打破招聘盲区，实现人岗匹配

尹佳丽

招聘是一个相对宽泛的概念，又称人员招聘、人力资源的获取、人力资源吸引与招聘等，笔者此处采用管理学者彭剑锋的相关定义，认为招聘是根据组织战略和人力资源规划的要求，通过各种渠道识别、选取、发掘有价值的员工的过程。然而在實践中，员工招聘经常会陷入不同的盲区，例如岗位设置单一、双轨用工无法同工同酬、缺乏工资绩效激励的配套激励政策、人力资源招聘规划不科学、岗位工作描述说明不详细、人才招聘工作流程不规范、内部员工缺乏晋升的通道等。本文重点探讨两类盲区，一是面试官本身的误区，二是企业本身的误区，并尝试提出解决方案。

●不具备正确提问与信息挖掘的能力

面试官倾向于以下三类非正式提问的方式：一是直觉判断式提问。这类错误在于面试官极度自信于自身的“识人”功力而忽视了“人是可以测量的”这一甄选前提，最终导致善于伪装的应聘者通过面试。二是压力审讯式提问。这类提问类似于压力面试，但它未曾结合人选及岗位的特点选取与调整提问风格，导致承压能力较强的应聘者较易通过面试，但其与岗位是否匹配却较难确定。三是海绵吸收式提问。这类提问的特点在于最大限度地获取面试人的信息，最终难以招募与岗位日常工作场景匹配的人选。这三种提问方式，能在一定程度上挖掘应聘者的相关信息，但或是仅依靠直觉挖掘的信息过少；或是信息过多但却不符/超出岗位所需，并未得到有效信息。

打破盲区技巧：

1.开放性提问

如：“你对当前的行业现状有什么看法？”“你对这个项目有怎样的理解？”

2.假设性提问

如：“如果这个项目交给你，你首先应该做什么？”

3.引导性提问

主要用于征询面试人员的某些意向、需要或一些较为肯定的回答。问话的目的在于引导应聘者给出你所希望的答案。

●无意识产生且尚未克服的面试偏见

由于一些企业尚未建立面试官岗前培训制度，面试官在进行面试评价时难以克服偏见与误差。这种面试偏见主要包括近因效应、先入为主、刻板印象、顺序错位、以偏概全等。

打破盲区技巧：

1.刻意练习

面试是需要一定技巧的，需要对问题话述进行反复练习，才能在话述的基础上，问出更有含金量的问题，挖掘更有价值的信息。

2.增强使命感

面试的使命是为企业遴选优秀的人才，而不是仅凭个人喜好选择或弃录。

●企业战略与招聘策略层面的误区

企业的招聘工作应具有战略视角，通过人力资源战略对于企业战略的分解与承接，确定招聘策略，并让招聘策略成为企业招聘工作的基点。

对于招聘工作而言，岗位分析、人力资源规划与建立能力素质模型是招聘的组织基础，任何一部分的缺位都将导致招聘难以实现战略目标。但遗憾的是，基于实践观察，一些企业在招聘工作启动前并未完成上述三类组织基础性工作。

打破盲区技巧：

1.明确岗位职责

工作分析是人力资源工作的基础，要形成工作说明书，并将其作为落地指导。企业外部招聘的背景主要可分为两类情形：一是人员流动造成的职位空缺，二是业务发展带来的职位新增。人员流动造成的职位空缺，工作职责相对明晰，但也普遍存在人员的话语权高于职责边界的情况。至于业务发展带来的职位新增情形，新增职位的职责边界往往较弱，往往变成空白地带的填充物与不伦不类的大杂烩。

2.做好人力资源规划与年度招聘计划

招聘不是岗位今天缺人，明人就急着招聘，这样会导致“急而广试”与“拖而不决”的双重矛盾。因此企业要在年初就制定出全年招聘计划，避免出现临时性招募情形。企业在制定全年招聘工作计划前，要盘点企业内部人力资源现状、明确企业人力资源配置原则。只要提出需求，就选择开展招聘工作。结合招聘实践来看，如果人力资源规划与年度招聘计划合理，在企业业务部门与专业条线有人员需求时，就能在很大程度上保证人员尽快就位，保证各相关部门开展工作。

3.建立胜任力模型

胜任力模型是指为完成某项工作、达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同胜任力要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。胜任力模型能够体现出职位的内在要求，为甄选匹配人员提供有力依据。建立岗位胜任力模式，可以避免在招聘的过程中对应聘者的能力素质要求远高于岗位本身所需的任职资格，甚至过于理想化。

●人员招募程序层面的误区

一些企业未清晰认识到招聘轮次与招聘效果的强相关特征，在招聘时未根据岗位需求、人选特点设置适宜的招聘轮次以进行全方位的考察了解。甚至有一部分企业仅设置小组群面的轮次组织开展招募工作，存有“一面定终身”的浮躁心态。此外，漠视招聘评估，招聘无法闭环，导致招聘工作难以持续改进。结合招聘实践看，因招聘评估工作流程复杂、难度较高，企业普遍较少开展评估工作。企业对自身招聘工作的回顾与分析已然缺失，更无法涉及招聘评估的引申与展望环节，即人才库与人才地图是否形成、竞争对手的招聘优劣势如何、本企业本次招聘是否取胜以及取胜原因、意向应聘者群体的求职偏好等等。

打破盲区技巧：

1.设置适宜的招聘轮次，消除浮躁心态

适宜轮次的设置意味着尽可能多的沟通和全方位的考察，这对于招募工作具有重要意义。首先，在面试轮次的安排方面，一般来说最多安排三轮，即初试、复试、终试，超过三轮的就应当对面试流程进行简化，调整到三轮为止。其次，也可以对面试的授权进行调整，如哪类岗位到哪一个层级即可，无须全部都到最高级的面试官，通过面试授权，梳理公司的面试流程安排。最后，面试轮次不是越少越好，面试也不是越快越好。一轮一轮的面试沟通，对候选人而言，也是一次又一次深化加入企业的信心的过程，过于容易得到的offer有时候反而更轻易放弃。一轮又一轮的面试，能让企业更加全面地了解候选人，也避免企业过于急切做出错误的判断。

2.建设人才画像，缩短招聘周期

人才画像具有行业、企业、岗位与时间坐标等物理特征和动机需求、个性文化、能力素质等化学特征。画像要素越完整、越清晰，招聘周期越能相应缩短，越有助于招聘推进。面试对应岗位的时候，可以逐项细化，综合对比，通过人才画像把候选人更加具象化，以帮助企业更精准招聘。相比“有一定的行业经验”这句描述，人才画像从基础的个人信息、跳槽频率到行业的工作经历都做了具体的细化，每一个人才需求点都能具象化。

●做好招聘评估，打造招聘闭环

招聘评估是招聘工作程序的最后一环，也是招聘工作经验累积的关键一招。一次合理的、科学的、完善的招聘效果评估主要从招聘周期、用人部门满意度、招聘成功率、招聘达成率以及招聘成本五个方面进行。

招聘周期越短，说明招聘工作效率越高，越能更好地配合用人部门的工作。

用人部门的满意度主要体现在两个方面：招聘工作的效率、招聘员工的质量。招聘效率不高，会对用人部门的满意度造成一定的影响。而招聘员工的质量会直接影响用人部门对HR部门的看法，这里所谓的质量，主要体现在员工与岗位的契合度、工作态度和能力等。招聘效率和员工质量都很关键。相对而言，招聘员工质量高，能够较好地弥补效率的不足，也能提升HR部门的价值和形象。

招聘成功率主要是指实际成功录用的人数与面试人数的比例。招聘成功率越高，说明HR的工作越有效，但选择适合的招聘渠道是前提。

招聘达成率是指实际到岗人数与计划招聘人数的比例，主要通过人均招聘费用、员工录用率、应聘者比率三个指标来呈现。

招聘成本是指招聘一个职位所花费的费用，包含显性成本和隐性成本。显性成本主要包括招聘策划费用、内外部推荐奖金、背景调查费用等。隐性成本主要包括人员不合适的替换、员工的沟通成本、内部协商等成本。

招聘评估工作应包括成本评估、录用人员效果评估、招聘效率评估三方面，评估流程应包括评估准备阶段、评估实施阶段、形成评估报告等诸多环节。

总之，要招聘人岗匹配的人才，企业和面试官自身的创新是必要的，招聘工作不能固守思维，要冲破招聘的盲区，谋求组织的有效运行和绩效的健康发展。

作者单位 国寿金石资产管理有限公司