H企业集团司库体系建设研究

谭越心

摘要：企业集团司库体系是通过信息化平台，以资金管理和信息管理为重点，对企业资金等金融资源进行统筹管理和风险监控的现代管理体系。文章通过分析司库体系建设的背景，研究了目前我国企业司库管理的经验与问题，并提出了 H 集团公司的司库系统建设的思路和路径。

关键词：司库管理；体系建设；资金管理

司库记载可追溯至隋唐时期，原来指执掌兵器账簿的机构，后来指存放和支付汇集资金的地方，如金库和国库。自20 世纪90年代以来，司库的概念逐步在企业管理中运用，一些跨国企业为了更好发挥金融资源的优势，逐步建立了企业司库体系。近年来，国内逐渐引入司库概念。在现代企业管理中，司库主要指为企业集团、金融机构负责资金、金融资源等方面管理职能的机构。司库体系是企业集团根据自身行业特点、管理特色、组织架构等因素，依托内外金融机构，利用现代化信息科技手段，建立适合企业管理经营发展的现代管理体系。随着现代信息化的发展，以及企业对高质量发展的诉求，企业金融资源必将在企业管理中发挥更大的作用，也必然使司库体系得到更好的发展。

一、司库体系建设的背景

2022 年以来，国务院国资委发布了《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》《中央企业司库信息系统数据标准规范（试行）》等多份文件，对中央企业加快司库体系建设提出了具体要求，对司库体系的职能定位、管理目标和操作标准进行了多层次、多方位的描述，是构建世界一流财务管理体系的坚实基础。明确指出要通过不断完善和改进司库管理体系，实现对金融资源实现资源整合和统筹调度。

2023年3月，海南省国有资产监督管理委员会印发《财务管理能力建设指标评价方案（2023-2025年）》的通知，要求省属国企加强资金集中管理工作，要求各企业根据企业发展战略，在现行制度基础上制定司库管理制度；以信息化建设为支撑，搭建能实现包括但不限于资金结算、运营资本管理、投融资和业务创新、预测和分析决策、风险管理等功能的司库体系。

本文通过分析司库体系建设的前提背景，研究我国企业司库管理的经验与普遍存在的问题，提出H集团公司的司库系统建设的方向和路径，进一步推动H 集团公司提升财务管理能力。

二、我国司库发展经验和存在的问题

通过对照《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》等文件对企业司库管理体系的工作要求，以及总结各类型企业的实践做法，目前我国企业司库管理普通可能存在以下问题。

（一）企业对司库的了解不深及重视程度不够

现阶段，在国务院国资委等部门的要求下，很多企业已逐步加强对资金管理的重视程度，资金管理水平和风控管理能力也逐步提高，但是大部分的企业对于司库的概念了解不够深，大部分企业仍侧重在资金的日常管理工作，没有形成系统性的司库管理概念。其次，司库系统的信息化投入成本较高，短时间内不能产生良好的效果，企业也缺乏动力去推进司库建设。司库建设涉及的面比较广，需要对企业内部组织架构进行一些较大的调整，因此組织内部的阻力较大，也是司库发展的主要障碍。

（二）司库管理的蓝图规划不够清晰

部分已建立司库管理体系的企业，存在蓝图规划不够清晰、司库体系的顶层设计不够合理的问题。在国务院国资委出台相关文件之后，央企逐渐开始重视司库建设，开始探索、搭建司库管理体系。初期的司库体系由于蓝图规划不够清晰，存在两方面的问题，一是没有配套完善的内部控制体系，在风险管理上存在一些问题。二是司库管理体系建设不健全，初期的司库管理体系可能只包含了一些日常的资金管理，缺乏构建一个系统化的司库体系。

（三）集团企业资金管理存在的问题

集团资金集中管理方面由于大型企业的下属企业很多，特别是控股子公司，小股东的利益难以平衡，资金很难做到全部实现集中管理。集团企业的银行账户数量多，尤其是不同性质的账户，比如保证金户、财政专户、募集资金专户等，因为监管要求等原因，也很难实现全面统一规范的管理；再有外购的上市公司的管理要求与集团公司也可能存在较大的差异，也需要花费较长的时间磨合，数据对接也存在较大的问题。集团企业的数据繁多，管理不规范，数据分析难以支撑管理要求等。

三、H 集团公司的司库系统建设的思路和路径

通过分析我国大型企业司库发展普遍面临的现状和问题，结合H集团公司子公司众多以及业务板块多等特点，本文从蓝图规划、构建司库核心应用体系、信息化建设、人员培养和风险防范五方面着手。探讨H集团公司司库系统建设的思路和路径。

（一）蓝图规划

司库管理体系的蓝图规划，是指司库管理的顶层设计，是司库建设的全面长远的发展计划。包括三方面内容：组织架构、制度体系建设以及标准化流程。

1. 组织架构

组织架构的设计，为高效推进司库体系建设，需要采用集团财务部统筹指导、资金管理平台和财务共享平台统一实施、各层级公司具体执行的组织模式。首先，由集团财务部统筹规划，制定符合企业发展的管理制度和组织架构，并对子公司落实司库体系建设的监督考核。资金管理平台和财务共享平台两个平台同时运行，资金管理平台包括资金预算、资金集中、统借统贷、授信管理、债务风险管理及资金监控等内容。财务共享平台包括资金支付、费用审核和会计核算的功能，两个平台中实现不同的职能，相互独立，同时通过数据接口实现数据共享。平台建好后，要基于不同的平台功能，重塑业务流程和管理流程，防控财务数据风险。在集团财务部统筹指导下，子公司负责具体的操作执行。由集团企业制定统一的标准，进行统一管理，同时对不同体量的子公司进行分级分类授权，明确各自的职责权限。

2. 制度体系

建立完善健全的司库管理制度体系。集团企业的司库管理制度体系包含三个不同层级，即纲领性管理制度、运营管理办法、操作流程细则。通过分级分类建立不同层级的制度，统一规范管理。

（1）制定纲领性管理制度。按照全面系统、管控到位、职责清晰、责权对等的原则制定《集团司库管理制度》，明确司库管理体系定义，并对司库体系的管理范畴、运行模式、实施步骤、信息化建设等工作做出原则性规定。

（2）制定司库运营管理办法。司库运营管理办法主要是为了落实执行《集团司库管理制度》管理要求，包括《融资管理办法》《货币资金及银行账户管理办法》《债务风险管理办法》《担保管理办法》等。通过制度明确管理职责和工作标准，为司库运行管理提供制度保障。

（3）制定司库管理业务操作流程细则，在司库运营管理基础上需要制定业务操作流程细则。比如在资金集中管理方面制定《资金集中管理细则》，在资金预算方面制定《资金预算管理实施细则》，在票据管理方面制定《票据及电子债权凭证业务指导意见》等，以落实相关司库运营管理办法。

3. 标准化流程

设立标准化流程。制度体系建立后，根据司库体系内容，进行流程再造，在司库体系不同的模块中，根据司库体系的制度要求，重新梳理流程节点、审批人员、工作规范等内容，建立标准化流程。制度建设与流程再造，两者要相互协调、相互促进。流程设计完成后，采取小范围先行试点或者内部测试的方式，检测系统漏洞，评估其有效性和可操作性。在经过全面检测及试点运行后，在集团全面展开运行。

（二）构建司库管理体系

制定完蓝图规划内容后，需要构建完善的司库管理体系。主要包括银行账户管理、资金预算管理、资金结算管理、资金集中管理、集团授信管理、统借统贷、外部融资管理以及数据分析等内容。

1. 银行账户管理

将集团企业所有的开户、销户、账户信息变更业务流程纳入资金管理系统，加强集团对子公司的银行账户管控力度。通过银企直联通道，及时全面掌握集团资金情况；对于非直联账户，通过定期导入银行余额及明细的方式，提高掌握这部分资金信息的及时性。在资金支付方面，将各单位的付款全部纳入资金系统，及时统计各集团及成员单位的资金动向，统一结算方式及平台，通过银企直联功能，使得财务系统与银行系统打通链接，实现数据的传输。通过银企直联，财务人员可以在财务系统中实时进行资金支付，无须登录网银系统，提高支付的工作效率。

2. 资金预算管理

集团企业的资金预算要按照早收晚付原则做好资金安排，维护资金安全，防控资金风险。资金预算主要有三个层次，包括年度预算，三个月滚动预算，周资金预算。通过系统化的资金预算管理，加强各集团对下属单位的付款安排，提高集团对子公司资金计划执行情况的统筹，为集团资金安排及后期付款计划提供参考。

通过周资金预算计划和执行，及时掌握各公司的资金收支计划，提高资金安排的前瞻性，提前做到资金预警，规避头寸风险，避免公司陷入现金流风险。通过资金预算对业务进行执行考评，加强各职能对资金流的管理水平，实现各业务部门在资金上的协同。同时各公司牢固树立早收晚付的经营理念，能在一定程度上缓解公司的资金压力。再有每周通过组织资金会议讨论，针对不合理的资金支出事项或存在的问题提出相应的管理建议，提高资金安全性和使用效率。

3. 资金结算管理

子公司通过资金管理系统的银行账户进行支付，减少现金支付事项，如需现金结算，应当天补录非直联银行账户交易明细到系统中，实现全面系统结算功能。所有的支付流程必须有相关预算额度及完整的审批单据，不允许超预算、超进度付款情况。付款管理方面，通过将各单位的付款全部纳入资金系统，及时统计各集团及成员单位的资金动向，统一结算方式及平台，方便资金人员统计分析，为业务发展提供参考。收款管理方面，通过银企直联接口、RPA 机器人及时掌握各成员单位的收款情况，为集团业务决策提供分析依据。

4. 资金集中管理

集团总部对全资子公司资金要做到“应归尽归”，各控股子公司要积极与其他股东沟通，争取实现资金归集，同时要提高闲置资金使用效率和效益。资金集中管理主要遵循三个原则。一是整体性原则。从集团整体利益出发，统一调配各子公司的余缺资金，最大限度地发挥公司资金的整体效用。二是统一管理原则。为实现资金统筹调度使用及规范管理，集团内部资金由集团财务部集中统一调配。三是有偿使用原则。集团总部与下属子公司按有偿使用原则对所归集资金进行计息并结算利息。归集资金的利息按照集团总部基本账户的协定存款利率实际支付，集团财务部灵活购买各类保本的金融产品提高资金收益率。

资金归集分为自动归集和手动归集两种方式。自动归集方式下，资金池采用联动模式，按系统设定要求自动完成资金在子公司与集团总部之间的上划下拨。手动归集方式下，由集团总部下发划拨通知或调令，子公司收到通知后发起资金上划申请，经审批后将资金手动划转至集团账户。子公司需用款时提交下拨申请，集团总部收到申请后发起审批，经审批后手动拨付。

5. 授信全过程管理

将所有公司的授信、担保、融资管理納入资金系统，方便集团及时掌握各公司的融资授信情况，以便集团及时安排外部融资。同时为集团合理安排周转资金、统计资金成本、进行融资分析等。

授信额度实现全过程管理，包括“签署协议—切分额度—使用额度—额度到期”全闭环动态管理。通过授信协议登记功能，全面掌握银行授信额度整体签约情况；通过授信额度切分功能，为集团由高度集权模式变更到向下分级授权模式提供了重要支撑。将授信业务纳入系统进行全流程管理，联动进行授信额度占用及释放，实现了授信额度动态管理。

6. 融资管理

融资管理实行集团统筹，子公司具体执行的模式，按融资规划和年度计划实行总额控制。融资分为内部融资和外部融资。外部融资包括：从金融机构取得的借款、发行中长期债券、融资租赁、商业汇票等方式。内部融资包括集团与子公司之间的借贷或者子公司之间的借贷。融资可以采取多种形式、手段，包括发行债券、银行间产品、权益性融资、基金、融资租赁、供应链金融工具等来满足集团投资并购资金需求及日常的经营需求。

7. 债务风险管理

搭建有息负债、担保等内容的债务风险管理模块，对有息负债进行全流程管控，并运用信息化技术对有息负债数据进行多维度分析，为管理层决策提供参考。充分发挥集团资金池作用，通过统借统贷模式，对集团资金进行统筹调剂，避免存贷双高。

债务风险管理模块要构建从融资计划到授信签约，到融资提款，还款，以及每月、每季度还本付息的全流程管理。根据贷款合同，在资金管理系统设置有息负债利率调整方案，及时进行利率调整，并自动计算每季度、每月的还本付息金额，提高利息计算准确率，同时在系统中做好还本付息预警提醒，规避违约风险。

对担保业务实行从事前评价、事中监控、事后检测的全过程把控，按照全年总额管理授信和担保额度，分次审批担保额度的方式，由财务部、投运部、审计部和风控部等部门共同审核管理。统一授信、集中管理、多层审批、共同决策的原则管理信贷和担保业务，规范担保流程，规避违规担保，全过程监控及时发现问题并进行风险预警。

8. 供应链金融管理

在资金管理平台中建立供应链金融管理模块，对票据及电子债权凭证实现信息化管理，包括票据开具、收取、承兑、背书、贴现、退回等全过程的线上管理。通过信息化手段，搭建票据池，进行票据授信、票据贴现、信用风险管理等业务，发挥票据池整体效用，灵活调配票据资源，简化非必要贴现流程，降低票据贴现成本以及防控票据风险。通过将各公司的应收票据、应付票据纳入集团票据管理，规范各集团的票据业务，同时方便各公司统计票据信息，方便集团及时掌握各单位的票据信息。最后资金管理平台要与票据交易所、银行、供应链金融平台等系统连接端口，实现票据数据的采集、监控和兑付预警等功能。

（三）信息系统管理

1. 做好信息系统设计

借鉴国内外司库建设经验，科学合理设计、开发、配置信息系统。整合已有资源，对外连接业务管理部门和金融机构，确保数据准确安全、高效顺畅，实现全过程信息监控和全级次穿透式监管。

2. 做好信息系统建设

做好软件、硬件选型和供应商选聘工作，确保信息技术先进、功能强大、运行稳定、安全可靠。做好司库系统的运行和维护以及应用管理工作，增强系统的兼容性、适应性和扩展性。

3. 做好信息系统安全

在系统实施和运行维护的过程中做好信息系统的保密工作，加强数据的安全管理，对数据的采集、加工、使用和传输等行为采取加密保护措施，持续提升信息安全水平。涉及国家秘密和敏感信息的企业，按照有关规定选择司库系统开发、实施和运维的单位。严格遵守《保密法》规定，通过有关管理部门的安全保密测评。

4. 做好信息数据管理

建立司库信息系统数据管理机制，加强数据管理，充分体现系统内数据价值。统一集团数据标准，对单位、资产、账户、供应商、客户、会计科目等统一编码，并与监管数据要求相衔接。建立大数据中心，对资金关键数据做好存储备份管理，做好数据分析，为管理层决策提供安全可靠的有效数据。

（四）加强司库人员培养

司库的建设离不开专业人员的支持。为了更好地发挥司库系统的作用，必须建立多层次的人才培养体系。首先，司库的建设初期，需要聘请外部司库管理专家来构建系统的蓝图规划，包括流程设计、运营管理、组织人力设计以及信息化规划等内容。蓝图规划内容定好之后，需要建立一支稳定的司库管理团队，包括管理人员、业务骨干及操作人员，人才队伍既可以从外部直接引进一批对司库工作熟悉的人才，也可以从公司内部抽调培养。其次，人才队伍搭建后，需要对相关人员进行集中的专业化培训，包括制度、流程、系统等各类培训，同时要在全集团范围内进行广泛宣传以及培训，让司库系统在全集团内得到良好的推广。最后，要制定奖惩机制，从制度层面提高员工的参与性以及积极性。加强团队凝聚力和提升反应速度，实现团队协作共赢，持续保持企业团队竞争力。

（五）风险管控

利用大数据、云计算和人工智能等分析技术，建设资金监控平台，构建多维风险量化模型，对融资性贸易、投资、担保、授信和金融衍生品等重点业务，设置风险预警指标，实时监控、全景分析，将风险管理从事后向事中事前推进，把司库平台打造成集团资金管理的操作平台、管理平台和监控平台。通过严格资金预算，避免支付危机，规避资金流动性风险。通过合理设置岗位、流程、权限，全过程的监控，避免操作风险。通过制定落实汇率风险管理制度，指导和监督业务，避免汇率风险。通过建立客户信用评价制度，加强赊销客户准入管理以及应收账款管理，减少信用风险。通过落实司库管理各项制度，增强业务整体风险防范和管控能力。

四、司库管理体系预期取得的效果

通过建立司库管理体系，预期可实现以下几种效果。一是集团企业的银行账户可视化。通过资金管理系統即可查询下属各个公司的银行账户余额情况和使用状况，实时掌握集团银行账户的异常状况。二是实现最大程度的资金归集。通过手动归集和自动归集两种方式，盘活集团闲置资金，集团资金规模效应，提高资金的收益率。三是实现资金预算和资金执行管控，提高资金精细化管理水平，防控现金流风险。四是实现授信、融资、担保的全过程管理，充分发挥集团资金池作用，通过统借统贷模式，对集团资金进行统筹调剂，防范债务风险和违规担保风险。五是搭建票据池，充分发挥供应链金融工具的效用，最大程度降低财务费用。

五、结语

司库管理体系建设是一项系统的工程，需要公司从上到下各层级的支持，需要分阶段分步骤推进，不可操之过急。在建立初期，集团公司要结合企业的实际情况，做好蓝图规划和顶层设计，搭建司库体系的组织架构，建立健全管理司库管理制度体系，制定标准化流程。在运行过程中，注重发挥资金管理平台和财务共享平台双平台作用，以及处理好集团总部与子公司之间的关系，既做好集团总部统筹管理，同时做好子公司的分级分类授权，明确各自的职责与责任。未来，在人工智能等信息技术的支撑下，司库管理将呈现出智能化、数字化融合的趋势。企业要加强信息化的建设与业财融合，进一步在业务层面拓宽司库的建设方向，引导司库建设更好地服務业务，支持业务发展。充分运用大数据、智能化的数据对生产经营实现有效指导，为集团公司的高质量的可持续发展提供强有力的支撑。

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（作者单位：海南省发展控股有限公司）