本［6］。而业务板块数据传送通常滞后于财务结算进度，使得财务不得不“等靠要”业务数据和资料，降低财务数据准确性。在此种情况下，国企无法及时发挥财务端作用，难以及时反映业务情况，降低管理实效性。

2.4 系统数据治理不足

在国企业财融合中，系统数据治理方面存在不足。以高端制造企业为例，由于生产制造、物料种类存在差异，单元体与零部件、整机与单元体关系复杂，如果未能在财务转型中打通底层数据，则无法挖掘后端数据价值。并且，国企规模较大，业务流程复杂，遗留系统较多，内部缺乏统一数据标准。国企转型前系统较为简单，单机操作无法联机，或是没有系统，仍是纸质化办公，使得国企转型后怎样打通系统和历史数据资料衔接通道做到数据共享成为业财融合的关键点。

3 财务共享模式下国有企业财务管理的业财融合策略

3.1 优化运营管理

3.1.1 加强业财部门沟通

在国有企业业财融合中，业务与财务部门人员能否有效沟通，与业财融合效果息息相关。由于国企改制时间较短，建立财务共享中心也处于初级阶段，在日常工作中，企业应引导业务、财务人员主动与对方交流。例如，业务人员积极学习有关财务制度、系统操作流程等，请教财务核算方法；财务人员进入业务部门，掌握最新数据内容。在此过程中，国企可拓展交流方式，建立匿名信箱、匿名电子邮箱等，并通过不定期谈话，鼓励员工发表意见，只有双方能够及时开展信息沟通，方能促进业财融合，实现财务整合［7］。此外，国企还可安排财务BP岗位，选择熟练掌握财务、业务双方内容的人员，成为二者交流的桥梁。BP不仅可深入业务一线，为其讲解财务知识，也能将业务数据反馈至财务部门，以财务知识解决财务人员的困惑。通过此种方法使业财融合更为合理，从而提高工作效率。

3.1.2 建立绩效考核体系

国企为实现财务共享中心的有效运行，必须建立绩效考核体系，将考核结果与人员工资、晋升挂钩，促使人员主动寻求财务、业务工作平衡，为财务共享中心提供人员支持。为此，国企可采取平衡记分卡方式，结合企业战略，从学习成长、业务管理、客户、财务方面出发，设置经济增加值、员工满意度、客户/业务拓展率、经济效益等指标，开展人员考核。在实际考核中，要求各部门负责人召开会议，结合自身情况，确定考核指标、方法、规则等，进而对员工进行考核，查看指标差异率是否符合固定要求，实现人员的综合评价。在人员考核中，应当注意不能一刀切，要综合分析业务难易程度、财务督导作用、处理数据标准等，利用财务共享系统，将财务、业务人员行为记录下来，提炼有效数据，实现量化评价，提高绩效考核水平。通过此种方法，有助于国企了解业财融合中存在的问题，进而为改善业财融合提供依据。

3.2 完善业务运行

在国企业务流程再造中，应当满足业务人员与财务人员的要求，使操作尽量方便简单，提高运营效率，去除冗杂重复环节。为此，企业可根据财务共享中心情况，以现有业务特点，不断对流程进行优化管理，保证流程规范与业财融合相匹配，提高流程操作的可行性。一是组建管理机构。财务共享中心可筛选企业内部员工，选择拥有敏锐洞察力、熟悉业务财务活动的人员，集合技术人员，构建负责调整业务和流程的监管机构，把控业务运行情况，做好评估工作，便于及时发现流程中的不足，做好改进工作。同时，也要维护标准业务流程，通过下发小册子、网络文件等方式，保证每位业务、财务人员均能了解改进的工作流程，严格执行流程要求，把控业务风险。二是简化业务流程。如果国企的业务流程较为冗杂，不仅业务人员会出现“多跑腿，少办事”的情况，也会增加财务人员的工作量，因此应简化多余流程，明确“哪些流程不必要”“哪些流程有缺陷”等，持续改进业务运行效果。

3.3 升级系统功能

国企财务共享中心应当探索业财融合路径，以业务驱动财务的方式，集成各项系统，形成业财深度融合。

3.3.1 加强业务报销管理

国企可以采取“移动报销+合同管理”的方式，对前端业务开展财务管理，为财务控制提供工具。该模块作为前端业务的枢纽，能够上承预算、下接资金，涵盖网上报销与合同管理，构建GS系统，实现业务全流程报销，提高业财融合水平。一是合同管理业务。国企以合同系统取代纸质合同，可实现数字化合同录入、审批及履约，添加电子影像模块，扫描合同影像将其归档，即可保证合同的准确性，并将合同模块与预算模块对接，自动判断合同的执行情况，每当一线业务活动完成后，即可将订单输入其中，方能办理物资投产等业务，超出合同内容则禁止提交审批，有助于减少工作量。二是报销费用模块。在移动报销中，利用云技术，将其与金融机构、税务、商旅等系统连接。例如，在差旅费报销中，员工出差即可在系统上进行申请审批，减轻出差垫资压力，提高报销效率。还能利用报销模块，自动生成凭证，有助于财务人员根据平台掌握员工出差报销支出。

3.3.2 加强全面预算管理

国企全面预算是前端业务开展的起点，也是落实财务管理的重要手段，如同“指挥棒”规划内外部资源，提高资源利用率。为此，企业可利用全面预算系统，嵌入业务预算功能，根据业务流程，设置预算编制、调整审批、控制执行等环节，实现线上预算管理，打破以往业务、财务的“信息孤岛”情况，共享数据信息。国企还可建设数字系统，以ERP标准成本作为编制预算依据，发挥数据处理器的作用，对业务数据、财务数据不断收集、整理，实现系统的集成，使业务、财务双方均能利用网络平台查看预算情况，对其实施全面管控。

3.3.3 加强报表决策管理

国企财务报表能够利用财务共享系统实现自动化编制，内部设置资产结构表、财务变动表、负债结构表等，根据前端业务所传输的数据，自动提炼、整合有关财务报表的内容，可减少人工报表编制错误，优化工作效率。例如，国企利用商务智能系统，可出具管理会计报告，报告数量最高可达到30张，包括产品运营、资本运营、成本分析等，充分反映业务运营短板、业务利润率等，真正发挥财务决策的价值。

3.3.4 加强资金管理

国企资金管理作为业财融合的重要环节，对降低投融资成本、提高资金运营效率十分重要，应当以专业化、规范化操作为导向，以资金系统为平台，统筹调度金融资源。根据企业业务场景，可设置投融资计划模块、银企直连模块，实现资金、银行、业务的数据共享，反映投融资情况，把控资金风险。

3.4 加强数据治理

在国有企业财务管理中，为实现业财深度融合，打造财务共享大平台，应当统一数据标准，实现跨企业、跨区域的标准对接，为后续管理改革、财务闭环提供支持。一是确定横向数据规范，规范数据编码标准、属性词汇等，确保数据标准能够立足于商业角度，与前端业务进行无缝衔接。二是确定垂直数据规范，合理划分数据对象层次、规范等，做到数据分层管理，明确各层级数据要求。三是把控数据来源，以国企的前端业务作为唯一数据来源，使各项业务在开展中能够自动将数据上传，与相应模块统一匹配，提高数据的精准性。在财务共享下业财融合数据统一管理，保持ID数据相同，设计参数见表1。

4 结语

在国有企业改革中，面对复杂多变的市场环境，应立足于财务共享模式加快财务管理改革，实现业财融合，以提高会计信息质量，实现管理模式的升级转型。为此，国有企业面对财务共享管理、业务流程运行、信息系统功能及系统数据治理的问题，应当结合实际情况，从优化运营管理、完善业务运行、升级信息功能、加强数据治理这几方面出发，促进业财深度融合，进而提高国有企业的财务管理水平。

参考文献

［1］苏博. 财务共享模式下国有企业财务管理的业财融合研究［J］. 今日财富（中国知识产权），2022（12）：94-96.

［2］张丽姿. 业财融合在企业应用中存在的问题及对策——以电信公司为例［J］. 质量与市场，2023（6）：40-42.

［3］王凡林，郭宇航. 业财融合对会计信息质量的影响——基于年报文本分析的经验证据［J］. 财会月刊，2023，44（5）：60-68.

［4］庄榕. 基于业财融合模式提升国有企业经营管理效率的措施探讨［J］. 企业改革与管理，2023（3）：124-126.

［5］方玲. 公租房公产房管理企业业财融合存在的问题及对策研究［J］. 大众投资指南，2023（4）：110-112.

［6］陈文学，邢玲玲，高安飞，等. 基于热电联产行业的业财融合管理实践［J］. 创新世界周刊，2023（2）：86-91.

［7］魏立君，万倩，黄文鹏. 新经济下业财融合现状、问题与路径研究——基于206份样本单位调研问卷［J］. 浙江工商职业技术学院学报，2022，21（4）：7-13.