云南白药公司全面预算管理问题探究

尚珊珊　王鼎皓

摘 要：随着经济的不断发展，我国医药制造企业面临诸多机遇与挑战。在这种形势下，如何开展经营管理、提升经济效益已经成为企业亟须思考和解决的问题。基于此，本文以云南白药公司为例，分析了实施全面预算管理的重要性，剖析云南白药企业实施全面预算管理所面临的问题，并结合实际情况提出解决措施，以期提高经济效益，促进其稳定运行。

关键词：医药制造企业；全面预算管理；预算控制

一、医药制造企业实施全面预算管理的重要性

1.促进企业战略目标的实现

全面预算管理是医药制造企业实现战略目标的重要管理工具。企业战略目标的实现以全方位、覆盖广的预算方案为基础，通过对企业预算期内经营活动、投资活动和财务活动的控制和落实来实现管理目标。全面预算管理通过整合资源信息、明确各部门的工作职能，将既定战略进行固化和量化，从而实现企业资源的高效分配、部门间的密切协作、管理水平的不斷完善，促进企业战略目标的实现。

2.推动药品研发工作的开展

全面预算管理贯穿医药制造企业的整个生产经营活动，是对药品研发工作进行事前预防、事中控制以及事后评价的最佳方式。药品研发历时较长，存在着一定风险，进行全面预算管理可以使企业提前做好规划，一旦流程内出现管理控制与预算执行相分离的情况，就要寻找其中的原因并提出合理的解决措施，给其研发生产销售提供保障，帮助企业管理层对药品执行情况进行有效的控制和监督，推动其研发工作顺利进行。

3.保障内部绩效制度的执行

实施全面预算管理对医药制造企业内部绩效制度的执行有指引作用。企业各部门的绩效考核标准都需要以科学的预算目标值作为参考，管理者通过将预算管理目标与实际绩效情况进行对比，帮助企业和员工认识到业务开展的情况，运用奖惩机制来提高员工工作的积极性。同时，绩效管理具有循环性，全面预算管理与企业内部绩效制度的结合，能够为企业及员工绩效提供对比数据，确保工作中出现问题时可以及时调整，使绩效目标的制定更加合理，让绩效考核真正发挥出评价与激励的作用。

二、云南白药公司实行全面预算管理现状

云南白药集团股份有限公司（以下简称云南白药）以云南白药厂为前身，其在1993年经过经济体制改革后重组为云南白药实业股份有限公司。经过多年的发展，云南白药已经从一家小企业成长为年营业额高达364.88亿元（2022年末）的大型医药制造企业。完成混合所有制改革后，2021年云南白药在现有四大板块（药品、个人护理健康品、中药材资源以及医药物流）的基础上，确定实现“1+4+1”（中药+口腔、皮肤、骨伤、女性关怀+数字化）的战略目标，优化了产业和研发体系，已开展基础研究、商业开发、产品创新以及市场营销等多方面的业务。随着业务范围的逐步扩大，集团现已经涉及化学原料药、中西药、保健品、洗护用品、日化用品、户外用品以及医疗器械等多个领域的生产和销售，成为云南省实力强、品牌优的大型医药制造集团，力求为中国医药健康产业的发展做出卓越贡献。

1.云南白药公司全面预算编制现状

云南白药公司预算编制主要以财务部门为轴，通过各单位财务部门协助总公司下达预算管理内容，具体预算编制亦是由各分单位财务部门与具体职能部门合作完成，再由财务部门进行汇总，上级审批后将拟定预案下发至各部门，在预算执行过程中，财务部门需根据实际情况协助职能部门及时修改或执行预算草案。

云南白药公司的预算编制主要包括四个方面，即经营预算编制、资本预算编制、筹资预算编制、财务预算编制，其中云南白药公司更侧重资金预算编制。在资金预算编制中，首先由公司各部门的负责人牵头编制资金预算草案，再由财务部门对所提交的草案进行审核并签字后，提交至集团资金预算管理中心进行最终审批，同时资金预算管理中心需对各部门、子公司提交的草案进行汇总，统一由集团财务总监、总经理签字，最后由资金预算管理中心将审批过的预算下达至各部门。

2.云南白药公司全面预算执行现状

云南白药公司并未设置专门的预算管理机构，对于各部门预算执行的监督仍是由财务部门主导，总公司财务部门将预算目标（包括月度目标和年度目标）进行细化分解，分配至子公司各个职能部门，并指派部分有充足财务工作经验的员工对其预算案的执行情况进行监督，定期向财务部门预算负责人员汇报，报告内容包括但不限于预算执行情况、预算偏差情况、预算偏差原因，以及职能部门预算偏差对集团整体预算的影响等。但预算活动完全由财务部门掌控，也造成了全面预算的执行者与监督者实为一体的局面。此外，由于云南白药公司包含多个子公司与部门，其预算由各个子部门的财务部门单独执行，这也变相削弱了财务总部对于预算的控制。

3.云南白药公司全面预算考评现状

云南白药公司全面预算的考评主要还是基于各部门或各子公司提交的预算实施进程情况，由总公司财务部对以上提交的执行情况进行具体分析，并根据分析结果在本企业全面预算管理体系中做出一些调整和改变。此外，云南白药公司内部会定期或不定期对其预算开展内部审计，力求发现预算存在的不足之处，并将内审结果向总公司汇报，总公司再针对有问题的部门进行专门审计。

三、云南白药公司实施全面预算管理的问题

1.全面预算组织结构不健全

首先，目前云南白药公司已经意识到了全面预算管理的重要性，开始尝试这种管理体系，但在建立之初公司领导层就未设立专门的预算管理委员会，认为预算管理的执行仅与财务部门有关，其余部门没有必要参与其中，在每年编制预算时也仅以总公司下达的预算要求为依据。虽然其已经设置了资金预算管理中心来承担一部分的管理职责，但这样是远远不够的，没有一个专门的、权威的全面预算管理机构来进行统筹规划，就使得其制定的预算管理机制缺乏严谨性。其次，由于云南白药公司没有设置专门的预算管理部门，其预算案只能由各单位的财务部门负责人来进行审批，导致企业内部很难实现职位牵制，无法发挥其监督和制约的作用。最后，由于公司缺少预算专职部门，其和预算相关联的日常管理活动就需要公司及其子公司的总经理来组织实施，导致预算管理活动的专业性不能得到保证。

2.全面预算编制方法不严谨

云南白药公司目前仍然采用增量预算的编制方法，其蕴含着企业未来生产销售量不会变化的假设，即用企业过去期间的预算量或实际业务量加上适当的成本费用来确定预算，这种落后的预算编制方法显然无法应对瞬息万变的医药市场。一方面，云南白药公司作为行业龙头企业，其2016—2021年采购和生产环节的营运资金长期紧张，造成这种情况的原因归根结底是由于企业对于采购和生产环节的预算编制不严谨，使得其外部资金占用过多，长此以往势必会导致企业偿债能力下降，影响产品供应链的稳定；另一方面，云南白药公司在进行销售预算编制时仅考虑到企业的资金管理，并未考虑到产品支出时间、存货流动及其他具体项目的实际情况，导致公司一直以来产成品存货积压情况严重，加大了存货储藏的复杂性和管理成本。由于云南白药公司还没有充分地发挥出全面预算管理的优势，包括采购、生产和销售各个环节的优势，这就在一定程度上降低了企业的管理水平。

3.全面预算执行力度不到位

为了准确掌握企业的总体目标，云南白药公司预算方案的制定以从上至下为宗旨，预算考核责任的最末端层级为各个部门负责人，而其实际执行者，即基层员工在进行预算工作时并不清楚自己承担的责任目标，把目标建议值仅当作数字摆设，在进行预算差异分析时也敷衍了事，导致公司的全面预算执行力度弱，这也是企业实际支出和预算出现偏差的主要原因。此外，云南白药公司对预算的把控不严格，其预算相关人员往往忽视预算控制的意义，没有充分发挥其审查职能，主要表现在：第一，当预算实际发生费用快要达到预算标准线时，预算管理人员对于预算调整只是进行统计备查，并未提醒以及上报领导小组；第二，公司财务审核人员面对各部门报销费用超过当年预算的情形时，并未及时发出超支预警，而是继续报销超支部分。长此以往，各个职能部门也认为预算管理流于形式，这就在一定程度上削弱了预算管理的刚性，造成预算差异。

4.全面预算激励制度不完善

云南白药公司属于传统制药企业，主要采用预算考评机制来评价预算的执行情况，由下属财务部定期或不定期对自身预算进行内部审计，并对结果实施考评激励制度。目前集团已经建立了较为完善的预算考评机制，但其激励效果还未达到理想的状态，这主要表现在两个方面。一是云南白药公司对预算考评和激励机制的执行采用分权政策，也就是集团中各个分公司自行制定其激励制度，导致集团内员工激励机制参差不齐、管理混乱，而部分子公司仍存在缺少正向激励的现象，表现在对未完成预算指标的员工采取惩罚措施，却忽略预算达标甚至超标的员工，导致员工失去了工作动力。二是云南白药公司仍拘泥于国有企业薪酬体系，目前其薪酬水平仍低于市场中同等规模的企业，其所制定的预算激励制度还没有摆脱“铁饭碗”“福利平均”等国有经营体系思想的限制，员工薪酬水平与其预算工作完成量关联度低，導致公司内部人才外流，而老员工也更多选择安稳状态，很难激活公司人才的创造性。

四、完善云南白药公司全面预算管理的解决措施

1.健全全面预算组织架构

云南白药公司完善全面预算管理首先应注重全面预算中“全面”这一特性，这意味着云南白药总公司在制定、执行全面预算中应该强化全面预算管理意识，即全方面、全过程，全视角利用财务资源达成企业战略。在此背景下，云南白药公司应该设置专门的预算管理部门，在其组织架构中，该部门既应该包括总公司管理部门，也应该包括子公司管理部门，其中子公司预算管理部门归属总公司部门统一协调管理。总公司预算部门应直接归属董事会，依据公司发展战略进行总预算的编制、管理与各子公司预算的分配、审核。而子公司预算部门主要负责编制其子公司的预算，并向总公司预算部门报备。此外，子公司预算部门还需承担监督子公司执行预算这一职责，当存在突发情况时子公司预算管理机构亦应及时与职能部门沟通并及时调整预算，将以往的“事后评审”模式逐渐转型为“事前参与”模式。总公司与子公司预算管理部门应依据预算内容分别设立四大分部门，包括成本预算管理部、资金预算管理部、投资预算管理部、费用预算管理部，集团总公司的分部门负责管理所有子公司的分部，从而实现总公司对子公司预算的全面监管。

2.改进全面预算编制方法

云南白药公司以往的增量预算编制方法过于落后，缺乏随市场变化而变化的灵活性，其中以生产采购预算和销售预算最为明显，故云南白药公司应该在采购生产和销售这两个环节上着重进行预算编制方法的完善。针对生产预算的编制，虽然营运资金本不属于生产预算编制的范围，但是由于云南白药公司长期以来因营运资金不足而出现赤字，因此应该扩大生产采购预算的编制范围，将营运资金纳入预算编制，在其预算管理中着重注意收支、融资、成本情况，然后将计划落实到各个相关部门负责人，分配好职责，同时成立一个专门的营运资金预算督查小组，严格把控营运资金的收支情况。此外，还应提高生产预算与销售预算的关联度，建立滚动销售预算模型，即以季度为预算期，在保留安全存货量的条件下，根据实际情况做到销售多少就生产多少，避免存货积压与资金占用。在完善销售预算编制方法方面，云南白药公司也要做到长期与短期并重，即同时设立长期销售预算与短期销售预算。长期预算编制应注重与企业战略相结合，而短期销售预算编制应注重通过一线销售人员充分调研市场条件、客户偏好等，并将以上因素分析整理后纳入短期预算编制。

3.加强全面预算执行力度

预算要重编制，更要重执行。一方面，云南白药公司的各个预算责任单位需充分落实公司下达的预算指标，对基层员工进行预算讲解，将公司下达的年度预算目标分解至各部门、岗位、人员，同时制定详细的预算方案，包括完成目标的途径和方法、需要完成的事项及目的、完成标准、完成时间与执行人，在执行过程中，如出现环境等影响目标完成的因素，需及时与上级沟通寻找解决办法，必要时申请进行预算调整；另一方面，云南白药公司需要建立规范的预算制度。当相关部门上报预算调整审批时，应严格按照申请—审议—批准的流程进行，申请人员需填写预算调整审批表并注明预算的调整原因、调整额度、调整项目，依次由主管部门负责人、总经理、董事长签字审批后方可进行预算调整。到报销日时，财务审核人员也要针对各部门超支费用（报销费超出预算费的部分）做出警告。这样，相关部门才能对预算的执行加以重视，提升预算管理的工作效用。

4.完善全面预算激励机制

为了使预算目标贯彻执行，充分调动员工积极性，云南白药公司激励机制的完善应该从统一奖惩标准和优化激励政策两个方面来进行。在统一奖惩标准方面，总公司应该对“集权”和“分权”做出权衡，不再充当评审者的角色，而应该收回下属的部分权利，由集团总预算管理部门制定统一的激励标准，制定时要注意奖惩并存，对预算达标或超额的情况同样采取精神鼓励和物质奖励等相关举措，同时预算委员会要统一实施考核和激励机制，以此将预算激励制度放在一个重要且让人信服的位置，来实现员工与企业的双赢。在优化激励政策方面，云南白药公司应对普通员工同样进行薪酬体系改革，将预算指标的完成情况纳入其中，工资构成优化为基础薪资（员工基础工资）、短期激励（个人超额完成预算指标）、激励基金（部门或分公司超额完成预算指标）和长期激励（个人或部门连续年度超额完成预算指标）四个部分，通过短、中、长期激励模式相互配合，来实现岗位价值贡献与预算工作完成量的密切联系，使得员工的薪酬水平更接近市场，通过足够有吸引力的预算指标激励政策来避免人才流失，保障企业长期发展。

参考文献：

[1]庞涵.人力资源绩效考核的创新[J].今日财富（中国知识产权），2023（2）：140-142.

[2]秦健.云南白药股权激励对财务绩效的影响研究[D].昆明：云南财经大学，2023.

[3]安慧.O2O模式下云南白药营运资金管理效果研究[D].青岛：青岛科技大学，2021.

[4]李慧，许甲强.以全面预算管理推进企业集团管理水平——基于YK集团的案例分析[J].中国证券期货，2013（4）： 84-85.

[5]王丽.SH医药公司全面预算管理优化研究[D].长春：吉林财经大学，2022.