高质量发展下的公立医院全面预算管理优化研究

谢谦

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.09.029

［摘 要］随着人们生活水平的提高，其对医院医疗水平的要求日渐严格。而公立医院为满足不同群体的医疗需求，需积极根据国家最新政策以及内部运营情况改革内部管理模式。全面预算管理作为医院日常管理的重要组成部分之一，实施该项管理措施旨在帮助医院合理化配置医疗资源，有效预防经营管理工作中存在的经营风险、财务风险等，为推动医院长久稳定发展奠定基础。目前，许多医院在日常运行过程中只注重如何提升医疗服务水平，对于预算管理方面缺乏重视，未能充分了解全面预算的相关内容，在实际落实阶段存在诸多问题，也为后期管理埋下隐患。基于此，文章主要围绕全面预算管理展开，分析公立医院开展该项管理工作的必要性以及在具体落实阶段存在的问题，如预算编制归口管理不规范、编制方法单一、预算考核机制不完善、预算管理信息化水平较低等问题，并提出有针对性的解决对策，以期为公立医院开展相关工作提供参考。

［关键词］高质量发展；公立医院；全面预算管理

［中图分类号］F93文献标志码：A

公立医院作为我国医疗卫生服务体系的主要机构，其全面预算管理的水平关乎内部医院的管理和服务水平，在一定程度上会影响患者对医院的满意度。随着我国医药卫生体制的深化改革，全面预算在医院管理工作中的重要性日渐凸显。因此，医院需重视全面预算管理工作，加大力度改善当前医院全面预算管理工作落实阶段存在的诸多问题，有效缓解医疗资源浪费、经济效益低下、医疗服务水平低等问题，通过改革管理体系助推公立医院实现高质量发展。

1 全面预算管理的相关概述

1.1 内涵

全面预算管理是一种以医院战略目标为导向的管理方式，通过对医院内部各部门、各科室的财务活动进行全面的规划、协调、控制和评价，以提高医院的运营效率和服务质量。

1.2 特征

其一，全口径。医院作为预算单位，所有收支全部纳入预算范围。其二，全员参与。全面预算管理涉及公立医院的各个部门和科室，需要全院员工共同参与和努力，才能实现医院的整体战略目标。其三，全方位。全面预算管理不仅涉及财务方面的管理，还与医院的医疗服务、科研教学、物资采购等各个环节密切相关，是对医院整体运营活动的全方位覆盖。其四，全过程。全面预算管理需要全程跟踪医院的运营活动，贯穿预算编制、审批、执行、监控、调整、决算、分析和考核等各个环节，实现对医院运营活动的全程跟踪和监控。

2 公立医院开展全面预算管理工作的必要性

随着医药卫生体制改革的不断深入，公立医院面临越来越激烈的市场竞争局面。为了推动医院可持续发展，提高医院的运营效率和服务质量，公立医院必须加强全面预算管理，其必要性表现在以下四个方面。其一，全面预算管理能够帮助公立医院合理地配置医疗资源，提高资源利用效率。通过对医院各部门、各科室的财务活动进行全面规划和控制，能够避免资源浪费和短缺，优化医疗资源配置。其二，全面预算管理能够对医院的财务活动进行全程跟踪和监控，及时发现和解决财务方面存在的问题，有效预防经营风险。其三，加强全面预算管理能够促进公立医院各部门、各科室之间的协作和配合，提高医院的医疗服务水平，同时能够激励全院员工积极参与医院的管理和改革工作，增强医院的综合实力和市场竞争力。其四，通过加强全面预算管理，公立医院可以实现财务的透明化和规范化，增强医院的财务管理能力，为推动医院可持续发展奠定基础，同时能够促进医院各部门、各科室之间沟通和协作，增强医院的凝聚力和向心力，推动医院高质量发展。

3 公立医院全面预算管理工作中存在的问题

3.1 预算编制归口管理不合理，容易出现资源浪费

公立医院作为国家医疗卫生体系的重要组成部分，其运营效率直接关系人民群众的健康福祉。全面预算管理作为医院管理的重要手段，其对于合理配置资源、提高运营效率具有举足轻重的作用。然而，在实际操作过程中，预算编制归口管理的不合理现象却时有发生，导致出现资源浪费问题。

预算编制归口管理是指将医院的各项支出按照职能部门进行分类，由相应的部门负责编制和管理预算。这种管理方式旨在明确责任、提高管理效率。然而，在实际操作过程中，由于缺乏科学合理的分类标准和规范的管理流程，导致预算编制归口管理不合理。一方面，职能部门间权责不清。由于缺乏明确的职责划分，各部门在编制预算时往往会出现重叠或遗漏的问题，导致预算的准确性和完整性无法得到保障［1］。这不仅影响了医院的整体运营效率，还可能引发部门间的矛盾和冲突。另一方面，资源配置不合理。由于归口管理不合理，医院的资源往往得不到合理的配置。某些部门可能面临资源紧张的困境，而其他部门则可能存在资源闲置的问题。这不仅浪费了医院的资源，还可能影响医疗服务的质量。

3.2 预算编制方法过于单一，编制流程不规范

其一，目前许多公立医院采用传统的固定预算或增量预算方法，即根据上一年度的预算执行情况来编制本年度预算。这种方法操作简便，但对于收入和支出波动较大的医院而言，这种方法显然无法反映实际情况，导致预算的准确性和有效性大打折扣。其二，预算编制流程不规范。在预算编制过程中，各部门往往只考虑本部门的利益，缺乏整体协调和沟通。这不仅导致预算编制重复和浪费，还可能引发部门间的矛盾和冲突。同时，由于缺乏规范的管理流程和审批程序，预算编制的依据和标准往往不清晰，导致预算的随意性和主观性较强。

3.3 缺乏完善的预算考核制度，缺乏刚性约束

其一，考核指标过于单一。许多公立医院只关注财务指标的考核，如收入、支出等，而忽视了非财务指标的重要性，如患者满意度、医疗服务质量等。这种偏重于财务指标的考核方式无法全面反映医院的运营状况和绩效水平，不利于推动医院长期发展。其二，考核结果缺乏激励作用。由于缺乏科学合理的激励机制，公立医院员工在参与全面预算管理工作时的积极性和主动性不强。对于表现优秀的部门或个人，医院缺乏有效的奖励措施，无法激发员工的积极性和创造力；而对于表现不佳的部门或个人，医院也缺乏相应的惩罚措施，导致预算管理流于形式。其三，预算管理监督不到位。预算管理监督是确保预算刚性约束的重要保障。然而，部分公立医院缺乏有效的预算管理监督机制，导致预算执行过程中的违规行为得不到及时纠正和惩罚，预算管理流于形式。

3.4 信息化水平不高，影响业财融合效率

其一，预算管理软件落后。许多公立医院仍采用传统的电子表格或简单的预算管理软件进行预算编制和管理。这些工具不仅无法满足医院日益复杂的预算管理需求，还可能引发数据不准确、操作烦琐等问题。这不仅影响了预算管理的效果，还可能阻碍医院整体发展。虽然部分医院引入相关的软件设备，但是未能及时更新各项管理系统，使得管理系统与实际需求不匹配，影响全面预算管理的效率［2］。其二，信息化管理平台不完善。虽然部分公立医院已经建立了预算管理信息化平台，但由于缺乏统一的标准和规范，各部门间的数据无法实现有效的共享和交换，影响业财融合效率。不仅导致医院出现数据冗余和重复录入的问题，还可能影响数据的准确性和完整性。同时，由于缺乏对信息化平台的维护和更新，平台的安全性和稳定性也无法得到保障。

4 公立医院全面预算管理的有效对策

4.1 优化预算归口管理，明确各归口部门职能

其一，明确归口部门的职能。医院办公室负责医院整体预算的编制、审核与上报，协调预算的执行，对预算执行情况进行定期跟踪与反馈，确保预算与医院战略目标的协同；党委办公室参与医院整体预算的编制，重点关注党务活动及思想政治工作的预算安排，确保相关工作的顺利开展；人力资源部负责人员经费预算的编制与审核，包括员工薪酬、福利待遇、培训等费用，合理控制人员经费支出，提高人力资源使用效率；后勤保障部负责医院后勤保障经费预算的编制与审核，包括水电费、物业管理费、车辆交通费等；财务部负责医院整体财务规划，编制财务预算，对预算执行情况进行实时监控，提供预算调整建议，确保医院财务状况稳健；医务部负责医疗业务活动的预算编制与执行，包括医疗设备购置、药品采购、医疗项目开展等方面的预算安排，提升医疗业务的经济效益和社会效益［3］。其二，优化各归口部门工作流程。第一步，医院办公室根据医院战略规划和年度工作计划制定初步的预算方案；第二步，党委办公室、人力资源部、财务部、医务部根据各自职能对初步预算进行审核，提出修改意见；第三步，医院办公室汇总各方意见，形成最终预算方案，报请院领导审批；第四步，经审批的预算方案由医院办公室下达至各科室执行，并由财务部进行全程监控；第五步，在预算执行过程中，各科室应及时向相关职能科室反馈预算执行情况，以便及时调整；第六步，医院办公室定期对预算执行情况进行汇总分析，并向院领导汇报。

4.2 实施预算编制“二上二下”模式，优化编制流程

公立医院可选择在年中开展次年的预算编制工作，将上年度的预算执行数据以及业务、财务相关信息进行搜集与整理，将其传输到预算科室，确保预算编制留有充足的时间。整个编制过程医院可采取“二上二下”的模式进行，具体包括以下四个阶段。其一，“一上”阶段。各部门根据医院战略规划和年度工作计划，结合本部门实际情况编制部门预算草案，报送医院办公室。其二，“一下”阶段。医院办公室根据医院战略目标和资源配置情况，对各部门的预算草案进行初步审核和调整，提出预算控制数，下达至各部门。其三，“二上”阶段。各部门根据调整后的预算控制数，对部门预算草案进行再次调整和完善，报送医院办公室。其四，“二下”阶段。医院办公室对各部门的预算草案进行最终审核和调整，形成医院整体预算方案，报请院领导审批。经审批后，将预算方案下达至各部门执行。通过实施预算编制“二上二下”模式，可以有效优化预算编制流程，增强预算编制的准确性和有效性。同时，这种模式也有利于加强各部门的沟通和协调，加强医院内部业财融合［4］。

4.3 健全预算考核制度，设置奖惩机制

其一，建立多维度的考核指标体系。医院在设置考核指标时不仅要关注财务指标，还需关注非财务指标，根据不同科室、不同岗位的实际工作内容为其制定有针对性的考核指标。除常规的财务指标外，公立医院还应关注非财务指标的考核，如患者满意度、医疗服务质量、员工满意度等。通过综合运用财务和非财务指标，能够更加全面地反映医院的运营状况和绩效水平，为推动医院长期发展提供有力支撑。其二，实施奖惩分明的激励机制。对于表现优秀的部门或个人，公立医院应给予相应的奖励措施，如奖金、晋升机会等，以激发员工参与预算管理工作的积极性和主动性。同时，对于表现不佳的部门或个人也应采取相应的惩罚措施，如扣减奖金、降职等，以促使员工重视预算管理工作，提高预算管理水平。其三，加大预算管理的监督力度。公立医院应建立健全的预算管理监督机制，对预算执行过程进行全程监控，及时发现和纠正预算执行过程中的违规行为。同时，还应加强对预算调整的监督，确保预算调整合理和必要，避免出现预算执行阶段的超预算、无故调整等行为，强化预算刚性约束［5］。

4.4 推动业财融合，搭建预算管理一体化系统

其一，更新预算管理软件。公立医院应积极引入先进的预算管理软件，以满足日益复杂的预算管理需求。同时，还应注重对软件的更新和维护，确保软件功能完备和稳定。通过运用先进的预算管理软件，公立医院可以更加高效地进行预算编制、管理和分析，提高预算管理水平。其二，构建完善的预算管理一体化系统。公立医院应建立统一的信息化管理平台，实现各部门间的数据共享和交换。尤其是针对各系统数据传输口径不一致、数据传输标准不一致等问题进行优化，为推动业财融合提供有效的数据支持。同时，公立医院通过对数据的实时共享和交换，可以消除数据冗余和重复录入的问题，保障数据的准确和完整。同时，医院需紧跟时代发展的步伐及时更新和优化预算管理一体化系统，根据内部实际发展需求不断升级各项功能，确保该系统能够满足医院各科室的个性化需求。其三，加强与外部系统的对接。公立医院应积极与外部系统对接，如医保系统、医院管理信息（HIS）系统等，实现数据的有效传输和交换。通过与外部系统对接，公立医院可以更好地掌握患者的需求和医疗市场变化，为医院的战略规划和决策提供有力支持［6］。通过加强信息化建设，公立医院可以提升业财融合效率，实现各部门之间的顺畅沟通和协作。同时，也有助于提高医院的运营效率和服务质量，推动医院可持续发展。

5 结语

总而言之，虽然国家目前已经对医院全面预算管理工作出台相应的政策，明确了具体的管理要求，但是依然有部分医院在落实阶段未能根据自身实际情况科学合理地制定预算管理机制，使得该项管理机制实际落实效果不佳。医院可针对现存的问题，通过采取优化预算归口管理、明确归口部门职能、优化编制流程、丰富编制方法、健全预算考核机制、搭建预算管理一体化系统等措施提高公立医院的全面预算管理水平，为医院提高自身服务水平和医疗水平奠定基础。

参考文献

［1］王瑶，李海龙，姜超. 公立医院全面预算管理体系构建实践［J］. 财务管理研究，2023（11）：119-124.

［2］王棵. 基于高质量发展的公立医院全面预算管理体系构建思考［J］. 财经界，2023（31）：72-74.

［3］那晓红，江其玟，田晋瑜. 高质量发展背景下公立医院全面预算管理探讨［J］. 中国医院，2023，27（11）：1-5.

［4］洪巍，陈微云，尼燕，等. 公立医院全面预算管理建设现状研究［J］. 中国医院，2023，27（11）：6-10.

［5］张黎. 公立医院全面预算管理浅析［J］. 山西财税，2023（10）：32-36.

［6］赵利生. 公立医院全面预算管理的实践思考［J］. 现代营销（上旬刊），2023（10）：87-89.